Me kaikki ihmiset haluamme tuntea arvostusta ja kokea olevamme osa jotakin yhteisöä, kuten esimerkiksi työyhteisöä. Pahinta on joutua kokemaan arvottomuutta tai, mikä pitkään jatkuessaan jopa tuntuu vielä pahemmalta, on tuntea muiden ihmisten taholta välinpitämättömyyttä. Esimerkiksi työpaikkakiusaamisessa kiusattujen mielestä usein kaikista pahinta ei ole kiusaaminen itsessään, vaan pahimmalta tuntuu se, että omat työkaverit suhtautuvat kiusaamiseen välinpitämättömästi eli jättävät kiusatun yksin. Tunne siitä, että olet yksin, murskaa sinut vähitellen kuin vesikidutus.
Tähän yhteyteen, ja aiheen pohjustukseksi, sopii mainiosti kaikkien Tove Janssonin ja Muumipeikkotarinoiden ystävien hyvin tuntema kertomus Ninnistä, näkymättömästä tytöstä. Tarinassa Muumiperheen taloon tuodaan pieni tyttö, josta ei näy mitään. Ainoastaan hänen kaulaansa ripustettu pienen kellon kilinä ilmaisee, missä hän liikkuu. Tarinassa Ninnin näkymättömyys pohjautuu siihen, että hän ei ole saanut kokea entiseltä hoitajaltaan rakkautta vaan pelkkää kylmyyttä ja välinpitämättömyyttä, mikä on pikku hiljaa johtanut Ninnin hiipumiseen näkymättömiin. Muumimamma ottaa tytön hellästi hoivaansa. Hän rakastaa Ninniä samalla tavoin kuin muitakin perheenjäseniään. Vähitellen Muumimamman hellyys alkaa vaikuttaa ja Ninni tulee näkyviin. Mutta Ninnin pelästyessä, haihtuu hän heti pois. Muumimamman kärsivällisyys ja kyky lohduttaa ja rohkaista vaikuttaa kuitenkin niin, että Ninni alkaa näkyä yhä enemmän. Lopulta enää vain hänen päänsä puuttuu, mutta lopulta sekin tulee näkyviin Ninnin uskaltaessa ilmaista tunteista pelottavimman eli vihansa. Näin turvallisessa ja häntä tukevassa ilmapiirissä Ninnistä on vähitellen tullut kokonainen ja ehjä.
Kuten kaikki hyvät tarinat, Ninninkin tarina siis päättyi onnellisesti. Tarinan opetuksena oli se, että ilman arvostusta ja rakkautta ihmisestä tulee näkymätön. Toisaalta taas arvostetuksi ja nähdyksi tullut ihminen kasvaa ihmisenä. Meillä suomalaisillakin työpaikoilla on ehdottomasti liian paljon Ninnin kaltaisia näkymättömiä työntekijöitä, jotka ovat pohjimmiltaan hyviä ja ahkeria työntekijöitä, mutta eivät saa tarvitsemaansa ja ansaitsemaansa arvostusta esimiehiltään eivätkä usein muualtakaan työyhteisöstään. He ovat siis olemassa, mutta he eivät näy, tai ainakaan he eivät koe näkyvänsä. Lisäksi he ovat usein myös organisaation johdolle ja jopa henkilöstöhallinnolle pelkkiä numeroita muiden numeroiden joukossa. Heitä kohdellaan enemmänkin kasvottomana massana eikä huomioida yksilöinä. Joten ei ole ihmekään, että he kokevat olevansa näkymättömiä.
”Näkymättömän työntekijän syndroomaa voidaan tarkastella sekä yksilö- että organisaatiotasolla”
Mitä siis ”näkymättömän työntekijän syndroomalla” tarkoitetaan? Tätä syndroomaa voidaan tarkastella oikeastaan kahdesta eri näkökulmasta. Ensimmäiseksi asiaa voidaan tarkastella yksilötasolla, yksittäisten työntekijöiden tuntemusten kautta. Tällöin näkymättömän työntekijän syndroomalla tarkoitetaan työntekijän kokemaa tunnetta siitä, että häntä ei huomioida eikä arvosteta tarpeeksi omassa työyhteisössään tai häntä jopa kohdellaan siellä välinpitämättömästi. Tämä hänen kokemansa tunne on ”tappava”, sillä se johtaa tilanteeseen, jossa työntekijä ”kostoksi” jättäytyy taka-alalle sekä tekee nuristen ja valittaen vain minimisuorituksen työssään tai jos tilanne sallii, tekee jopa sen alle. Näkymättömän työntekijän järkeily on suunnilleen tällaista, että ”miksi minun pitäisi yrittää tehdä parhaansa työssäni, kun kukaan ei kuitenkaan huomaa ja arvosta suorituksiani?” ”Miksi rasittaisin itseäni, kun kuitenkin olen seuraavien lomautettavien listalla?” ”On parempi pitää matalaa profiilia eikä yrittääkään tehdä enempää kuin pyydetään.” Tällaisesta omasta mielestään kaltoin kohdellusta työntekijästä tulee työyhteisössään vähitellen ”myrkynlevittäjä”, joka alkaa pikku hiljaa vaikuttaa negatiivisesti koko tiiminsä tai työyhteisönsä ilmapiiriin ja asenteisiin. Asiasta tekee pelottavan se, että, etenkin uudet työntekijät ovat herkkiä oppimaan häneltä ”talon tapoina” huonoja käyttäytymismalleja sekä negatiivista asennetta. Tietysti tässä pitää muistaa, että kaikki myrkynlevittäjät eivät ole näkymättömiä työntekijöitä, sillä osalla ihmisistä on jo ”sisäsyntyinen” negatiivinen asenne. Tilanne on toinen, jos näkymättömyys perustuu työntekijöiden todellisiin kokemuksiin arvottomuudesta ja välinpitämättömyydestä. Tällöin vaikutukset voivat ulottua jopa koko organisaation menestymiseen, sillä alisuorittavat ja piittaamattomat työntekijät heikentävät organisaation tulosta ja toiminnan tehokkuutta.
”Organisaatiossa on kiinnitettävä huomiota toimivan palautekulttuurin ja tehokkaan palautejärjestelmän kehittämiseen sekä esimiestyöhön”
Näkymättömän työntekijän syndroomaa on mahdollista ehkäistä yksilötasolla muutamalla yksinkertaisella asialla. Tärkeimmät niistä liittyvät esimiestyön kehittämiseen. Ensinnäkin, organisaatiossa tulisi kiinnittää huomiota toimivan palautekulttuurin ja tehokkaan palautejärjestelmän kehittämiseen sekä toiseksi, esimiestyöhön ja siihen liittyvään palautteiden antamiseen ja vastaanottamiseen. Toimivan palautekulttuurin merkitys on suuri näkymättömyyden ehkäisemisessä työyhteisöissä. Yksi tärkeimpiä syitä tähän on siinä, että palaute työstä ja työsuorituksista on erittäin tärkeä motivaatiotekijä. Palaute vaikuttaa myös myönteisesti sekä työntekijöiden omaan että myös muiden työyhteisön jäsenten ammatillisen osaamisen arvostamiseen. Toimiva palautekulttuuri luo työyhteisöön kannustavan ja rohkaisevan ilmapiirin. Parhaimmillaan palaute on vuorovaikutteista työprosessien ja työn tuloksellisuuden arviointia. Toimiva palautekulttuuri osaltaan luo myös työtyytyväisyyttä sekä määrätynlaista rentoutta työyhteisöön. Työssä viihtyminen taas lisää tuottavuutta ja työn laatua. Näin on ns. ”myönteinen kierre” valmis. Myönteistä palautekulttuuria vahvistaa tehokkaan palautejärjestelmänluominen organisaatioon. Näin voidaan varmistaa se, että palautteiden antaminen ja niiden vastaanottaminen muodostuu luonnolliseksi toiminnaksi niin yksilöiden kohdalla, tiimeissä kuin koko organisaatiossa.
Esimiesten rooli toimivan palautekulttuurin kehittämisessä on todella suuri. Esimiesten on kyettävä luomaan omaan työyhteisöönsä ihmisiä arvostava ilmapiiri ja tässä heidän oma esimerkkinsä on erittäin merkittävässä asemassa. Sekä myönteisen että kriittisen palautteen antamisesta ja vastaanottamisesta on tultava normaalia ja jokapäiväistä toimintaa. Sen omaksuminen ei ole mitään rakettitiedettä. Kun vain muistaa muutaman perusasian, kaikki kyllä toimii hyvin. Ehkä tärkeimpänä muistettavana asiana voidaan pitää sitä, että jokainen ihminen kyllä itse tiedostaa, tai ainakin hänen pitäisi tiedostaa, milloin hän todella ansaitsee palautetta. Toinen palautteisiin liittyvä perusasia on siinä, että sen tulee olla reaaliaikaista. Näiden ohjeiden sisäistämisellä pääsee jo pitkälle..
”Organisaatiotasolla näkymättömän työntekijän syndrooma tarkoittaa sitä, että työntekijät häviävät eräänlaiseen ”mustaan aukkoon””
Näkymättömän työntekijän syndroomaa voidaan tarkastella myös organisaation toiminnan kautta. Tämä tarkoittaa koko organisaation tasolla sitä, että työntekijät joskus tuntuvat häviävän eräänlaiseen ”mustaan aukkoon” eli tiedot heidän osaamisalueistaan ja suorituksistaan häviävät tai eivät jostain syystä päivity organisaation tietokannoissa. Tämä häviäminen tapahtuu joko tietoisesti tai tahattomasti. Kaikissa nykyorganisaatioissa käytetään kyllä paljon vaivaa ja resursseja tietojen hankkimiseen heidän omista asiakkaistaan ja heidän tarpeista. Samaan aikaan kuitenkin monissa organisaatioissa, ei ole havahduttu huomaamaan, kuinka puutteellisia heidän tietonsa ovat omasta henkilökunnastaan. Joskus on tullut mieleen jopa sellainen ajatus, että monet organisaatiot tuntevat paremmin asiakkaansa kuin omat työntekijänsä! Tällä näkymättömän työntekijän syndroomalla voi olla monia ongelmia organisaatioille, sillä sen on todettu vähentävän tuottavuutta, heikentävän innovatiivisuutta, vaikuttavan negatiivisesti kilpailukykyyn sekä lisäävän henkilöstön uupumista.
Näkymättömän työntekijän syndrooma on yllättävän yleinen ilmiö etenkin monissa keskisuurissa ja suurissa organisaatioissa. Kotimaisia selvityksiä asiasta en ole nähnyt, tai en ainakaan tiedä, että onko niitä edes tehty, mutta Iso-Britanniassa asiaa on tutkittu. Fairsail- ja HR Grapevine-yritysten vuonna 2015 tehdyssä selvityksessä ilmeni, että brittiyrityksistä hyvin suuri osa pitää asiakkaitaan kaiken toimintansa ytimessä, mutta eivät hyödynnä tässä prosessissa riittävän tehokkaasti oman henkilöstönsä vahvuuksia. Tämä osoittaa sen, että suuri osa yrityksistä ei tunnista tarpeeksi hyvin henkilöstönsä potentiaalisia voimavaroja liiketoiminnassaan. Tämä selvitys tuokin esille monia näkymättömän työntekijän syndrooman mukanaan tuomia tekijöitä, kuten riittämättömän henkilöstön sitoutumisen, puutteet organisaatioiden sisäisessä tiedonkulussa, johdon vajavainen ymmärrys oman henkilöstönsä tehokkaasta hyödyntämisestä sekä heikkoudet HR-prosesseissa ja –järjestelmissä.
”Jokaisen organisaation tulee luoda edellytykset riittävään henkilöstön sitoutumiseen”
Jokaisen organisaation tulee luoda edellytykset riittävään henkilöstön sitoutumiseen. Sitoutuminen on sisäsyntyistä, joten kukaan ei voi ihmistä väkisin sitouttaa, mutta organisaatiossa pitää huolehtia, että edellytykset sitoutumiseen ovat kunnossa. Sitoutunut työntekijä ymmärtää myös organisaationsa toiminnan tavoitteet ja haluaa kehittää jatkuvasti omaa työtään. Lisäksi sitoutunut henkilöstö on myös tyytyväinen organisaatioonsa.
Kotona ja muissa sosiaalisissa tilanteissa huono viestintä ja tiedonkulku voi johtaa erimielisyyksiin ja riitoihin, mutta työpaikalla seuraukset voivat olla vielä vakavammat. Ongelmat työpaikan tiedonkulussa voivat johtaa lopulta esimerkiksi huonoon tuottavuuteen, henkilöstön huonoon motivoitumiseen sekä kyvyttömyyteen uudistua. Tämän takia organisaatioissa pitää jatkuvasti panostaa tehokkaaseen viestintään ja tiedonkulkuun sekä ihmisten vastuuseen tiedonkulun onnistumisessa.
Viimeisen 15 – 20 vuoden aikana organisaatiot ovat toiminnassaan keskittyneet omien asiakkaittensa ja heidän tarpeittensa entistä parempaan tuntemiseen. Tämä näkyy mm. siten, että asiakkaat on nostettu organisaatioiden strategioissa ja arvoissa keskeiseen asemaan. Asiassa ei sinänsä ole mitään väärää, mutta samaan aikaan kuitenkin monissa organisaatioissa on keskitytty paljon vähemmän omaan henkilöstöön ja sen kehittämiseen. Ajat ovat kuitenkin muuttuneet, sillä korkeista työttömyysluvuista huolimatta monilla aloilla (esimerkiksi ict-alalla) on jatkuva pula osaavista ja ammattitaitoisista työntekijöistä. Tämän vuoksi organisaatioissa pitää yhä enemmän ymmärtää, motivoida, kehittää ja yrittää pitää palveluksessaan omia huippukykyjä ja oman työnsä ammattilaisia, jotta organisaatio on mahdollista pitää mahdollisimman kilpailu- ja toimintakykyisenä.
Vaikka teknologia on viime vuosina kehittynyt kovaa tahtia, on monien organisaatioiden HR-prosesseissa ja –järjestelmissä vielä paljon tehtävää uudistamistyössä ennen kuin niissä pystytään siirtymään vanhanaikaisista systeemeistä digiaikaan. Lisäksi tehokkaat uudet järjestelmät käsittelevät työntekijätietoa laajemmin ja tarkemmin kuin perinteiset ja aikansa eläneet HR-järjestelmät. Järjestelmien uudistaminen on todella elintärkeää, sillä jos ne ovat ”kivikaudenaikaisia” jäänteitä, johtaa se siihen, että HR:n tiedot omista työntekijöistään ja heidän osaamisestaan ovat auttamatta usein hyvin puutteellisia ja jopa vanhentuneita. Edellä mainitun brittitutkimuksen mukaan tämä on brittifirmoissa varsin suuri ongelma. Omien tietojeni mukaan Suomessa tilanne on ainakin jonkin verran parempi, mutta kehitettävää on kyllä täälläkin. Päljon korjauksia ja kehittämistä on tehtävä, sillä puutteet henkilöstön tiedoissa ja niiden rekisteröinnissä aiheuttavat omalta osaltaan näkymättömän työntekijän syndroomaa, mikä taas heikentää organisaation kokonaissuoritusta.
”Näkymättömän työntekijän syndroomasta ei vielä ole paljon meillä Suomessa puhuttu ja tutkittu”
Näkymättömän työntekijän syndroomasta ei vielä ole paljon meillä Suomessa puhuttu puhumattakaan, että sitä olisi tutkittu. Ehkä tärkein syy tähän on siinä, että sitä ei ole suomalaisissa organisaatioissa vielä koettu tai mitenkään edes tiedostettu ongelmaksi. Tämä tietenkään ei tarkoita, että näkymättömän työntekijän syndroomaa ei esiintyisi suomalaisissa organisaatioissa. Asiaa on mielestäni tärkeää selvittää, sillä jos sitä esiintyy eikä havaita, voi se huomaamatta aiheuttaa suuria ongelmia paitsi yksittäisille työntekijöille niin myös vaikuttaa organisaatioiden tuottavuuteen ja tehokkuuteen negatiivisesti. Yksilötasolla syndrooma ilmenee alisuoriutumisena, heikkona työmotivaationa ja tyytymättömyytenä sekä organisaatiotasolla johdon ja henkilöstöhallinnon tietovajeena omista työntekijöistään, oikean työn ja työntekijän kohdentamisongelmana, huippukykyjen johtamisongelmana sekä lopulta organisaation koko toiminnan tehottomuutena. Näiden syiden takia etenkin organisaatioiden ylimmässä johdossa ja henkilöstöhallinnossa tulisi yhä enemmän kiinnittää huomiota työntekijöiden näkymiseen sekä yksilö- että myös organisaatiotasolla. Heidän tehtävänään olisi erityisesti saada kaikki esimiehet ymmärtämään, kuinka tärkeää esimiesten olisi luoda yksikköihinsä, osastoihinsa ja tiimeihinsä ihmistä arvostavan, kannustavan ja palauterikkaan ilmapiirin, joka saa työntekijät kokemaan yhteisöllisyyttä sekä ymmärtämään oman työnsä merkityksen organisaation vision ja tavoitteiden saavuttamisessa. Loppujen lopuksi, jos organisaation henkilöstön kokemukset työpaikastaan ovat myönteisiä, johtaa se siihen, että ihmiset haluavat liittyä ja kuulua osana työpaikkaansa, tehdä työssä parhaansa sekä pysyä oman organisaation palveluksessa jatkossakin. Näin koko organisaatio ja sen henkilöstö nousee kukoistukseen sekä kehittyy hyvää vauhtia kohti menestystä nyt ja myös tulevaisuudessa.
Esa Lehtinen
Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse: esa.lehtinen@kec.fi