Kuten olen jo monissa aikaisemmissa kirjoituksissani maininnutkin, organisaation kulttuuri muodostuu yhteisistä arvoista, asenteista, laatustandardeista, toimintamalleista ja uskomuksista, jotka luonnehtivat organisaation jäseniä sekä määrittelevät organisaation luonnetta. Organisaatiokulttuuri nivoutuu syvälle organisaation tavoitteisiin, strategioihin sekä rakenteeseen. Tämän takia se heijastuu työntekijöille, asiakkaille, sijoittajille sekä myös muille organisaation sidosryhmille. Näin ollen kulttuuria voidaan pitää oleellisena komponenttina jokaisen organisaation epäonnistumisissa tai vaihtoehtoisesti sen menestymisessä.
”Organisaatiossa vallitseva kulttuuri vaikuttaa organisaation päivittäiseen toimintaan”
Vaikka jokaisen organisaation johdon toiveena ja tavoitteena on, että organisaatiossa vallitsee yhtenäinen kulttuuri, käytännössä kuitenkin monissa organisaatiossa ns. ”imagokulttuuri” ja todellinen kulttuuri ovat aivan eri paria. Tämä tulee hyvin näkyviin tarkastelemalla organisaation arvoja. Jos nimittäin kiiltokuvamaisesti ilmaistut ”toivearvot” ovat aivan eri asioita kuin todelliset, käytännössä näkyvät, arvot, edetään täydellisessä arvosekasotkussa. Lopputuloksena tästä sotkusta on se, että todelliset arvot nousevat ”voittava” arvojen välisen kilpailun. Tällä tosiasialla on paljon merkitystä, sillä organisaatiossa vallitseva kulttuuri näkyy organisaation päivittäisessä toiminnassa ja käytännöissä. Terve organisaatiokulttuuri lisää työntekijöiden sitoutumista, viihtymistä ja tätä kautta myös tuottavuutta, kun taas epäterve kulttuuri voi estää organisaation kasvua tai jopa myötävaikuttaa jatkuviin epäonnistumisiin. Näiden kahden kulttuurin ero on siinä, että terveessä kulttuurissa työntekijät kokevat olevansa tärkeä osa yhteisöä. He saavat tyydytystä siitä, että kykenevät omalla panoksellaan vaikuttamaan koko omaa organisaatiotaan menestymään. Kun työntekijät kokevat olevansa osallisia yhteisessä ponnistuksessa kohti menestystä, lisää se organisaation tuotteiden ja palvelun laatua sekä sitä kautta myös asiakastyytyväisyyttä. Sen sijaan epäterveessä kulttuurissa työntekijät eivät koe yhteisöllisyyttä ja samaistumista omaan työpaikkaansa. He ajattelevat olevansa henkisesti aivan yksin. Tämä johtaa siihen, että työntekijät toimivat itsekkäästi ja ajattelevat pelkästään omien tarpeittensa täyttämistä. Näin he tekevät pelkästään minimitavoitteisiin juuri ja juuri rimaa hipoen vaadittavan työmäärän, jos sitäkään. Tämä johtaa siihen, että organisaation tuottavuus ja tehokkuus laahaavat alle tavoitteiden.
”On tärkeää, että organisaatiokulttuuri on muuntumiskykyinen ja avoin kehittämiseen”
Kulttuuri vaikuttaa organisaation kaikkeen toimintaan, aina julkisesta imagosta ja maineesta työntekijöiden työtyytyväisyyteen. Koska panoksena on niin paljon, on tärkeää, että organisaatiokulttuuri on muuntumiskykyinen ja avoin kehittämiseen. Vaikka ei ole olemassa kahta täysin samanlaista organisaatiokulttuuria, voidaan organisaatiokulttuurit määritellä tiettyjen kriteerien avulla kuuluvan viiteen erilaiseen ryhmään. Usein organisaation toimialalla on vaikutusta kulttuurin sijoittumiseen tiettyyn lokeroon, mutta tämä ei kuitenkaan tarkoita sitä, ettei kulttuuria voisi muuttaa. Onneksi siis kulttuurit eivät ole staattisia, vaan enemmänkin kehittyviä. Seuraavaa jaottelua lukiessa on kuitenkin hyvä muistaa, että mikään seuraavista kategorioista ei ole pelkästään hyvä tai huono, vaan kaikissa on sekä plussia että miinuksia. Ehkä tärkeintä kuitenkin on se, että toivottavasti jaottelu antaa kaikille edes jonkinlaisen kuvan siitä, mihin kategoriaan, tai kategorioihin, oman organisaation kulttuuri lähinnä kuuluu.
”Yhteisöllistä kulttuuria korostava organisaatio on asettanut työntekijöittensä onnellisuuden tärkeimpien prioriteettien joukkoon”
1. Yhteisöllisyyttä korostava kulttuuri. Yhteisöllistä kulttuuria korostava organisaatio on asettanut työntekijöittensä onnellisuuden tärkeimpien prioriteettiensa joukkoon. Tämä näkyy myös rekrytoinneissa, joissa pääkriteereinä pidetään työntekijän sopivuutta organisaation kulttuuriin taitojen ja kokemuksen jäädessä vasta seuraaviksi kriteereiksi. Pääsyynä tähän ajatteluun on se, että organisaation johdossa on ymmärretty, että onnelliset ja hyvinvoivat työntekijät tuottavat vuorostaan onnellisia ja hyvinvoivia asiakkaita. Yhteisöllisyyttä korostetaan mm. tehokkaan palautejärjestelmän kehittämisellä, yhteisöllisyyttä korostavilla tapahtumilla ja tilaisuuksilla sekä työntekijöiden perhe-elämän huomioimisella työ- ja loma-aikojen suunnittelussa. Yhteisöllisyyttä korostava kulttuuri on tehokkaimmillaan niissä palveluorganisaatioissa, joissa työntekijät ovat tyytyväisiä työpaikkaansa ja työhönsä. Tällöin he myös haluavat osoittaa kiitollisuutensa antamalla asiakkailleen loistavaa palvelua. Tämä on tärkeää, sillä kaikki asiakkaat arvostavat yksilöllistä ja henkilökohtaista palvelua. Mahdollisena riskinä kuitenkin tämänkaltaisessa kulttuurissa on se, että mitä suuremmaksi organisaatio kasvaa, sitä hankalampaa on ylläpitää yhteisöllistä kulttuuria. Tällöin yhteisöllisyyteen pitää muistaa panostaa yhä enemmän.
Yhteisöllisyyttä korostavaan kulttuuriin kuuluu mm. se, että työntekijöillä on toimivia vuorovaikutus- ja yhteistyösuhteita myös muiden kuin oman osastonsa työntekijöihin, työkaverit tapaavat toisinaan myös työajan ulkopuolella, työhyvinvointikyselyt antavat toistuvasti positiivisia tuloksia ilmapiiristä sekä työntekijät ovat ylpeitä työstään ja työpaikastaan myös työpaikkansa ja -aikansa ulkopuolella.
2. Huippusuorituksia korostava kulttuuri. Organisaatiossa, jossa korostetaan huippusuorituksia, on usein toimintaa eteenpäin ajavana visiona maailman muuttaminen. Tämä tapahtuu ottamalla suuria riskejä. Saadessaan tulta siipiensä alle, tämän kaltaiset yritykset kasvavat nopeasti ja aiheuttavat markkinoilla suurta kuohuntaa. Yrityksen asiakkaina on usein lähinnä muita yrityksiä, jotka tarvitsevat eliittiorganisaation tuotteita säilyäkseen mukana uuden kehittämisessä. Osaa näistä yrityksistä voidaan itse asiassa pitää eliittiorganisaation luomuksina. Huippusuorituksia korostavan kulttuurin omaava organisaatio pyrkii aina palkkaamaan kaikkein parhaimpia talentteja melkein hinnalla millä hyvänsä, sillä he pyrkivät koko ajan ylittämään rajoja ja tekemään mahdottomia. Tämän vuoksi huippuorganisaatio tarvitsee työntekijöitä, jotka eivät tyydy nykytilaan, vaan haluavat olla edelläkävijöitä, pioneereja. Mahdollisina ongelmatekijöinä tällaisessa eliittikulttuurissa on se, että loppumaton intohimo ja innokkuus voivat johtaa työntekijöiden keskinäiseen ja veriseen kilpailuun sekä ylikorostuneeseen stressiin ja työpaineisiin, jotka voivat pahimmillaan johtaa jopa loppuunpalamisiin. Näissä organisaatioissa on jatkuvasti panostettava yhteistyön kehittämiseen ihmisten, tiimien ja osastojen välillä, vertaistukiryhmiin sekä stressaantumista estäviin terveys- ja hyvinvointiohjelmiin.
Huippusuorituksia korostavan kulttuurin tunnistaa monista merkeistä, mm. siitä, että työntekijät ovat valmiita kyseenalaistamaan ja kehittämään monia perinteisiä ja totuttuja asioita, työntekijöillä on jatkuva ”työdraivi” päällä ja he ovat valmiita tämän takia työskentelemään pitkiä päiviä, huipputalentit etenevät urallaan nopeasti sekä lisäksi yritykseen on jatkuva virta halukkaita työnhakijoita.
”Titteleillä ja arvoasemilla ei ole paljoakaan merkitystä matalan hierarkian organisaatioissa”
3. Matalan hierarkian kulttuuri. Matalan hierarkian kulttuuri on yleinen startupeissa ja itseohjautuvissa yrityksissä koska se tekee yrityksestä, nopeasti reagoivan, innovatiivisen sekä työntekijöistä yhteistyökykyisen ja -haluisen. Nämä yritykset tyypillisimmillään ovat nuoria ja niillä on tuote tai palvelu, jota ne innokkaasti pyrkivät tarjoamaan asiakkailleen. Matalassa hierarkiassa hyvänä puolena on se, että yritykset ovat joustavia ja ne kykenevät nopeasti muuttumaan saamansa asiakaspalautteen tai markkinatutkimusten tulosten perusteella. Vaikka yritysten pieni koko voi rajoittaa niiden asiakaspalvelukapasiteettia, tekevät ne mitä tahansa pitääkseen asiakkaansa tyytyväisinä. Tämä on ymmärrettävää jo senkin takia, että niiden menestys riippuu täysin tästä kyvystä. Titteleillä ja arvoasemilla ei ole paljoakaan merkitystä matalan hierarkian organisaatioissa. Tärkeintä on, että tieto kulkee nopeasti, suoraan sekä mahdollisimman oikeana ja selkeänä. Pienen yrityksen etuna onkin se, että tieto kulkee ihmiseltä ihmiselle enemmän suoraan henkilökohtaisella tasolla kuin sähköpostin ja muistioiden välityksellä. Mahdollisina riskeinä matalan hierarkian kulttuurin omaksuneissa organisaatioissa on siinä, että niissä voi tulla ongelmia suunnan pitämisessä oikeana ja vakaana. Lisäksi ongelmia voi löytyä myös vastuiden ja vastuualueiden jakaantumisessa. Tämän tyyppisissä organisaatioissa onkin tärkeää rohkaista ihmisiä yhteistyöhön samalla kuitenkin pitäen tavoitteet kirkkaina kaikkien mielessä. Samoin jokaisen työntekijän vastuualueet tulee olla kaikkien mielessä selkeinä. Matala hierarkia ei kuitenkaan saa tarkoittaa anarkiaa, vaan on muistettava, että ylimmällä johdolla on lopullinen vastuu toiminnasta.
Matalan hierarkian kulttuurin tunnusmerkkeinä voidaan pitää mm. sitä, että tiimien jäsenet keskustelevat uusista ideoista myös taukotiloissa, jokainen organisaation jäsen tekee lähes kaikkea, toimitusjohtaja keittää oman kahvinsa sekä jokaisen täytyy todistaa oman tuoteideansa arvo kohdatessaan muiden kritiikkiä.
”Uusien tekniikoiden tuomat haasteet voivat samalla olla myös suuri mahdollisuus oppimiseen ja kasvuun”
4. Perinteisiin lukkiutunut organisaatiokulttuuri. Perinteisiin lukkiutunut organisaatiokulttuuri esiintyy yleensä organisaatioissa, joilla on takanaan pitkä historia ja vahvat perinteet. Niihin on vähitellen muotoutuneet jäykät hierarkiat, nokkimisjärjestykset, kommunikointitavat sekä toimintamallit. Näissä organisaatioissa voi olla toisinaan esimerkiksi tiukka pukeutumiskoodi, pelkkä numeropainotteinen lähestymistapa asioihin sekä riskejä kaihtava päätöksenteko. Vaikka asiakasta pidetäänkin tärkeänä, ei hän välttämättä aina ole tällaisessa organisaatiossa toimivan mielestä oikeassa. Tärkeintä on tällaiselle asiakaspalvelijalle se, mitä jää viivan alle. Onneksi kuitenkaan ei kaikissa tähän kategoriaan kuuluvissa organisaatioissa ole näin pölyttynyttä ja omahyväistä toimintaa sekä kaavoihin kangistuneita ajattelumalleja. Tästä on erityisesti pitänyt huolta alati etenevä digitalisaatio. Monet perinteisiinsä lukkiutuneen kulttuurin organisaatiot ovat omaksuneet uusia viestintämuotoja ja toimivat mm. sosiaalisessa mediassa. Lisäksi niissä on otettu käyttöön monia digitaaliseen maailmaan kuuluvia tekniikoita. Vaikka valtaosassa näissä organisaatioissa on vielä selkeästi määritellyt hierarkiat, monet niistä ovat tajunneet uusien keinojen tuomat mahdollisuudet. Nämä uudet menetelmät usein voivat tehokkaasti sekoittaa näitä kangistuneita hierarkiarajoja. Uusien tekniikoiden tuomat mahdollisuudet ja haasteet voivat samalla olla myös suuri mahdollisuus oppimiseen ja kasvuun. Edellytyksenä tässä tietenkin on se, että organisaatioiden johto ei linnoittaudu norsunluutorneihinsa ja vastusta uudistuksia. Perinteisiin lukkiutuneen kulttuurin organisaatioissa haasteena usein on juuri organisaation jäykkyys sekä hitaus kohdata muutoksia ja kehitystä. Lisäksi jäykkä hierarkkisuus antaa vähän tilaa inspiraatiolla tai uusille kokeiluille. Tämä voi pahimmillaan johtaa siihen, että työntekijöiltä puuttuu intohimo uudistua tai että he jopa pyrkivät vastustamaan kaikkea muutosta. Pahinta, mitä voi tapahtua on mikromanagerointi, joka hävittää työntekijän viimeisenkin innostuksen työhönsä. Jotta tästä kurjuuden kierteestä päästäisiin eroon, on tärkeää saada työntekijät ymmärtämään organisaation suuremmat missiot ja visiot sekä luoda luottamusta työntekijöihin osallistamalla heitä enemmän.
Perinteisen kulttuurin tunnusmerkkeinä voidaan pitää mm. jokaisen osaston ja yksilön toiminnan hallitsemista tiukoilla ohjeistuksilla ja säännöillä, eri osastojen välillä puuttuvasta yhteistyöstä ja vuorovaikutuksesta, liian monen pienenkin päätöksen jättämisestä toimitusjohtajan ratkaistavaksi sekä siitä, että organisaatio on ahdistettu puolustuskannalle toimintaympäristössään.
”Muutos voi tuntua pelottavalta, mutta samalla se voi olla myös hyvä asia”
5. Progressiivinen organisaatiokulttuuri. Tässä progressiivisella kulttuurilla tarkoitetaan murrosvaiheessa olevassa organisaatiossa vallalla olevaa kulttuuria, jossa kulttuuriin vaikuttavat epävarmuus, epäluuloinen odotus tulevaisuudesta sekä vähitellen etenevä kulttuurimuutos. Fuusiot, yrityskaupat tai yhtäkkiset muutokset markkinoilla ja organisaation toimintaympäristössä vaikuttavat kaikki osaltaan progressiiviseen kulttuuriin. Jatkuva epävarmuus on progressiivista kulttuuria määräävä piirre, koska työntekijöillä, ja toisinaan myös johtajilla, ei ole usein hajuakaan, mitä tapahtuu seuraavaksi. Tällaiseen muutoksen kriisiin joutuneen organisaation tilanne ei kuitenkaan vielä ole lohduton, sillä suurista muutoksista aiheutuva epävarmuus voi olla myös suuri mahdollisuus selkeyttää tai jopa uudistaa organisaation missiota, päämäärää ja tavoitteita. Näin on mahdollista antaa vastauksia työntekijöiden tärkeimpiin kysymyksiin. Odotusten hallitseminen ja väärien huhujen mitätöiminen jatkuvan viestinnän avulla ovat organisaation parhaita aseita estää työntekijöitä pakenemasta hukkuvasta laivasta tai kääriytymästä välinpitämättömyyden kaapuun. Muutos voi tietenkin tuntua pelottavalta, mutta samalla se voi olla myös erittäin hyvä asia. Fiksut johtajat ja työntekijät myös ymmärtävät tämän. He ottavat muutoksen haasteena, joka antaa mahdollisuuden tehdä uudistuksia ja saada läpi uusia ideoita. Näin he usein myös kykenevät innostamaan muitakin kollegojaan pysymään mukana. Progressiivisen kulttuurin riskinä on se, että se voi ymmärrettävästi juurruttaa lamaannuttavaa pelkoa työntekijöihin. Jokaista muutosta johtamisessa tai omistajuudessa ei, vaikka ne olisivat hyviäkin asioita yritykselle, aina nähdä hyvänä asiana. Tehokas ja reaaliaikainen viestintä on elintärkeää tällaisessa tilanteessa pelkojen helpottamisessa ja häivyttämisessä. Tällöin on hyvä tilaisuus myös kuunnella työntekijöiden palautetta ja huolia. Lisäksi on pyrittävä huolehtimaan siitä, että huipputalentit jäävät organisaatioon.
Merkkejä progressiivisesta kulttuurista ovat mm. työntekijöiden puheet kovasta kilpailutilanteesta ja mahdollisista yrityskaupoista, henkilöstön suuri vaihtuvuus, sairauspoissaolojen lisääntyminen, yrityksen maksuongelmat sekä markkinoiden muutosten aiheuttamat negatiiviset vaikutukset organisaation tuloksessa.
”Kulttuuriin voidaan myös aktiivisesti vaikuttaa, joko negatiivisesti tai positiivisesti”
Niin, noita eri kulttuurien tunnusmerkkejä kun lukee, voi hyvin todeta, että useimmat löytävät omaan organisaatioonsa sopivia tunnusmerkkejä useammasta kuin yhdestä edellä kerrotusta kategoriasta. Tämä tulos on aivan luonnollinen, koska kuten jo aikaisemmin kerroin, jokaisen organisaation kulttuuri on uniikki asia. Kahta täysin samanlaista kulttuuria ei voi olla olemassa. Sitä paitsi kulttuuri ei ole mikään passiivinen asia, vaan se muuttuu ja kehittyy jatkuvasti, joissakin organisaatioissa hieman hitaammin ja toisissa taas hitaammin. Kulttuuriin on mahdollista myös aktiivisesti vaikuttaa, joko negatiivisesti tai positiivisesti. Kaikissa organisaatioissa tulisi tiedostaa nykyistä paremmin, että mitä kulttuuri on, mistä asioista se muodostuu ja miten siihen voi vaikuttaa. Vahva organisaatiokulttuuri on kuitenkin se sydän, joka antaa virtaa ja voimaa organisaatiossa ottaa vastaan toimintaympäristön haasteet ja toimintaympäristössä tapahtuvat muutokset. Lisäksi vahvan kulttuurin rakentamisessa erityisasemassa on vahva johtajuus. Ilman vahvaa johtajuutta kulttuurin rakentaminen tyssähtää alkumetreihin.
Esa Lehtinen
Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse esa.lehtinen@kec.fi