Tehdessäni valmennus- ja konsultointityötä erilaisissa organisaatioissa törmään jatkuvasti erilaisiin organisaatiokulttuureihin ja arvoihin. Osassa näissä organisaatioissa on kulttuurin ja arvojen merkitys ymmärretty oikein, sillä ne on ”valjastettu” oikeaoppisesti toimimaan eräänlaisena henkisenä selkärankana ja positiivisena voimana organisaation matkalla kohti menestystä, mutta valitettavasti on olemassa myös paljon niitä organisaatioita, joissa ei selvästikään ole ymmärretty, tai haluttu ymmärtää, kulttuurin ja arvojen merkitystä organisaation toimintaan. Näissä jälkimmäisissä tapauksissa usein törmään siihen, että niissä on olemassa kahdenlaisia arvoja, ns. virallisia ”imagoarvoja” sekä todellisia arvoja, jotka ovat kaiken lisäksi myös kaukana toisistaan. Käytännössä se näkyy mm. siten, että organisaatioissa kyllä virallisesti puhutaan ja vannotaan julkisten arvojen nimeen, mutta käytännössä taas toimitaan aivan päinvastoin. Näiden todellisten arvojen merkitys nousee yli julkisten ”imagoarvojen”, koska ne perustuvat organisaation jäsenten jokapäiväisiin kokemuksiin organisaatiossa vallitsevasta todellisuudesta. Tällainen arvoristiriita ei voi olla näkymättä negatiivisesti organisaatioiden ilmapiirissä ja toiminnassa. Syitä imagoarvojen ja todellisten arvojen erilaisuuteen ei tarvitse kaukaa hakea. Tyypillisimpinä syinä tähän voidaan pitää organisaation johdon ymmärtämättömyyttä ja tietämättömyyttä arvojen merkityksestä toiminnalle sekä johtajien ylhäältä päin suorittamaa arvojen ”pakkosyöttöä” työntekijöille ilman organisaatiossa käytävää arvokeskustelua.
”Yhteisten arvojen toimeenpaneminen on johtajuuden tärkeimpiä osa-alueita”
Johtajien arvomaailma ei voi olla vaikuttamatta heidän ympärillä oleviin riippumatta siitä, toimivatko he liike-elämän johdossa, organisaatioiden johtotehtävissä tai poliittisina johtajina. Se ei välttämättä ilmene johtajien puheiden välityksellä, vaan siitä, miten he itse käyttäytyvät ja toimivat eri tilanteissa. Voidaan siis hyvin sanoa, että yksi tärkeä organisaation todellisiin arvoihin sekä siellä vallitsevaan kulttuuriin vaikuttava tekijä kumpuaa johtajasta itsestään, hänen arvoistaan sekä niiden heijastumisesta hänen työntekijöihinsä ja seuraajiinsa. Johtajan esimerkillä on siis merkitystä myös tässä asiassa. Tämä johtaa siihen, että yhteisen vision luomisen ja kestävien ja interaktiivisten ihmissuhteiden rinnalla yhteisten arvojen toimeenpaneminen on johtajuuden tärkeimpiä osa-alueita. Yhteisten arvojen merkitys korostuu jo siinä, että ilman yhteisiä arvoja, ei yhteistä visiotakaan voi olla olemassa. Sama on tilanne myös toimivien ihmissuhteiden kohdalla. Yhteisen vision ja yhteisten arvojen avulla johtaja kykenee luomaan henkilöstölleen selkeän, aidon ja inspiroivan työympäristön, joka maksimoi heidän potentiaalinsa ja täten hyödyntää myös koko organisaatiota.
”Päätöksentekotavat ja päättäminen edellyttävät vahvaa arvoperustaa”
Päätöksentekotavat ja päättäminen edellyttävät vahvaa arvoperustaa. Johtajan tekemät operatiiviset päätökset perustuvat johtajan omiin arvoihin sidottuihin periaatteisiin. Tämän takia arvojohtajan päätöksenteossa näkyvätkin enemmän arvot kuin uskomukset. Hänen päätöksentekoa ohjaavina periaatteina pitää olla objektiivisuus, reiluus, tasapuolisuus ja johdonmukaisuus. Arvojen merkitys korostuu erityisesti johtajien luotsatessa organisaatiotaan kohti tulevaisuutta. Tällöin on organisaation johdon johdettava sen kulttuuria. Kulttuurin johtamisessa on tärkeää, että organisaatiossa on arvot, joihin sen jäsenet todella uskovat. Niiden pitää myös näkyä organisaation käytännön toiminnassa. Lisäksi arvojen on heijastuttava kaikkiin tärkeisiin sidosryhmiin, kuten esimerkiksi asiakkaisiin. Arvojen edistäminen on esimiestyötä, jossa ei voi kukaan olla sivuroolissa.. Jokaisen esimiehen on tunnistettava paitsi organisaatiossa vallitsevat arvot niin myös oman ryhmänsä ja omat henkilökohtaiset arvonsa. Tässä tunnistamisessa on tärkeää, että johtajalla on kokemusta siitä, miten ihminen toimii ja ajattelee. Motiivien ymmärtämistä edistää tiivis vuorovaikutus erilaisten ihmisten kanssa. Näin arvojohtaja oppii tuntemaan sekä itsensä että alaisensa. Hän myös kykenee tiedostamaan, mikä organisaatiolle on tärkeää ja merkityksellistä.
”Arvoperusteisessa johtamisessa on neljä perusperiaatetta”
Arvoperusteisessa johtamisessa voidaankin katsoa olevan neljä perusperiaatetta. Ensimmäisenä periaatteena voidaan pitää jatkuvaa itsetutkiskelua. Johtajalla pitää olla kykyä tunnistaa ja heijastaa juuri niitä asioita, mitä hän on valmis puolustamaan, mitkä ovat hänen todelliset arvonsa sekä mitkä asiat merkitsevät hänelle eniten. Jotta hän kykenee toimimaan arvojohtajana, hänen on tutkiskeltava itseään säännöllisesti ja ponnisteltava tällä tavoin kohti suurempaa tietoisuutta itsestään. Tämä perustuu siihen tosiasiaan, että ilman säännöllistä itsetutkiskelua ihminen ei voi oppia tuntemaan itseään eikä ilman itsensä tuntemista hän ei kykene johtamaan itseään. Tässä voidaankin heittää ilmaan kysymys, että jos johtaja ei kykene johtamaan itseään, kuinka hän voisi sitten johtaa muita ihmisiä?
Toisena periaatteena voidaan pitää tasapainoa. Tämä tarkoittaa kykyä nähdä tilanteita monista eri näkökulmista sekä suhtautua rakentavasti myös eriäviin mielipiteisiin. Tasapaino merkitsee sitä, että johtaja kykenee tarkastelemaan kaikkia osapuolia ja mielipiteitä avoimin mielin ja tasapuolisesti ilman mitään ennakkoajatuksia.
Kolmantena periaatteena on itseluottamus eli ihminen kykenee hyväksymään itsensä sellaisena kuin hän on. Hän tunnistaa omat vahvuutensa ja heikkoutensa sekä pyrkii jatkuvasti kehittämään itseään. Hyvän, terveen itseluottamuksen omaava ihminen tiedostaa, että aina löytyy muita ihmisiä, jotka usein ovat lahjakkaampia, aikaansaavempia ja menestyneempiä kuin mitä hän itse on, mutta siitä huolimatta hän kykenee olemaan sinut itsensä kanssa.
Neljäntenä periaatteena arvoperusteissa johtamisessa on oikeanlainen nöyryys. Tällöin ihminen ei koskaan unohda, kuka hän on ja mistä hän tulee. Kun johtaja omaa oikeanlaista nöyryyttä, näkee hän elämänsä oikeassa perspektiivissä. Tämä näkyy erityisesti silloin, kun hän menestyy urallaan. Menestyminen ei nouse hänen päähänsä, vaan hän kykenee arvostamaan kaikkia ihmisiä, joita hän kohtaa työssään ja muussa elämässään. Näin hän pystyy kohtelemaan muita ihmisiä kunnioittavasti.
”Kaikilla johtajilla on paitsi tietyt arvot niin myös näihin arvoihin perustuvat käyttäytymis- ja päätöksentekotavat”
Arvot ovat meidän elämäämme ohjaavia periaatteita. Johtajuus tapahtuu näiden ydinarvojen antamien suuntaviivojen puitteissa. Tämän vuoksi kaikilla johtajilla on paitsi tietyt arvot niin myös näihin arvoihin perustuvat käyttäytymis- ja päätöksentekotavat. Nämä kolme asiaa luovat odotuksia siitä, mitä johtajan tulee heijastaa persoonassaan ja toiminnassaan. Johtajien tehtävänä on ohjata ja johtaa muita ihmisiä vaikuttamaan omaan elämäänsä positiivisesti ja osallistua suuremman hyvän aikaansaamiseen yhteistyössä muiden kanssa. Yhteiset arvot toimivat tässä asiassa tehokkaana toimintaa ohjaavana tekijänä. Keskittymällä siihen, mihin ihmiset uskovat ja mitä he arvostavat, on johtajilla mahdollisuuksia vaikuttaa enemmän ja laajemmin toimintaan kuin jos lähestyisivät johtamisen kehittämistä pelkästään teknisillä ongelmanratkaisumenetelmillä.
Mitä arvoja sitten voidaan pitää ydinarvoina hyvässä johtajuudessa? Lista on pitkä, mutta seuraavaan listaukseen olen luetellut niitä mielestäni tärkeimpiä.
Kunnioitus. Kunnioitus näkyy sekä itsekunnioituksena että myös muiden ihmisten kunnioittamisena riippumatta ihmisten välisistä eroavuuksista, hierarkkisesta asemasta tai mielipiteistä. Siihen kuuluu mukaan myös toisten ihmisten kohteleminen arvokkuudella, empatialla ja myötätunnolla. Näin tekemällä johtajalla on mahdollisuus ansaita myös muiden ihmisten kunnioitus ja arvostus.
Suoraselkäisyys. Suoraselkäisyys ilmenee moraalisena rohkeutena, eettisenä voimana ja uskottavuutena. Suoraselkäinen ihminen pitää lupauksensa täyttämällä näin muiden hänelle asettamat vaatimukset.
Valmius venymiseen. Tällainen ihminen on valmis tilanteen niin vaatiessa venymään ja ponnistelemaan. Tällainen esimerkki vaikuttaa usein positiivisesti muihinkin ihmisiin. Nämä ponnistelut voivat näkyä myös koko organisaation mittakaavassa parempina tuloksina.
Aitous. Kukaan meistä ei pidä teeskentelijöistä. Vielä pahempaa olisi, jos esimiehemme olisi sitä. Aitous ilmenee arvojen, vakaumuksen ja toiminnan johdonmukaisuutena, yhtenevyytenä ja läpinäkyvyytenä. Tällainen ihminen yhdistää arvot ja periaatteet luodakseen merkityksellisen elämän. Hän tukee myös muiden ihmisten kasvua.
Rohkeus. Johtajuus edellyttää rohkeutta ja riskinottokykyä. Itse asiassa jokaisella organisaation johtajalla on oltava rohkeutta. Hänellä on oltava rohkeutta yrittää uusia asioita, rohkeutta tehdä virheitä, rohkeutta myöntää, että hän ei tiedä kaikkea ja rohkeutta tehdä muutosta tietäen, että se mikä toimii tänään, ei välttämättä toimi huomenna. Tällaisella rohkealla johtajalla on voimaa toimia yhteisen hyvän puolesta. Hän kohtaa vastoinkäymiset haasteina, jotka on mahdollista voittaa. Tällainen johtaja toimii rohkeasti myös oikeudenmukaisuuden ja yhdenvertaisuuden puolesta.
Halu palvella. Johtaminen on palvelutehtävä. Halu palvella ilmenee sitoutumisena yhteiseen etuun. Palveleva johtaja kykenee näkemään ”oman napansa ulkopuolelle” eli hän ei ole itsekeskeinen. Tällainen ihminen kokee kunnia-asianaan toimia yhteiseksi hyväksi.
Nöyryys. Nöyryys tässä yhteydessä ei tarkoita mitään nöyristelyä, vaan sillä tarkoitetaan lähinnä ylpeyden vastakohtaa. Nöyrä ihminen tiedostaa omat rajansa ja rajoituksensa kokematta kuitenkaan huonoutta tai alemmuuden tunnetta muita ihmisiä kohtaan. Hän ymmärtää, että hän ei voi tietää ja osata kaikkea, mutta hänellä on tahto oppia koko ajan lisää. Tämän takia nöyrä ihminen on valmis kuuntelemaan muita ihmisiä, myös niitä, joilla on erilaiset näkemykset ja mielipiteitä kuin hänellä itsellään.
Viisaus. Tässä viisaus ei välttämättä merkitse mitään kirjaviisautta, vaan se tarkoittaa enemmänkin ihmisen käyttäytymismallien laajaa ymmärrystä sekä kykyä tasapainotella päätöksenteossa monien sidosryhmien intressien ja vaatimusten ristipaineissa. Tällainen johtaja ei toimi lyhytnäköisesti, vaan hän kykenee ottamaan myös päätöksiä tehdessään huomioon päätösten pitkän aikavälin vaikutukset.
Oikeanlainen temperamentti. Temperamentti on yhdistelmä luonnollisia geneettisiä luonteenpiirteitä, jotka vaikuttavat alitajuisesti meidän käyttäytymiseemme. Synnynnäinen temperamentti luo pohjan persoonallisuudelle ja tätä voidaan pitää eräänlaisena persoonallisuuden valmistusaineena. Persoonallisuus muovautuu temperamentin ja ympäristön, ennen kaikkea perheenjäsenten, välisessä vuorovaikutuksessa.. Temperamenttia voidaan pitää perustana, jonka päälle rakentuu ihmisten persoonat ja heidän luonteisiinsa liittyvät arvot. Tämä on yksi syy, miksi kaikista ihmisistä ei ole johtajiksi.
Avoimuus. Johtaja ei aina voi kertoa työntekijöille sitä, mitä he haluavat kuulla. Tästä huolimatta, vaikka asia olisi kuinka epämiellyttävä tahansa, johtaja ei saa pelätä sen esille nostamista esille. Näin tehdessään johtaja antaa esimerkillään kaikille työntekijöilleen mallin siitä, että tarvittaessa ja tilanteen niin vaatiessa jokainen työntekijä voi ajatella erilailla kuin muut ja tuoda esille oma muista poikkeava mielipiteensä. Näin rehellisyydestä ja avoimuudesta tulee parhaimmillaan normaali asiantila työyhteisössä.
Intohimo ja innokkuus. Nerokkaat ratkaisut ovat arkipäiväisiä ja niitä voi löytää melkein mistä tahansa, jos vain niille annetaan mahdollisuus nousta esille. Johtajan intohimo tarttuu usein hänen työntekijöihinsä. Näin on mahdollista luoda sellainen organisaatio, jossa jokainen kykenee sitoutumaan työhönsä täysillä. Johtajan on oltava innostuja ja innostaja. Hänen tehtävänään on auttaa jokaista luomaan omaa tulevaisuuttaan ja rakentamaan omaa unelmaansa.
Luovuus ja innovatiivisuus. Johtajan on ymmärrettävä erilaisuuden merkitys. Erilaisuus ja sen hyödyntäminen on parhaimmillaan suuri luovuuden lähde. Tällöin johtajan on rohkaistava ihmisiä luomaan jotain ainutlaatuista. Jos työntekijät työyhteisössään tekevät sitä, mitä ja miten he ovat aina ennenkin tehneet, mitään uutta ei ole mahdollista saada aikaan ja kehitys näin pysähtyy. Luovuus ja innovatiivisuus on nykypäivän organisaatioiden elinehto.
Luottamus. Yksinkertainen totuus on siinä, että jos johtaja ei voi luottaa muihin ihmisiin, eivät muutkaan voi luottaa häneen. Tämä merkitsee myös sitä, että luottamuspula leviää koko organisaatioon. Voidaankin sanoa, että tällaisessa organisaatiossa ei ole mahdollista saavuttaa yhdessä mitään hyvää tulosta. Luottamus edellyttää rohkeutta ja hallittua riskinottoa, ja tässä(kin) johtajan on toimittava esimerkkinä.
”Arvojohtamisessa korostuu pitkäjänteinen, aktiivinen ja ennakoiva johtajuusote”
Tässä yhteydessä on hyvä pitää mielessä, että arvot eivät synny hetkessä. Niiden luominen, puhumattakaan niiden jalkauttamisesta organisaatiossa, on pitkä prosessi, mikä vaatii johdonmukaisuutta ja kärsivällisyyttä. Tämän vuoksi arvojohtamisessa korostuukin pitkäjänteinen, aktiivinen ja ennakoiva johtajuusote. Arvojohtamisessa elintärkeänä asiana on organisaation ylimmän johdon vahva sitoutuminen arvojen jalkauttamiseen koko organisaatioon. Onnistumisen edellytyksenä on se, että organisaation johto ymmärtää johdon ja muun henkilöstön arvomaailmojen erilaiset lähtökohdat ja näkökulmat. Tärkein ero näkökulmissa on siinä, että organisaation ylin johto on tottunut toimimaan organisaation toimintaympäristön aiheuttamissa epävarmoissa olosuhteissa. Jatkuva muutos on johdolle normaali olotila, ei poikkeus. Sen sijaan henkilöstölle on tärkeää toiminnan jatkuvuuden varmistaminen. Tämän takia organisaation johto tyypillisesti korostaa tulevaisuuteen suuntautuvia ja muutosta eteenpäin vieviä arvoja, kun taas työntekijätasolla pidetään tärkeinä nykytilaa säilyttäviä arvoja. Usein myös samatkin arvot voivat merkitä eri asiaa johdolle kuin työntekijöille, esimerkkinä vaikkapa ”jatkuvuus”. Työntekijöille se voi merkitä enemmänkin nykytilan säilyttämistä ja organisaation johdolle taas muutosta ja toiminnan jatkuvaa kehittämistä.
Edellä kerrottujen asioiden takia ei siis ole mikään ihme, että organisaatioissa voi syntyä erilaisia arvoristiriitoja. Tärkein keino, miten näitä arvoristiriitoja voidaan ratkoa, ovat organisaatiossa käytävät arvokeskustelut. Tämä edellyttää sitä, että organisaation tulee olla avoin ja osallistava, jotta jokainen organisaation jäsen kokee pääsevänsä osallistumaan arvoprosessiin ja sen eteenpäin viemiseen. Näin jokainen yksilö saa tunteen siitä, että hän on arvostettu jäsen omassa yhteisössään. Johdon tehtävänä on arvokeskusteluja käymällä tehdä arvoista myös ymmärrettäviä. Vasta silloin jokainen organisaation jäsen oppii ymmärtämään, mitä ne merkitsevät juuri hänen työssään. Tällä tavoin toimimalla hän saa mahdollisuuden tehdä työnsä mahdollisimman hyvin. Näin vähitellen päästään eroon arvoristiriidoista ja julkiset ”imagoarvot” ja todelliset arvot ovat parhaimmillaan samat.
Esa Lehtinen
Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse: esa.lehtinen@kec.fi