Verkostojohtamista voidaan pitää tulevaisuudessa, mutta jo nykypäivänä, yhtenä tärkeimmistä keinoista organisaatioiden kilpailukyvyn ja toimintavalmiuksien lisäämisessä. Verkostojohtamisesta on innostuttu Suomessa erityisesti julkisella sektorilla, mutta myös yritysmaailmassa siihen on yhä enemmän kiinnitetty huomiota. Nykyään organisaatioissa korostetaan erityisesti sitä, että verkostojen johtaminen on osa kaikkien organisaatioiden jäsenten ns. normityötä. Tämä on suuri muutos aikaisempaan, sillä perinteisesti organisaatioiden strategioissa on linjattu, että verkostoissa toimiminen on lähinnä ylemmän johdon vastuualueita.. Lisäksi monissa organisaatioissa on alettu ymmärtää, että organisaation sisäiset sekä organisaatiorajat ylittävät verkostomaiset rakenteet ja niiden hyödyntäminen ovat elintärkeä osa organisaation toimintaa ja toiminnan kehittämistä.
”Verkosto-osaamisella tarkoitetaan kykyä ymmärtää verkostoja ja toimia niissä tavoitteellisesti”
Jotta verkostojohtaminen onnistuisi, on ensimmäiseksi osattava toimia verkostoissa ja ymmärrettävä verkostojen dynamiikkaa. Lyhyesti sanottuna verkosto-osaamisella tarkoitetaan kykyä ymmärtää verkostoja ja toimia niissä tavoitteellisesti. Tässä yhteydessä on hyvä tiedostaa, että verkostoja on monenlaisia, kuten esimerkiksi alisteisia ja tasavertaisia toimintaverkostoja, kehittämis- ja oppimisverkostoja sekä organisaatioiden sisäisiä ja ulkoisia palvelu- ja yhteistyöverkostoja. Lisäksi verkostot voivat olla joko horisontaalisia vertikaalisia, epävirallisia tai virallisia verkostoja. Ne asiat mitä organisaatiot hakevat verkostoyhteistyön avulla liittyvät erityisesti laajempien kokonaisuuksien ymmärtämiseen ja hallintaan, organisaation toiminnan tehostamiseen, riskien tasaamiseen verkoston sisällä, puuttuvan osaamisen löytämiseen sekä yhdessä oppimiseen. Organisaation käytännön toiminnassa verkosto-osaaminen on tärkeää, sillä yhä useamman organisaation, niin julkisella kuin myös yksityissektorilla, palvelutuotanto koostuu oman tuotannon lisäksi myös ostopalveluihin ja kumppanuussopimuksiin perustuvaan verkostoyhteistyöhön.
”Verkostoissa johtamisen pitää olla päämäärätietoista, selkeää sekä jaettua johtajuutta”
Tämä siis verkostojohtamisen taustoista ja perusteista. Miten sitten verkostojohtamisen saa toimimaan käytännössä? Verkostoissa johtamisen pitää olla päämäärätietoista, selkeää sekä jaettua johtajuutta. Suorituksen johtaminen verkostossa edellyttää kaikkien toimijoiden, toimintojen ja resurssien tarkkaa suunnittelua, ohjaamista, arviointia ja kehittämistä. Verkostossa saadaan aikaan hyviä tuloksia, kun sen jäsenet tuntevat toistensa tarpeet ja osaamisen, luottavat toistensa osaamiseen ja yhteistyökykyihin sekä sitoutuvat luovuttamaan ja hyödyntämään toistensa tietoja ja ideoita. Verkostojohtamisen perusperiaatteet näyttävät siis teoriassa varsin yksinkertaisilta ja ymmärrettäviltä, mutta niiden käytäntöihin saattaminen vaatii jo paljon enemmän työtä ja ponnistelua.
”Rutiiniasioiden hoitamisessa verkostotyöllä ei ole kovinkaan paljon merkitystä”
Minusta jokaisen verkostotyöstä ja –johtamisesta kiinnostuneen ja siinä mukana olevan tulisi asiaan perehtymisvaiheessa tutustua MIT:n tutkijan Otto Scharmerin U-teoriaan. U-teoriassa kuvataan onnistuneen kehittämisprosessin vaiheet tarkastellen sitä monista eri näkökulmista. Samalla siinä tulee esille myös perusteet sille, miksi verkostotyöstä on hyötyä käytännön kehittämistyössä. Jos asiaa hieman yksinkertaistan, niin. U-teorian perusajatuksena on, että ”johtaminen kehittämistyössä tapahtuu tulevaisuudesta käsin samalla kun tulevaisuus muodostuu”. Nimi ”U-teoria” tulee siitä, että siinä kehittämisprosessi kuvataan U:n muodossa, mikä koostuu neljästä toinen toistaan syvemmästä tasosta sekä kymmenestä vaiheesta lähtien liikkeelle haasteista ja edeten kohti ratkaisuja (joissakin teorian tulkinnoissa puhutaan kolmesta tasosta ja seitsemästä vaiheesta). U-teorian ”punaisena lankana” on, että haasteista ratkaisuihin on mahdollista päästä useampaa reittiä pitkin riippuen siitä, millä tasolla halutaan ratkaisujen syntyvän. Suorin reitti haasteista ratkaisuihin on se, että haasteet kohdataan rutiinilla. Usein hyvät ja kokemuksiin perustuvat rutiinit ovatkin ihmisen ja organisaation toiminnalle hyödyllisiä, sillä näin on mahdollista vapauttaa resursseja tärkeämpiin ja haastavampiin asioihin. Rutiiniasioiden hoitamisessa verkostotyöllä ei ole kovinkaan paljon merkitystä.
Joskus kuitenkaan eivät rutiinit enää auta saamaan parhaimpia ja onnistuneimpia ratkaisuja, tai niistä jopa halutaan tietoisesti päästä eroon. Tällöin ei välttämättä kannata valita sitä helpointa rutiineihin perustuvaa ratkaisua, vaan ratkaisuun kannattaa hakea parempia ja tehokkaampia vaihtoehtoja. Parhaiten se tapahtuu oppimisprosessia syventämällä. Tässä oppimisprosessin syventämisessä on tärkeää muistaa kolme asiaa. Ensimmäisenä asiana on se, että tällöin on tärkeää avata ennakkoluulottomasti omat kanavansa uuden tiedon vastaanottamiseen. Toiseksi, näitä kanavia tulisi rakentaa edelleen ja todella syventyä kuuntelemaan niitä yhteisöjä ja sidosryhmiä, jotka ovat haasteiden ytimessä. Kolmanneksi tulisi vielä kyetä rakentamaan yhteisöjen kesken niin avoin ja luottamuksellinen ilmapiiri, joka mahdollistaa kaikkien osapuolien sitoutumisen yhteisen ratkaisun löytämiseen. Näin haasteiden ratkaiseminen muodostaa teoriassa U-kirjaimen muotoisen oppimisprosessin, jonka avulla kyetään nousemaan kohti kaikkia hyödyntäviä mahdollisimman optimaalisia ratkaisuja.
”Heittäytyminen uusiin asioihin vaatii kuitenkin aikaa, kykyä, halua ja ennen kaikkea rohkeutta”
Helppoa, ainakin näin teoriassa, eikö olekin? Käytännössä kuitenkin asiat eivät välttämättä toteudu niin kuin ”Strömsössä”. Ensinnäkin, kiire, liiallinen rutinoituminen ja selkeä ammatillinen laiskuus aiheuttavat usein sen, että on helpompaa ja yksinkertaisempaa tehdä asiat rutiininomaisesti, asenteella ”niin kuin ne on aina ennenkin tehty”. Tällöin ei välttämättä syvä heittäytyminen uusien ja entistä parempien ratkaisujen löytämiseksi jaksa kiinnostaa. Heittäytyminen uusiin asioihin vaatii kuitenkin aikaa, kykyä, halua ja ennen kaikkea rohkeutta. Toiseksi, usein ongelmaksi muodostuu avoimen ilmapiirin ja luottamuksellisuuden luominen verkoston eri toimijoiden välillä. On aina helppo vaatia muilta avoimuutta, kunhan ei itse tarvitse kaikkea kertoa. Tällä asenteella on monta hyvää ja potentiaalista yhteistyöprojektia tuhottu. Verkostoituminen kun vaatii riskinottoa ja heittäytymistä osin tuntemattomaan. Kolmanneksi, jos omat toimintamenetelmät ja –tavat koetaan paremmiksi kuin muiden, on yhteistyösuhteen luominen lähes mahdotonta. Kukaan ei halua olla tekemisissä sellaisten kumppanien kanssa, jotka omaavat ennakkoasenteita ja ylemmyyttä muita kohtaan. Verkostoituminen edellyttää avointa mieltä ja muiden arvostamista.
”Hyvän verkostojohtamisen kolme ydinkäsitettä ovat tunteminen, luottamus ja sitoutuminen”
Hyvän verkostojohtamisen kolme ydinkäsitettä ovat tunteminen, luottamus ja sitoutuminen. Näistä etenkin luottamus on kaiken verkostoyhteistyön ja –johtamisen ydinelementti ja usein myös se Akilleen kantapää. Tämän vuoksi otankin luottamuksen käsittelyyni ensimmäisenä. Luottamukseen liittyen tässä onkin hyvä heti aluksi mainita kolmen toisiinsa vaikuttavan asian yhteisvaikutus. Luottamus ei voi syntyä ilman avoimuutta, ja sitoutumista taas ei voi ajatellakaan ilman keskinäistä luottamusta. Keskeisiä tekijöitä luottamuksen rakentumiselle verkostoissa ovat onnistuneet aikaisemmat kokemukset yhteistyöstä, yhteiset toimintatavat ja arvot, keskustelun ja tiedonkulun avoimuus, välittäminen ja turvallisuuden tunne, osaamisen arvostaminen sekä tiivis keskinäinen vuorovaikutus, joka näkyy yhteenkuuluvuuden tunteena ja keskinäisenä riippuvuutena. Luottamus perustuu avoimeen vuoropuheluun sekä aitoon ja rehelliseen keskusteluun osapuolten välillä..
Verkostokulttuuri syntyy hyvän luottamuksen, yhteisyyden kokemisen ja tehokkaan vuorovaikutuksen summana. Luottamus, yhteisyyden kokemukset sekä hyvät ja toimivat vuorovaikutussuhteet tukevat oppimista, lisäävät sitoutumista ja uskollisuutta. Parhaimmillaan luottamus, joka perustuu osapuolten sitoutumiseen, yhteisiin tavoitteisiin ja vastavuoroisuuteen, estää itsekkään oman edun tavoittelun.
”Luottamuksen saavuttaminen vaatii paljon työtä ja energiaa, mutta sen menettäminen on yleensä nopeaa”
Luottamuksen saavuttaminen vaatii paljon työtä ja energiaa, mutta toisaalta sen menettäminen on nopeaa ja usein jopa lopullista. Luottamusta uhkaavia tekijöitä on monia. Yksi tärkeimmistä tekijöistä on ehdottomasti huono ja tehoton johtajuus. Tämä voi ilmetä esimerkiksi siten, että ylipäänsä päätösten tekeminen ja niiden käytäntöön saattaminen on johtajalle hankalaa. Huono johtajuus voi ilmetä myös niin, että hänen itsetuntonsa ei kestä hänen omista mielipiteistään eriäviä argumentteja tai hän on luonut ympärilleen suosikkijärjestelmän. Tietenkin huono johtajuus voi näkyä myös siten, että hän yksinkertaisesti ei suostu käsittelemään ns. vaikeita asioita. Toiseksi, Huono kommunikointi ja huonosti suunniteltu viestintä ovat suuria uhkia luottamukselle esimerkiksi siten, että tällöin ei kuunnella toista ihmistä puhumattakaan siitä, että yritettäisiin ymmärtää häntä. Lisäksi viestintä voi olla kehnoa tai jopa olematonta esimerkiksi muutostilanteissa. Kolmanneksi, luottamus voi olla uhattuna silloin, kun toimitaan epäjohdonmukaisesti ja ristiriitaisesti. Tämä tapahtuu esimerkiksi tilanteissa, kun todelliset arvot poikkeavat julkilausutuista arvoista ja yleensäkin silloin, kun sanat ja teot eivät kohtaa toisiaan. Neljänneksi, luottamusta voivat uhata monet rakenteelliset seikat, kuten esimerkiksi muutokset toimintatavoissa, liika tai liian vähäinen byrokratia tai yleinen epäkunnioitus auktoriteetteja kohtaan. Viidenneksi, ihmisten käytöstavoilla ja asenteilla on myös suuri merkitys epäluottamuksen syntymiseen. Tämä voi ilmetä mm. siten, että toista ihmistä ei kunnioiteta ja arvosteta, häntä ja hänen saavutuksiaan ei huomioida, ollaan piittaamattomia tai omia virheitä ja rikkomuksia ei myönnetä, vaan jopa sysätään niistä vastuu muille. Kuudenneksi, epäluottamuksen syntyyn voi vaikuttaa myös työsuorituksen laatu. Jos jollakin henkilöllä on puutteita ammattitaidossa, se voi tulla ilmi hänen haluttomuudestaan tai kyvyttömyydestään suoriutua perustyötehtävistä tai hänen toistuvasti tekemistään virheistä. Seitsemäntenä, mutta ei suinkaan vähäisimpinä asiana, luottamus on helppo menettää myös silloin, kun luvataan liikoja, mutta ei kuitenkaan pystytä täyttämään muiden odotuksia, rikotaan yhdessä sovittuja sääntöjä tai jollain muulla tavoin petetään keskinäinen luottamus.
Jos luottamukseen halutaan verkostotyössä panostaa, kannattaa itse olla asiassa aloitteellinen ja olla hyvä esimerkki muille. Luottamusta herättävä verkoston jäsen on yleisesti ottaen sellainen ihminen, jonka luonteenpiirteitä hallitsee rehellisyys, avoimuus, hyvätahtoisuus sekä halu yhteistyöhön. Hän ottaa vastuun työstään ja tekemistään virheistä sekä osoittaa kunnioittavansa ja arvostavansa muita verkoston jäseniä. Hän on kiinnostunut muista ihmisistä ja pyrkii aktiivisesti kuuntelemaan heitä heidän puhuessaan heille tärkeistä asioista. Lisäksi hän ei esitä perustelemattomia mielipiteitä, puolitotuuksia, juoruja eikä puhu kenenkään selän takana. Lyhyesti sanottuna hyvä verkostotoimija näyttää omalla esimerkillään mallia muille ja saa näin verkostoyhteistyön kukoistamaan.
”Verkostotoimijoiden keskinäinen tunteminen on yleensä sitä parempaa mitä vahvemmat siteet näiden toimijoiden välillä on”
Puhuttaessa tuntemisesta on hyvä tiedostaa, että verkostotoimijoiden keskinäinen tunteminen on yleensä sitä parempaa mitä vahvemmat siteet näiden toimijoiden välille on kehittynyt. Nämä siteet voivat perustua paitsi ammatilliseen toimintaan niin myös muunlaiseen yhteistyöhön. Toimijoiden hyvä keskinäinen tunteminen edistää myös aikaisemmin läpikäymäämme luottamusta verkostossa, koska toimijoiden käyttäytymisen ennakoiminen paranee tuntemisen lisääntyessä. Kun toimijoiden välinen yhteistyö perustuu hyväntahtoisuuteen, avoimuuteen, johdonmukaisuuteen ja rehellisyyteen, vaikuttavat ne kaikki omalta osaltaan myönteisesti luottamukseen. Tunteminen ja keskinäinen tuttuus luovat pohjan myös vuorovaikutuksen ennustettavuuteen ja tehokkuuteen. Kuitenkin tässä yhteydessä on hyvä muistuttaa siitä, että toimijoiden keskinäisten yhteistyösuhteiden tiivistyminen tuntemisen lisääntyessä ei saa johtaa suljettujen sisäpiirien ja erilaisten klikkien syntymiseen, jotka voivat johtaa taas avoimuuden häviämiseen, epätasa-arvoisuuteen sekä muutosten ja uusien vaikutteiden estämiseen verkostoyhteistyössä.
”Keskinäinen luottamus lisää yhteistyökumppaneiden sitoutumista yhdessä määriteltyihin tavoitteisiin”
Kukaan ei voi pakottaa tai velvoittaa ketään toista ihmistä sitoutumaan, vaan sitoutuminen perustuu aina vapaaehtoisuuteen ja omaan päätökseen. Verkoston jäsenten sitoutuminen ryhmäkeskeiseen toimintaan nivoo yhteen oikeuksia, velvollisuuksia, vastuita sekä vapauksia. Monet näkevät sitoutumisenluottamusta edistävänä tekijänä, mutta asiaa voi ajatella myös toiselta kantilta. Minun mielestäni nimittäin sitoutumista ei voi tapahtua ilman ihmisten keskinäistä luottamusta. Verkostossa toimijan sitoutuminen johonkin tärkeään asiaan näkyy sellaisena toimintana, joka luo muille toimijoille käsityksen hänen vakaasta identiteetistään ja uskottavuudestaan. Tällöin muut yhteistyökumppanit kokevat hänen toimintansa ennalta ennustettavaksi, joka on omiaan lisäämään keskinäistä luottamusta. Mikäli verkostotoimija on sitoutunut toimintaan, muut toimijat pitävät häntä luotettavana. Keskinäinen luottamus lisää yhteistyökumppaneiden sitoutumista yhdessä määriteltyihin tavoitteisiin. Tämän takia luottamus on siis vahvasti yhteydessä sitoutumiseen. Lisäksi ne ovat toinen toistaan ruokkivia ilmiöitä.
Verkostoissa toimiminen sekä verkostojohtaminen eivät siis ole mitään ”piece of cake” –juttuja, jotia voidaan oppia pelkästään kursseilla istumalla tai lukemalla alan kirjallisuutta. Se edellyttää asiaan paneutumista, syvällistä pohdintaa sekä tarvittaessa oman toiminnan ja yhteistyössä vaadittavien taitojen kehittämistä. Verkostoissa toimimisen onnistuminen edellyttää ennen kaikkea luottamusta, sitoutumista, avointa mieltä ja yhteisiä tavoitteita. Toimivat henkilökohtaiset kontaktit ja vuorovaikutussuhteet ovat onnistumisen tärkein edellytys. Verkoston toimivat ihmissuhteet, keskinäinen luottamus ja sitoutuminen eivät synny hetkessä, vaan ne kehittyvät vähitellen käytännön yhteistyön, tekemisen ja niistä saatujen kokemusten myötä. Verkostotoiminnan johtaminen edellyttää verkostosuhteiden jatkuvaa jäsentämistä, analysointia, suunnittelua ja johtamista. Jos verkostoyhteistyöstä halutaan saada pysyviä tuloksia, siihen pitää asennoitua oikein ja panostaa yhteistyöhön täysillä.
Esa Lehtinen
Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse: esa.lehtinen@kec.fi