Olen kohdannut pitkän työurani aikana monenlaisia johtajia, niin hyviä kuin huonojakin ja kaikkea siltä väliltä Kukaan kohtaamistani johtajista ei ole ollut täydellisen hyvä tai äärimmäisen huono johtajana ja ihmisenä, vaan he ovat kaikki olleet täydellisen epätäydellisiä ihmisiä, kuten me kaikki ihmiset olemme. Kaikki johtajat ovat erilaisia persoonia ja yksilöitä, mikä tietenkin tekee jokaisen johtamisvalmennuksen yksilöidyksi ja kunkin tarpeeseen räätälöidyksi projektiksi. Tämä on tärkeää jo siksi, että näiden erilaisten persoonien erot näkyvät ja korostuvat heidän johtamisessaan. Johtajan esimerkki vaikuttaa merkittävästi omaan työyhteisöönsä, niin hyvässä kuin pahassa. Olen sarjani kahdessa aikaisemmassa osassa käsitellyt autoritääristä ja osallistavaa johtajaa. Tässä osassa esittelen jälleen teille erään työssäni kohtaamani johtajan, tuon esille hänen toimintaansa sekä hänen johtamisensa ja persoonansa vaikutuksia hänen työyhteisössään. Tämänkertaisen tarinani johtaja on ihmisenä persoona isolla P-kirjaimella, valloittava ihminen, loistava seuraihminen, hyvä tarinankertoja, mutta johtajuudessa ja siinä kasvamisessa hänellä on vielä paljon tekemistä. Tässä yhteydessä onkin hyvä muistaa, että kukaan ei ole, ainakaan vielä, syntynyt johtajaksi, vaan johtajuuden polun kulkeminen vaatii jatkuvaa kasvamista ja itsensä kanssa kamppailua. Joillakin johtajilla kasvu on helpompaa ja joillakin toisilla taas vaikeampaa. Esimerkkijohtajallani tuo kasvu ei ehkä ole ollut siitä helpoimmasta päästä. Tämän vuoksi olenkin ko. henkilön ja organisaation tunnistamisen häivyttämiseksi yleistänyt ja muuttanut tarinani yksityiskohtia.
”Petteri (nimi muutettu) on keski-ikäinen keskisuuren metalliteollisuudessa toimivan perheyrityksen yksikönjohtaja. Hän on yli 30 vuoden ajan eli lähes koko työuransa ajan työskennellyt nykyisessä työpaikassaan edeten pikkuhiljaa työurallaan ”rivityöntekijästä” yksikönjohtajan asemaansa. Yhtenä tärkeänä syynä Petterin pitkään työuraan samassa työpaikassa on hänen nuorena miehenä tekemänsä onnistunut ”naimakauppa” hänen mennessään naimisiin yhden yrityksen omistajasuvun jäsenen tyttären kanssa. Ihmisenä Petteri on yleensä hyväntuulinen, kohtelias ja, ainakin omasta mielestään, mainio seura- ja huumorimies. Esimiehenä Petteri pitää itseään varsin demokraattisena ja nykyaikaisena johtajana, joka ottaa alaisensa hyvin huomioon päätöksenteossaan. Petteri on omia esimiestaitojaan kehittänyt osallistumalla moniin esimiesvalmennuksiin ja johtamisalan koulutuksiin. Näistä koulutuksista mainittakoon vaikka se, että hän on suorittanut mm. johtamisen erikoisammattitutkinnon (JET). Petteri pitääkin itseään hyvänä esimiehenä ja uskoo alaistensa olevan asiasta samaa mieltä.”
Petteri kuuluu siihen esimiesjoukkoon, joka uskoo pitkän työ- ja elämänkokemuksensa johdosta sekä omasta mielestään erinomaisen osaamisensa perusteella olevansa muita kykenevämpi työssään. Petteri uskoo itse tietävänsä ratkaisut lähes kaikkiin ongelmiin ja haasteisiin. Hänen missionaan voidaan pitää ”itseään säästämättä” ja ”hyvää hyvyyttään” auttaa työntekijöitään havaitsemaan tämä viisaus. Hänt’ä voidaankin pitää varsin tyypillisenä esimerkkinä neuvovasta eli ”isällisestä” johtajasta. Neuvovan johtajan mielestä johtajuus perustuu joko hänen pitkään työkokemukseensa, korkeaan koulutukseensa, omaan hyvään ammattitaitoonsa tai näihin kaikkiin edellä mainittuihin tekijöihin yhdessä.
”Tapasin Petterin ensimmäistä kertaa infotilaisuudessa aloittaessamme kaksivuotista esimiesvalmennusprojektia hänen yrityksessään. Valmennusta koskevan infotilaisuuden jälkeen Petteri tuli kohteliaasti esittäytymään ja kertoi käymistään monista esimiesvalmennuksista ja –kursseista sekä siitä, että hän piti itseään lähes ”täysinoppineena ” ja hyvänä esimiehenä. Hän kertoi arvostavansa työntekijöittensä työntekoa ja hänen mielestään hekin arvostivat häntä esimiehenä. Totuus tästä tuli hänen kohdallaan varsin karulla tavalla esille. Jokaiseen yrityksemme pitkäaikaiseen valmennusprojektiin kuuluu mukaan osallistujien 360 asteen arvioinnit ennen valmennusta, valmennuksen aikana sekä valmennuksen jälkeen. Heti ensimmäisessä arvioinnissa Petteri sai omilta suorilta alaisiltaan varsin tyrmäävän arvioinnin esimiehenä. Saatuaan tästä arvioinnista koosteen, osui se Petteriin kuin salamanisku kirkkaalta taivaalta. Tämän jälkeen hän osoittikin ”todellisen karvansa”. Hän nimittäin kutsui kaikki suorat alaisensa yksikkönsä neuvotteluhuoneeseen palaveriin, jossa hän naama punaisena vaati kaikkia kertomaan mitä kukin heistä oli kirjoittanut arvioinneissaan.! Palaverissa syntyi täysi hiljaisuus, ja lopputulos oli fiasko. ”
”Neuvova johtaja kuvittelee toimivansa epäitsekkäästi, kaikkien etua ajaen ottamalla kaikki ihmiset huomioon toiminnassaan”
Tässä Petterin esimerkin tavoin tuli esille ehkä yksi suurimpia neuvovan johtamisen dilemmoja. Neuvova johtaja itse kuvittelee toimivansa epäitsekkäästi, kaikkien etua ajaen ottamalla kaikki ihmiset huomioon toiminnassaan ja päätöksenteossaan. Ehkä asiaa voisi kuvata jopa niin, että hän elää eräänlaisessa kuplassa tietämättä kunnolla, mitä muut ihmiset hänestä ja hänen johtajuudestaan todella ajattelevat. Neuvova johtaja ei aina huomaa, että hänen kuvitelmansa ja totuus ovat kaukana toisistaan.
”Petterin saamien huonojen palautteiden ja edellä kertomani katastrofaalisen palaverin jälkeen, tuli hän luokseni neuvonpitoon loukkaantuneena työntekijöittensä antamiin arviointeihin sekä hämmentyneenä omasta johtajuudestaan. Hieman hänen rauhoituttuaan, kysyin häneltä voisimmeko keskustella arvioinnissa esiin nousseista asioista. Petteri suostui tähän ja hän kertoi olevansa erittäin pettynyt saamistaan kommenteista. Sitä hän ihmetteli eniten, että hänelle ei kukaan hänen alaisistaan ole koskaan puhunut mitään hänen johtamistavoistaan. Petterin omasta mielestä hänen kanssaan voi kuka tahansa keskustella vapaasti lähes kaikista asioista ja hänen kanssaan voi olla myös vapaasti eri mieltä. Lisäksi hän pitää itseään hyvänä kuuntelijana. Arviointien kautta tuli esille kuitenkin toisenlainen Petteri. Hänen alaistensa mielestä nimittäin Petterin tapana on jatkuvasti ohjeistaa ja neuvoa heitä. Lisäksi hän heidän mielestään käy jatkuvasti ”kyttäämässä” heidän työntekoaan. Tämä taas tuo esille sen, että työntekijät kokevat, että Petteri ei luota heihin ollenkaan. Työntekijöiden arvioinneista nousi esille myös, että keskustelutilanteissa Petteri kyllä kuulee alaisiaan, mutta kuunteleeko hän todella heitä, on jo aivan eri asia. Ainakaan se ei työntekijöiden mielestä näy käytännön toiminnassa ja päätöksenteossa. Petterin alaiset kyllä pitävät Petteriä päällisin puolin leppoisana esimiehenä, mutta hänestä on helppo nähdä nopeasti, kun hän loukkaantuu”
”Neuvova johtaja on kuin kanaemo, joka yrittää pitää kaikki työntekijänsä valvovan silmänsä alla”
Neuvovan johtajan suurin heikkous on hänen omien alaistensa jatkuva ohjeistaminen, neuvojen antaminen sekä heidän töittensä jatkuva ja pikkutarkka valvominen. Neuvova johtaja on kuin kanaemo, joka yrittää pitää kaikki työntekijänsä valvovan silmänsä alla. Tämä tietenkin laittaa ihmiset epäilemään, että esimies ei luota heihin. Tämä taas vaikuttaa työmotivaation sitä heikentäen. Usein neuvova esimies pitää itseään sosiaalisesti lahjakkaana, mutta hän on vuorovaikutus- ja keskustelutilanteissa herkkä asemastaan ja loukkaantuu helposti.
”Kuten jo aikaisemmin kerroin, pitää Petteri itseään demokraattisena johtajana. Tässäkin asiassa hänen alaistensa arvioinnit kertovat aivan toista tarinaa. Heidän mukaansa Petteri runnoo asiat eteenpäin aivan omien mielipiteittensä ja kantojensa mukaan, vaikka hän pyrkiikin omien sanojensa mukaan ottamaan muiden mielipiteet huomioon keskusteluissa ja palavereissa. Työntekijöitten mielestä tämä on kuitenkin näennäistä, sillä he katsovat, että eteenpäin menevät vain Petterin itsensä kannattamat asiat sekä hänen esityksiään tukevat esitykset Palaverit enemmänkin muistuttavat elonkuvan käsikirjoitusta, johon ei sallita muutosten tulla häiritsemään etukäteen kirjoitetun tarinan kulkua. Näin kaikki jo etukäteen tietävät, mitä palavereissa tullaan päättämään. Tämän vuoksi hänen johtamansa palaverit olivatkin keskusteluvilkkaudeltaan varsin kuolleita ja apaattisia.”
”Neuvova johtaja jopa kerjää omia päätöksiään kannattavia mielipiteitä”
Neuvova johtaja itse valitsee ne haasteet ja ongelmat, joihin pyritään löytämään ratkaisuja. Tämän jälkeen hän esittää ongelmat ja niiden ratkaisuvaihtoehdot muille, analysoi niitä sekä tekee myös ratkaisupäätökset sen paremmin muita kuulematta. Kun tämä on tehty, odottaa hän muiden hyväksyvän ja kannattavan hänen päätöksiään. Toisinaan tuntuu jopa siltä, että neuvova johtaja itse asiassa jopa kerjää omia päätöksiään kannattavia mielipiteitä ja on erittäin pettynyt, jos niitä ei jostain syystä tulekaan. Jos taas joku ”kehtaa” arvostella neuvovan johtajan tekemiä päätöksiä, hän joko ohittaa ne turhana selittelynä tai sitten hän kokee arvostelun epäoikeudenmukaisena. Tällöin hän tuntee itsensä ”marttyyriksi, jonka ansioita kukaan muu ei ymmärrä”. Kuriositeettina voidaan sanoa, että suomalaiseen teollisuushistoriaan kuuluvat ns. patruunajohtajat voidaan laskea kuuluvan myös näiden neuvovien johtajien ryhmään.
”Petterille kunniaksi pitää kuitenkin sanoa, että ensijärkytyksestä toivuttuaan ja hieman lapsellisista kiukkukohtauksista luovuttuaan, hän on alkanut tarkemmin miettiä omaa johtajuuttaan ja toimintaansa johtajana. Hän on selvästi osoittanut haluavansa kehittää itseään johtajana. Tästä osoituksena on, että Petteri on pohtinut johtajuuttaan paitsi minun ja parin kollegansa kanssa, niin myös yhdessä omien suorien alaistensa kanssa. Tämän vuoksi ei ole ihmekään, että kaksivuotisen esimiesvalmennusprojektimme aikana Petterin saamat arvioinnit ovat vähitellen parantuneet. Tämä tietenkin on rohkaissut häntä kulkemaan eteenpäin johtajuuden kivisellä, mutta samalla myös parhaimmillaan antoisalla polulla.”
”Jokainen johtaja voi halutessaan kehittää omaa johtajuuttaan ja omia johtamistaitojaan”
Niin, Petteri on mielestäni hyvä esimerkki siitä, että jokainen johtaja voi, lähtökohdistaan huolimatta ja niin halutessaan, kehittää omaa johtajuuttaan ja omia johtamistaitojaan. Se vaatii ensin pysähtymistä ja lähtökohtatilanteen arviointia. Tämä pysähtyminen tapahtuu joskus jopa hieman karullakin tavalla, mutta se on parhaimmillaan erittäin herättävä kokemus. Pysähtymisen ja arvioinnin jälkeen hänen pitää keskittyä itsensä ja johtajuutensa pohtimiseen sekä paneutua itsensä johtamiseen. Tärkeintä kuitenkin on, että nämä pohdinnan ja kehittämisen tulokset kyetään viemään käytäntöihin. Tämä reitti ei ole niitä helpoimpia matkustaa, vaan se vaatii lujaa tahtoa ja hyvää motivaatiota. Mutta kuten Petterinkin esimerkki osoittaa, tulokset voivat olla rohkaisevia ja johtajuudessa kasvamista eteenpäin vieviä.
Esa Lehtinen
Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse: esa.lehtinen@kec.fi