Jokaisen johtajan on tärkeää jatkuvasti arvioida itseään johtajana sekä tavoitteellisella tasolla että myös käytännön tasolla, jotta hän kykenisi toimimaan johtajana mahdollisimman hyvin. On tärkeää muistaa, että johtajuus ei saa olla vain pelkkä ulkokohtainen rooli, hieno titteli tai komea työsuhdeauto, vaan sen on perustuttava selkeään valintaan, jonka perustana on oltava hyvin harkittu päätös toimia johtajana. Parhaille johtajille on ominaista se, että he jatkuvasti pyrkivät olemaan vielä parempia johtajia. Lisäksi he pyrkivät pysymään erossa ”keskiveromassasta” päättämällä olevansa erilaisia kuin muut. Yksinkertaisesti sanottuna heidän päätavoitteensa on johtaa hyvin! Itse asiassa jokaisen johtajan tulisi jatkuvasti pyrkiä tiedostamaan johtajana toimiessaan, että miten heidän työntekijänsä, kollegansa ja esimiehensä kokevat hänet johtajana. Johtaja ei voi elää missään kuplassa, vaan hänen on jatkuvasti sekä aidon ja syvällisen itsearvioinnin avulla että myös muilta saadun rehellisen palautteen avulla kyettävä kehittämään itseään ja osaamistaan. Johtaminen on jatkuvaa kasvamista!
”Henkilökohtaiset johtamisvajeet voidaan jakaa kolmeen osa-alueeseen”
Olisi upeaa, jos kaikki johtajat olisivat täydellisiä, mutta näin ei tietenkään asia voi olla. Tämän takia johtamisen yhteydessä pitää puhua myös johtajan kykyihin ja taitoihin liittyvistä johtamisvajeista. Johtamisvajeella tarkoitetaankin sitä, että johtajuudessa on olemassa erilaisia taito- ja osaamisvajeita, joita voidaan tarkastella niin yksilötasolla kuin myös organisaatiotasolla. Yksilötasolla johtamisvajeet on mahdollista jakaa kolmeen osa-alueeseen. Ensimmäistä voidaan kutsua kehitysvajeeksi. Tällä tarkoitetaan sitä, miten paljon johtaja arvioi nykytilanteessa käyttävänsä johtamiskykyjään ja -taitojaan suhteessa siihen, miten hän voisi niitä potentiaalisesti hyödyntää. Tämän johtamisvajeen täsmällinen tiedostaminen ilmaisee sen näkeekö johtaja johtajuutensa päämääränä vai jatkuvana kehitysprosessina. Samalla se kertoo, kasvaako hän johtajana ja kehittääkö siinä yhteydessä jatkuvasti johtamistaitojaan vai seuraako hän vähimmän vaivannäön polkua ja jää tyytyväisenä makaamaan laakereilleen. Tämän jälkimmäisen vaihtoehdon sisäistänyt johtaja on mahdottoman huono valinta etenkin niille kasvaville organisaatioille, jotka pyrkivät jatkuvasti kehittämään omaan toimintaansa.
Toista johtamisvajeen osa-aluetta voidaan kutsua vaikutusvaltavajeeksi. Tässä yhteydessä vaikutusvaltavajeella tarkoitetaan sitä eroa johtajuusarvioinneissa, mitkä syntyvät johtajan itsearvioinnin ja muiden vastaavalla tasolla toimivien kollegojen antamien arviointien välillä. Kun johtaja ymmärtää näiden arviointien väliset erot ja niihin vaikuttaneet syyt sekä haluaa tehdä jotain asialle, kykenee hän vähitellen rakentamaan tehokkaan verkoston ympärilleen. Sen sijaan ne johtajat, jotka eivät luota ja kunnioita omia kollegoitaan, eivät kykene herättämään sellaista vaikutusvaltaa verkostossaan, joka kykenisi antamaan hänen toimintaansa ja johtajuuteensa riittävää kollegiaalista tukea ja tehokkuutta.
Kolmantena johtajuusvajeen osa-alueena voidaan pitää todellisuusvajetta. Tällä tarkoitetaan eroa siinä, millaisena johtaja pitää itseään ja millaisena taas hänen johdettavansa kokevat hänet ihmisenä ja esimiehenä. Johtaja, joka menettää työntekijöittensä uskon ja luottamuksen itseensä sekä johtajuuteensa, ei kykene pitämään palveluksessaan ja houkuttelemaan organisaatioonsa sellaisia kykyjä, jotka pitävät tärkeänä toimivaa ja ihmislähtöistä yritys- ja johtamiskulttuuria. Tämä johtaa varsin nopeasti työyhteisön henkiseen taantumiseen ja lopulta toiminnan tehokkuuden heikkenemiseen.
”Organisaation toimialasta riippumatta kriittiset johtamiskompetentit ja niihin liittyvät vajeet ovat yllättävän samankaltaisia suomalaisissa organisaatioissa”
Johtamisvajetta voidaan tarkastella myös organisaatiotasolla. Olen usein asiakkaitteni, erityisesti organisaatioiden johtajien ja henkilöstöjohdon, kanssa keskustellut siitä, että mitä ovat heidän organisaatioittensa kriittisiä johtamiskompetensseja sekä niihin liittyviä johtamisvajeita. Hieman yllättävääkin kyllä olen havainnut, että organisaatioiden toimialoista riippumatta asiakkaitteni vastaukset näihin kysymyksiin ovat varsin samansuuntaisia. Seuraavat viisi johtajuuskompetenssia sekä niiden vajeet ovat usein nousseet esiin keskusteluissani.
Yksi kriittinen johtamiskompetenssi liittyy selvästi talenttien eli kykyjen tunnistamiseen ja heidän taitojensa kehittämiseensä organisaatiossa. Tällaisten kykyjen löytäminen on kullanarvoista tietoja jokaiselle organisaatiolle ja heidän toimintansa kehittämiselle. Tämän vuoksi onkin tärkeää ymmärtää ja luoda näille talenteille sellaisia urapolkuja, jotka auttavat heitä saavuttamaan omat uratavoitteensa. Tässä yhteydessä on tärkeää samalla varmistamaa, että nämä uratavoitteet tukevat myös organisaatioiden tavoitteiden toteutumista. Olen havainnut, että monissa organisaatioissa tässä osa-alueessa on selvästi johtamisvajetta. Näissä organisaatioissa ei kiinnitetä tarpeeksi huomiota talenttien löytämiseen. Näin monet potentiaaliset kyvyt jäävät tunnistamatta sekä heidän osaamisensa hyödyntämättä.
Toinen kriittinen johtajuuskompetenssi organisaatioissa on yhteydessä erilaisuuden arvostamiseen. Hyvän johtamiskulttuurin sisäistäneissä organisaatioissa kyetään tunnistamaan ja arvostamaan monimuotoisuutta. Nämä työyhteisöt arvostavat eri kulttuureista tulevia, eri-ikäisiä, erilaisen taustan omaavia sekä eri sukupuolta olevia ihmisiä. Näissä organisaatioissa johtajat ymmärtävät erilaisuuden voiman ja merkityksen koko organisaation toiminnalle ja tehokkuudelle. Meillä Suomessa tämä monimuotoisuuden ja erilaisuuden ymmärtäminen on vielä selvästi johtamisvaje, mikä näkyy erityisesti organisaatioiden rekrytointiprosesseissa. Esimerkkinä tässä voi vaikka mainita monissa organisaatioissa esiintyvä räikeä ikäsyrjintä rekrytoinneissa.
Kolmantena kriittisenä johtamiskomponenttina voidaan pitää paremman itsetuntemuksen ja itsensä arvostamisen näkymistä käytännön johtamistyössä. Suomessakin paljon puhutaan itsensä johtamisesta sekä itsetuntemuksen merkityksestä johtajuudessa, mutta olen havainnut, että aina näiden asioiden merkitystä ei vielä tarpeeksi ymmärretä. Jotta tähän osa-alueeseen saisi lisää ”potkua”, kaikissa organisaatioissa tulisi olla toimiva palautekulttuuri ja -järjestelmä, mikä tukee palautteen antamista sekä sen vastaanottamista. Tämä ei kuitenkaan vielä riitä, vaan jokaisen johtajan, samoin kuin kaikkien työntekijöidenkin, pitäisi osata vielä nykyistä paremmin hyödyntämään vastaanottamaansa palautetta oman itsetuntemuksensa lisäämisessä sekä erityisesti saatujen oivallusten käytäntöihin saamisessa. Tässä johtamisen osa-alueessa on vielä paljon työtä.
Neljäs kriittinen johtamiskompetenssialue liittyy muutoksiin, niiden ennakointiin ja niihin sopeutumiseen. Muutosjohtamistahan on toitotettu joka torvesta viime vuosien aikana jonain ihmeellisenä asiana, vaikka sen pitäisi kuulua nykyisen jatkuvan muutoksen aikana jokaisen esimiehen ja johtajan normaaleihin johtamiskäytäntöihin. Tämän vuoksi jokaisen johtajan tuleekin kyetä asennoitumaan muutoksiin ilman turhia ennakkoluuloja sekä tarvittaessa muuttamaan käyttäytymistään muuttuvien olosuhteiden, vaatimusten ja tilanteiden mukaiseksi. No, tämä on tietysti helpommin sanottu kuin tehty, sillä meillä ihmisillä on luontainen taipumus pidättäytyä status quo -tilanteissa ja kavahtaa kaikenlaisia tästä normitilasta poikkeavia muutoksia. Tässäkin osa-alueessa on monissa organisaatioissa ja johtajissa paljon tekemistä.
Viidentenä usein keskusteluissani esiin tulleena alueena on tehokkaiden tiimien rakentaminen. Tässä tavoitteena on siis kehittää vahvoja tiimejä, jotka kykenevät tehokkaasti hyödyntämään omien jäsentensä taitoja saavuttaakseen tiimitavoitteensa. Tiimityöstä, tiimien rakentamisesta ja tiimijohtamisesta on meillä Suomessa puhuttu ahkerasti jo 1990-luvulta saakka, mutta vieläkin tällä alueella on selvästi paljon tekemistä. Johtajien tehtävänä on luoda organisaatioihinsa tiimimyönteinen ilmapiiri, johtaa ja mahdollistaa tehokkaasti tiimien toimintaa sekä antaa tiimeille hyvät työkalut tehtäviensä suorittamiseen. Tämän luulisi jo nykyaikana olevan aivan luonnollista toimintaa, mutta käytännössä lukuisissa organisaatioissa on havaittavissa tälläkin johtamisen osa-alueella suuria ongelmia.
”Tärkeimmät johtamisvajeet liittyvät monin tavoin ihmisten välisiin suhteisiin ja tunneälyyn”
Nämä edellä mainitut johtamiskompetenssit ja -vajeet ovat tulleet siis esille keskusteluissani johtajien kanssa, vaikka itsekin toki olen pitkälle samaa mieltä heidän kanssaan. Nämä mielipiteet ovat vahvistaneet omia havaintojani toimiessani konsulttina erilaisissa organisaatioissa. Mielenkiintoista em. listauksessa on se, että mainitut johtamisvajeet liittyvät monin tavoin ihmisten välisiin vuorovaikutussuhteisiin ja tunneälyyn. Tähän listaan eivät sisälly mukaan johtamisen ns. ”kovat tekijät”, kuten esimerkiksi bisnesäly, talousasioiden hallinta, strateginen ajattelu, tulossuuntautuneisuus tai kovien päätösten toimeenpano, vaan ne kaikki liittyvät johtamisen ”pehmeisiin” arvoihin. Tietenkin tässä yhteydessä on hyvä muistaa, että tietenkään johtamisen pehmeitä ja kovia arvoja ei voi käsitellä erillään, vaan ne molemmat parhaimmillaan tukevat toisiaan ja kokonaisuuden hallintaa. Hyvän johtajan on hallittava nämä molemmat puolet johtamisessaan.
Meillä Suomessa johtamisen pehmeistä arvoista puhuminen on vielä jostain syystä tahmeaa. Tämä on sikäli ihmeellistä, sillä muistan lukeneeni jostain tutkimuksesta, että uuden johtajan kohdalla tärkein tekijä hänen onnistumiselleen tai epäonnistumiselleen tehtävässään on hänen kykynsä kehittää sekä yksilöitten välisiä että tiimien välisiä suhteita. Itse asiassa tämä sama asia on tullut selkeästi esille myös keskusteluissani johtajien kanssa.
”Rehellisen ja kriittisen palautteen saaminen ja sen oikea vastaanottaminen ovat tärkeitä johtajan ja koko organisaation kehittymiselle”
Kuten jo aikaisemmin on tullut esille, niin paitsi että johtajan on tärkeää tunnistaa omat johtamistaitonsa sekä vahvuutensa toimia johtajana, on hänen tunnistettava myös sekä omat että koko organisaation johtamisvajeet. Lisäksi hän on pohdittava myös tulevaisuutta. Amerikkalaisen johtamiseen erikoistuneen tutkimuslaitoksen Center for Creative Leadership (CCL) mukaan yhdeksää johtamistaitoa voidaan pitää organisaatioiden toiminnalle ja sen jatkuvuudelle tärkeimpinä taitoina jo nyt, mutta erityisesti tulevaisuudessa. Nämä taidot ovat muutosjohtaminen, inspiroiva sitouttaminen, itsetuntemus, kyky luoda yhteistyöverkostoja, henkilöstöjohtaminen, strateginen näkemys, strateginen suunnittelu, osallistava johtaminen sekä kyky oppia nopeasti. CCL:n mukaan nykyjohtajat eivät ole tarpeeksi valmistautuneita tulevaisuuteen. Heidän tutkimustensa mukaan useimpien johtajien kyvyt ovat riittämättömiä kohtaamaan tulevaisuuden johtamisen vaatimuksia. Tämä tulee esiin siten, että neljä tärkeintä tulevaisuuden johtamisessa tarvittavaa taitoa – inspiroiva sitouttaminen, henkilöstöjohtaminen, strateginen suunnittelu ja muutosjohtaminen – kuuluvat nykyjohtajien heikoimpien pätevyysalueiden joukkoon. Näitä johtamisvajeita esiintyy CCL:n tutkimusten mukaan erityisesti korkeaa koulutustasoa edellyttävillä toimialoilla. Muita johtamistaitoja, joissa on havaittavissa selkeitä johtamisvajeita, ovat henkilöstöjohtaminen ja itsetuntemus.
Vaikka johtamisvajeitten ratkaiseminen ehkä tuntuukin ensin hankalalta, niin tilanne ei kuitenkaan ole niin lohduton kuin miltä se ehkä ensivaikutelmalta tuntuu. Niihin on mahdollista vaikuttaa, tosin rankkaa työntekemistä se kyllä edellyttää. Tärkeimmät vaikutuskeinot liittyvät uusien johtajien ja henkilöstön oikeanlaiseen rekrytointiin sekä jo olemassa olevan henkilöstön ja johdon tehokkaaseen valmentamiseen ja sparraamiseen. Se on kuitenkin hyvä muistaa, että nopeita tuloksia on turha odottaa. Työ johtamisvajeiden voittamiseksi vaatii aikaa, mutta tuo työ ja vaiva maksavat kyllä itsensä takaisin. Näin tekemällä on mahdollista saada organisaatio viritettyä huippukuntoon.
Esa Lehtinen
Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse esa.lehtinen@kec.fi