Olen joissakin johtaja- ja esimiesvalmennuksissani aloittanut valmennukseni hieman provokatiivisella kysymyksellä: “Kerro kolme ihmistä, joihin luotat eniten elämässäsi tällä hetkellä, ja miksi?” Vastaukset kysymykseeni ovat olleet hyvin mielenkiintoisia. Elämänsä luotettavimpana ihmisenä useimmat pitävät omaa äitiään, isän ollessa listalla toisena ja sen jälkeen kolmantena seuraa sekalainen joukko ihmisiä, kuten esimerkiksi oma puoliso, paras ystävä, sisko, veli tai oma lapsi. Mielenkiintoiseksi ”kyselyjen” tuloksen tekee se, että vaikka me vietämme suurimman osan valveillaoloajastamme työssä, niin siitä huolimatta, ainakaan tähän mennessä, kukaan vastaaja ei ole laittanut listaansa omaa esimiestään, alaistaan tai kollegaansa. Asian tekee vielä mielenkiintoisemmaksi se, että jos taas osallistujilta kysyy: ”Ketkä kolme ihmistä elämässäsi tällä hetkellä eniten vaikuttavat sinun onnellisuuteesi ja hyvinvointiisi?”, niin lähes kaikilla vastaajilla oli kolmen tärkeimmän ihmisen joukossa oma esimies! Tästä siis voi vetää nopeasti sen johtopäätöksen, että jostain syystä yksi eniten omaan hyvinvointiin ja onnellisuuteen vaikuttavista ihmisistä ei kuulu kuitenkaan niiden ihmisten joukkoon, joihin vastaajat luottavat eniten. Tämä on mielenkiintoista, mutta samalla myös surullista!
”Luottamus on menestyksekkään johtamisen ja työyhteisön tehokkaan toiminnan sekä työtyytyväisyyden edellytys”
Edellä kerrottu pieni empiirinen kyselykokemukseni herättääkin sitten mielenkiintoisen pohdinnan siitä, että eikö johtamisessa ja organisaatioiden toiminnassa ihmisten väliseen luottamukseen kiinnitetä mykyäänkään riittävästi huomiota? Luottamusta voidaan kuitenkin pitää menestyksekkään johtamisen ja työyhteisön tehokkaan toiminnan sekä työtyytyväisyyden edellytyksenä. Itse asiassa luottamus on jokaisen menestyksekkään, sekä ammatillisen että henkilökohtaisen, ihmissuhteen onnistumisen perusta. Tämän takia etenkin esimies- alaissuhteiden hyvällä keskinäisellä luottamuksella on erittäin suuri merkitys koko organisaation toimintaan. Jos luottamusta ei ole syntynyt tai se on jostain syystä hävinnyt, vanhoista kaavoista ja toimintamalleista on lähes mahdotonta irrottautua, uusia ajatuksia ei uskalleta tuoda esille, hyviä ihmissuhteita ei synny ja työpaikalla ei koeta työviihtyvyyttä ja –tyytyväisyyttä. Luottamuksen perussääntönä on se, että luottamus syntyy ainoastaan ihmisten välisen kanssakäymisen, yhteistyön ja vuorovaikutuksen kerrannaisvaikutuksena. Kukaan ei voi vaatia tai ostaa ketään ihmistä luottamaan itseensä, vaan se on ansaittava tai lunastettava kunkin ihmisen omalla käyttäytymisellä ja toiminnalla.
Luottamuksen osatekijöinä voidaan pitää paitsi keskustelun ja tiedonkulun avoimuutta, niin myös neljää muuta asiaa. Ensimmäiseksi, työyhteisössä pitää vallia arvojen yhteneväisyys eli organisaation ja sen jäsenten omat henkilökohtaiset arvot ja tavoitteet ovat samansuuntaisia ja tasapainossa keskenään Toiseksi, toimintaperiaatteiden tulee olla organisaatiossa johdonmukaisia. Kaikkia työyhteisön jäseniä on siis kohdeltava samojen pelisääntöjen mukaan. Lisäksi myös annetuista lupauksista on pidettävä kiinni. Kolmanneksi, työyhteisön jäsenten on koettava turvallisuuden tunnetta sekä tunnetta siitä, että heitä arvostetaan. Tämä tarkoittaa sitä, että tällöin ihminen on tärkeä sinällään, hänestä välitetään, häntä arvostetaan ja hänet hyväksytään omana itsenään. Neljänneksi, organisaatiossa pitää arvostaa osaamista ja sen kehittämistä. Tällöin työntekijät kokevat, että heidän ammattitaitoaan arvostetaan sekä osaamisen kehittämiseen halutaan panostaa jatkossakin.
”Luottamusta on vaalittava jatkuvasti”
Ihmisten välisessä luottamuksessa on kuitenkin tärkeää muistaa, että siinä ei riitä pelkästään luottamuksen syntyminen, vaan sitä on myös vaalittava syntymisen jälkeen jatkuvasti. Lisäksi jos luottamus kerran menetetään, sen uudelleen aikaansaaminen pettymyksen jälkeen voi olla jopa mahdotonta. Avoimuutta ja luottamusta ei synnytetä millään ”temppulistoilla”, vaan se vaatii kokonaisvaltaista luottamusta synnyttävän toiminnan kehittämistä, mikä taas vaatii aikaa. Luottamuksen perusedellytyksenä on se, että sen on lähdettävä liikkeelle organisaation johdosta ja esimiesten toiminnan kautta. Tällöin sillä on hyvä mahdollisuus levitä vähitellen koko organisaatioon.
”Luottamuksen puuttuminen esimiehen ja hänen työntekijöittensä väliltä on suurin työnteon tehokkuutta heikentävä tekijä”
Niin, näin siis luottamus toimii teoriassa, mutta miten sitten asiat ovat käytännön työelämässä? Tunnettu tosiasiahan on se, että luottamuksen puuttuminen esimiehen ja hänen työntekijöittensä väliltä on suurin työnteon tehokkuutta heikentävä tekijä. Lisäksi jos jostain syystä luottamus häviä, on sen korjaaminen todella vaikeaa. Tutkimusten mukaan jopa noin45 – 50% organisaatioiden henkilöstöstä kokee, että heillä on luottamuspula omien esimiestensä kanssa. Tämä ei voi olla vaikuttamatta negatiivisesti heidän työsuoritukseensa! Asiantilan ollessa tämänkaltainen, se varmasti jättää jälkensä myös organisaatioiden toimintaan. samoin myös luottamuspula organisaation johdon ja henkilöstön välillä heikentää läpinäkyvyyttä ja viestintää. Työntekijöiden tuntiessa luottamuspulaa omiin esimiehiinsä, kokevat he turvattomuutta, koska heiltä puuttuu esimiehen tuki ja selkänoja. Tilanteen jatkuessa, se johtaa usein siihen, että he käyttävät enemmän energiaa itsensä suojeluun ja uuden työpaikan etsimiseen kuin omaan työhönsä. Tämä taas lisää organisaatiossa henkilöstön vaihtuvuutta sekä kuluja uusien työntekijöiden ja kykyjen rekrytoinnista. Jäljelle jääneeseen henkilöstöön luottamuspula jättää syviä haavoja. Kenenkään ei ole mukava tulla joka arkipäivä työpaikkaan, jossa tuntee kokevansa luottamuspulasta syntynyttä tyytymättömyyttä. Tämä negatiivisuus ei voi olla näkymättä työilmapiirissä, ihmisten motivaatiossa sekä hyvin pian myös asiakastyön laadussa. Tällöin on turha toivoa mitään innovatiivisuutta ja innostumista uusiin asioihin. Viimeistään tässä vaiheessa luulisi työantajien ja organisaatioiden johtajien heräävän miettimään tilanteeseen muutosta, ellei se sitten ole jo myöhäistä.
”Tärkeintä on johtajien itse ottaa riski ja opetella luottamaan omiin työntekijöihinsä”
Mitä sitten organisaation johto voi tehdä parantaakseen työntekijöiden luottamusta esimiehiinsä? Yksinkertaisesti, tärkeintä on johtajien itse ottaa riski ja opetella luottamaan omiin työntekijöihinsä. Ilman tätä omaa esimerkkiä on heidän turha olettaa työntekijöiden luottavan heihin. Johtajien pitää enemmän keskittyä avoimesti kehittämään luottamusta työntekijöiden ja johdon välille kuin käyttää aikaa ja rahaa yrityksiin korjata keinotekoisin ja väkinäisin keinoin menetettyä luottamusta. Jos johto aidosti välittää työntekijöistään, näkyy se myös ilmapiirissä ja työnteon tehokkuudessa. Johdon pitää osoittaa selkeästi työntekijöilleen arvostavansa heitä. Lisäksi johtajien pitää omata hyvät empatiataidot sekä heidän on etenkin kyettävä aidosti kuuntelemaan työntekijöitään. Jos johto todella haluaa oman henkilöstönsä tukevan organisaation toiminnan tavoitteita sekä johdon pyrkimyksiä saavuttaa niitä, jopa haastavien ja epävarmojen aikojen vallitessa, pitää henkilöstön kokea, että johto kuuntelee heitä sekä arvostaa heidän ideoitaan ja näkemyksiään. Johtajien ja esimiesten empatiataidoilla on suuri merkitys saavuttaa työntekijöitten kanssa luottamukselliset suhteet sekä varmistaa heidän sitoutumisensa työhön ja organisaatioon. Hyvät empatiataidot omaavat johtajat kykenevätkin kunnioittamaan, tunnistamaan ja arvostamaan omia työntekijöitään. Tämä auttaa rakentamaan keskinäistä luottamusta sekä lisäämään sitä kautta tehokkuutta. Jos asiaa tarkastellaan liiketaloudellisesti, voidaan sanoa, että mitä parempi organisaation johdon ja heidän henkilöstön välinen keskinäinen luottamus on, sitä sitoutuneempia ja tuottavampia työntekijät ovat. Mitä tehokkaampaa henkilöstö taas on, sitä enemmän he tekevät innovaatioita ja lisäävät organisaation tulosta. Myönteinen kehä on siis valmis.
Tässä yhteydessä voisin ottaa esille pari mielenkiintoista luottamuksen ja tuottavuuden suhteeseen liittyvää ”numeroleikkiä”, joita jokaisen johtajan kannattaa ainakin hieman pohtia. Eräässä amerikkalaisessa tutkimuksessa tuotiin esille, että yksi mahdollinen tapa johtajalla maksimoida luottamus, ja sitä kautta myös tuottavuus, on toteuttaa 20/60/20-strategiaa. Tällä tarkoitetaan sitä, että johtajan pitää varmistaa luottamus niihin 20%:iin työntekijöistä, jotka luottavat häneen eniten ja ovat erittäin omistautuneita työhönsä. Sen jälkeen hänen pitää ylläpitää suhteellisen korkeaa luottamussuhdetta niihin 60%:iin työntekijöistä, jotka ovat suhteellisen luotettavia ja tekevät hyvää, jos nyt ei aivan loistavaa työtä. Lopuksi, johtajan ei kannata kuluttaa aikaansa ja nähdä liian paljon vaivaa loppujen 20% työntekijöiden kanssa, joiden luottamus häneen on vähäistä ja ovat alisuorittajia. Joku voisi oikeutetusti kysyä, että eikö tämä ole varsin kyynistä ajattelua? Miksei tavoitteena olisi saavuttaa 100%:n luottamus kaikkiin työntekijöihin? Nuo ovat hyviä kysymyksiä, mutta tähän voisi tuo ”kyynikko” vastata, että useimmissa organisaatioissa käytännössä sovelletaan 80/20-sääntöä. Tämä tarkoittaa sitä, että 20% henkilöstöstä tuottaa 80% tuloksesta. Jotta organisaatio kykenisi saavuttamaan täyden potentiaalisen tuloksensa, tarkoittaa 80/20-sääntö sitä, että keskivertosuorittajien (60%) pitää saada tukemaan huipputekijöitä, jotta he kykenisivät suorittamaan loput 20% tuloksesta. Tämän takia johtajan kannattaa myös keskittyä näin 60%:iin. Loppuihin, alisuoriutuviin 20%:iin työntekijöistä on taas turha tuhlata aikaansa liikaa, sillä luottamuksen luominen näihin ihmisiin on usein valitettavasti tehotonta ja vaatii turhan paljon aikaa ja energiaa. Kaikkia ihmisiä on kuitenkin mahdotonta miellyttää. Minun on pakko itse sanoa tässä heti, että vastustan tällaista kyynistä ajattelutapaa ihmisistä, mutta myönnän samalla auliisti, että on tuossa ajattelumallissa myös omat puolensa.
”Johtajan on rakennettava työyhteisöönsä ja tiimiinsä luottamuksen kulttuuria”
On ehkä parempi poistua tuosta kyynisestä ajatusmallista ja palata miettimään, että millä keinoilla johtaja voisi rakentaa työyhteisöönsä ja tiimiinsä luottamuksen kulttuuria. Tähän vastauksena voin sanoa, että hänellä on tähän ainakin muutamia hyviä ”rakennuspalikoita”. Ensimmäiseksi, asia josta olen jo aikaisemmin puhunutkin, johtajan on johdettava omalla esimerkillään. Johtajan pitää muistaa, että hänen alaisensa jatkuvasti katsovat ja seuraavat hänen tekemisiään, jotka kuitenkin painavat paljon enemmän kuin hänen sanomisensa. Tämän vuoksi johtajan pitääkin itse näyttää esimerkkiä työntekijöilleen arvostamalla heitä, luottamalla heihin ja kuuntelemalla heitä. Näin työyhteisöön pystytään luomaan luottamuksen ilmapiiri.
Toiseksi, johtajan pitää viestiä ja kommunikoida avoimesti. Ilman avointa viestintää on turhaa puhua luottamuksesta. Avoimuus tarkoittaa lyhyesti määriteltynä toiminnan läpinäkyvyyttä, avointa kommunikointia, avointa yhteistyötä sekä avoimuutta organisaatiota, yksilöitä ja yhteisöä koskevassa päätöksenteossa. Organisaatiokulttuurin laatua selvittävissä tutkimuksissa mm. avoin keskustelu työongelmista sekä avoin viestintä eri suuntiin nousevat työntekijöiden mielestä aina hyvää kulttuuria kuvaavan listan kärkipäähän. Avoimuus ei saa kuitenkaan olla mitään sanahelinää ja organisaation arvoissa mainittu korulause, vaan siihen pitää panostaa tosissaan. Tässä jälleen johtajan esimerkki on ratkaiseva tekijä sen onnistumisessa.
Kolmanneksi, jotta luottamus toimisi, ihmisten on tunnettava toisensa henkilökohtaisella tasolla. Ilman että esimiehet tuntisivat alaisiaan, alaiset esimiehiään tai työkaverit toisiaan ihmisinä ja yksilöinä, on vaikeaa kyetä luottamaan toinen toisiaan. Tämän takia työyhteisössä on hyvä luoda tilanteita ja hetkiä, joissa ihmiset kykenevät helposti tutustumaan toisiinsa. Mitä paremmin ihmiset tutustuvat toisiinsa, sitä helpommin he kykenevät myös oppimaan luottamaan toisiinsa. Tämä toisiinsa tutustuminen ei tietenkään tarkoita sitä, että ihmisten tarvitsee kertoa toisilleen kaikki intiimit kotiasiansa tai levitellä näitä tietoja työyhteisössä. Joku raja ”syväluotaukseenkin” on laitettava.
Neljänneksi, työyhteisössä on luovuttava syyllistämisen kulttuurista. Aina kun ihmiset tekevät työtä yhdessä, tapahtuu välillä virheitä, tulee väärinymmärryksiä sekä syntyy pettymyksiä. Tällöin on (liian) helppo alkaa syyttää muita ihmisiä näistä asioista. Jos tällaisen syyttelykulttuurin sallitaan leviävän työyhteisössä, luo se helposti ja nopeasti sinne epämiellyttävän ilmapiirin, mikä tuhoaa vähitellen avoimuuden, luottamuksen ja halun keskinäiseen yhteistyöhön. Estääkseen tällaisen tilanteen kehittymisen, johtajan tulee, jälleen kerran, omalla esimerkillään luoda työyhteisöönsä sellaiset toimintamallit, että virheitä kyetään käsittelemään rakentavasti. Tällöin tärkeimmäksi asiaksi ei muodostu syyllisten löytäminen, vaan päästään enemmän keskittymään asian ytimeen eli korjaamaan tapahtuneet virheet sekä estämään niiden ilmenemisen jatkossa. Tällä tavoin toimimalla estetään samalla myös syyllistämisen kulttuuriin liittyvä virheiden ja mokien piilottelu sekä salaaminen, jotka voivat pahimmillaan aiheuttaa suuria hankaluuksia ja kustannuksia. Näin syyllistämisen kulttuurista ja virheiden kieltämisestä kyetään siirtymään ”virheet sallivaan” kulttuuriin, jossa virheet kyetään korjaamaan mahdollisimman pian ja niistä voidaan oppia.
Viidenneksi, johtajan on huolehdittava siitä, että työyhteisöön ei pääse muodostumaan klikkejä. Toisinaan keskenään samanhenkiset ihmiset muodostavat työryhmiin ja tiimeihin alaryhmiä, joissa keskustellaan joskus hyvinkin syvällisesti työhön liittyvistä asioista ja haasteista. Sinänsä näistä alaryhmistä ei ole mitään haittaa, usein jopa päinvastoin, mutta toisinaan näistä ”sisäpiireistä” voi muodostua itseriittoisia ja sulkeutuneita klikkejä, jotka pahimmillaan eristävät muut ihmiset niiden ulkopuolella ja keskittyvät enemmän muiden mustamaalaamiseen kuin työn kehittämiseen. Pahimmillaan nämä klikit alkavat taistella vallasta keskenään. Tällöin ne nopeasti vaikuttavat negatiivisesti työyhteisön ilmapiiriin, nakertavat ihmisten välistä luottamusta sekä lopulta heikentävät jopa koko organisaation tuottavuutta ja tehokkuutta. Tämän takia johtajan tuleekin huomatessaan klikkiytymistä tai sen uhkaa, nostaa asia avoimesti työyhteisössä esille ja keskustella työntekijöitten kanssa klikkiytymisestä ja sen vaaroista. Ainoastaan näin ”nostamalla kissa pöydälle” avoimesti voidaan estää klikkien tuhoava vaikutus.
Kuudenneksi, johtajan pitää keskustella työyhteisössään luottamuksesta ja sen haasteista. Tämä on etenkin tärkeää niissä työyhteisöissä ja ryhmissä, joissa on havaittu olevan luottamusongelmia. Tällöin on erittäin tärkeää pyrkiä löytämään syyt, mistä nämä ongelmat ovat lähteneet liikkeelle. Kun keskustelun kautta näitä syitä saadaan esille, kyetään luomaan strategia, jonka avulla on mahdollista selviytyä niistä. Yksi keino selvittää näitä ongelmia ja syitä, on jakaa kyselylomake työntekijöille. jonka jokainen voi sitten nimettömänä täyttää. Tässä kyselyssä johtaja voi kysyä ihmisten mielipidettä työyhteisössä vallitsevasta luottamuksesta, sen määrästä sekä luottamuksessa ilmenevistä ongelmista ja syistä näihin ongelmiin. Tämän jälkeen nämä löydetyt asiat voidaan ottaa esille avoimessa keskustelussa työyhteisössä tai työryhmässä kuitenkin pitämällä kiinni siitä, että vastaajien anonymiteetti säilyy.
Luottamusta voidaan pitää avaintekijänä työryhmän, tiimin, työyhteisön ja lopulta koko organisaation tehokkuudessa ja tuottavuudessa. Ilman ihmisten välistä keskinäistä luottamusta on hyvin vaikeaa saada mitään merkittävää asiaa aikaan. Tämän vuoksi organisaatioissa siihen pitäisikin panostaa nykyistä vielä enemmän. On tärkeää muistaa, että johtajan on toimittava hyvänä esimerkkinä luottamusta luotaessa ja kehittäessä. Hänen pitää näyttää kaikille ryhmän jäsenille, kuinka merkittävänä asiana hän itse luottamusta pitää. Paras keino näyttää tämän asian merkitys on osoittaa kaikille, että hän itse luottaa kaikkiin heihin. Luottamus on siis ansaittava, eikä sitä voi vaatia!
Esa Lehtinen
Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse: esa.lehtinen@kec.fi