Pelolla johtaminen on juuri niitä “johtamisfilosofioita”, joiden soisi mahdollisimman pian vaipuvan johtamismallien kaatopaikalle sinne syvimpään loukkoon, mutta lähiaikoina asia on kuitenkin taas noussut julkisuuteen meillä Suomessa erityisesti Nokiasta kirjoitetun paljastuskirjan sekä Tuomo Meretniemen, Jaana Tuomilan ja Maarika Mauryn kirjoittaman mainion ”Pelolla johtaminen on perseestä” –kirjan ansiosta. Itsekin olen pelolla johtamiseen törmännyt toistuvasti omassa työssäni konsulttina, mutta kieltämättä em. kirjan esille tuoma fakta asian yleisyydestä suomalaisissa organisaatioissa oli itsellenikin hienoinen yllätys. Tietysti tässä yhteydessä on hyvä muistaa, että pelolla johtaminen ei tietenkään ole mikään suomalainen ilmiö, vaan sitä on ”harrastettu” ja ”harrastetaan” vieläkin johtamiskäytäntönä lukuisissa organisaatioissa eri puolella maailmaa. Tunnettuja pelolla johtamisen ”asiantuntijoita” ovat olleet mm. seuraavat tunnetut johtajat: Applen Steve Jobs, Microsoftin Steve Ballmer, General Electricin Jack Welch ja Morgan Stanleyn James Gorman.
”Pelolla johtamisen määrittely voi olla vaikeaa”
Millaista siis on pelolla johtaminen? Täytyy heti sanoa, että ei ole olemassa mitään yksittäistä määrittelyä pelolla johtamiselle, vaan tuon otsikon alla löytyy monia erityyppisiä johtamiskäytäntöjä, jotka aiheuttavat pelkoa johdettavissa. ”Pelolla johtaminen on perseestä” –kirjan kirjoittajat tuovat esille monia erilaisia pelolla johtamisen johtajatyyppejä, joista tyypillisimpiä ovat Huutava johtaja, Mykkä johtaja, Yli-innokas johtaja, Etusormijohtaja sekä Parvekejohtaja. Muita pelkoa aiheuttavia johtajatyyppejä ovat mm. Piikikäs johtaja, Veritulppajohtaja, Sähköpostijohtaja sekä Tuuliviirijohtaja. Tässä yhteydessä voinkin kertoa mainion esimerkin eräästä urani aikana kohtaamastani klassisesta Huutavan johtajan ja Veritulppajohtajan kombinaatiojohtajasta:
”Pekka (nimi muutettu) oli keskisuuren metallialan yrityksen toimitusjohtaja. Hänelle yrityksen tulos oli ainoa johtotähti yrityksen toiminnassa ja toiminnalle asetetut tulostavoitteet oli aina saavutettava, mieluimmin ylitettävä, oli tilanne mikä hyvänsä. Pekalle henkilöstö oli pelkästään vallankäytön ja tuloksen saavuttamisen väline. Jos asiat eivät menneet Pekan mielen mukaan, sen saivat kaikki hänen alaisensa kuulla, etenkin hänen suorat alaisensa eli väliportaan esimiehet. Pekka viljeli puheissaan runsaasti ”tulos tai ulos” -slogania, raivosi alaistensa nähden ja huonoina päivinä unohti täysin kaikki kohteliaisuussäännöt. Hän selvästi oikein nautti alaistensa, erityisesti keskitason johtajien, kiusaamisesta ja härnäämisestä. Tämän vuoksi Pekan alaiset suorastaan pelkäsivät hänen raivokohtauksiaan ja vaihtuvuus varsinkin esimiesten keskuudessa oli suurta. Yrityksen omistajat kuitenkin arvostivat Pekan työpanosta, sillä he pitivät häntä jämäkkänä ja vaativana johtajana, joka teki hyvää tulosta.”
”Pelolla johtamiseen voi olla hankalaa puuttua”
Yleisesti ottaen Suomessa pelolla johtaminen ei yllä olevasta esimerkistä huolimatta ole tyypillisesti äänen korottamista ja huutamista. Tosin tässä yhteydessä on todettava, että meidän suomalaisten tottumattomuus tunteiden näyttämiseen ja kovaan äänenkäyttöön tuo hyvin esille sen, että kuinka herkästi me reagoimme siihen. Suomalainen pelolla johtaminen ei liity niinkään sanoihin ja äänen volyymiin, vaan enemmänkin ihmisen heijastamaan kehon kieleen ja siitä tehtäviin tulkintoihin, kuten esimerkiksi kulmien kurtistamiseen, pilkalliseen äänensävyyn, silmien muljauttamiseen tai huokaisuihin. Tämän takia suomalainen pelolla johtaminen on hiljaisempaa ja passiivisempaa kuin monissa temperamenttisemmissa kulttuureissa. Tämä onkin yksi syy siihen, että pelolla johtamiseen meillä on usein hankalaa puuttua. Kuitenkin hiljaisuus ja passiivisuus johtamiskäytäntönä korostaa hyvin pelolla johtamisen moninaisuutta tuomalla esille sen, että johtajan vetäytyminen ja puhumattomuus voi aiheuttaa heidän johdettavissaan yhtä paljon pelkoa kuin mitä suora huutaminenkin aiheuttaa. Lisäksi täytyy muistaa, että rajanveto siitä, mikä todella on pelolla johtamista ja mikä taas ei, voi joskus olla hankalaa. Esimerkiksi jämäkkää johtamista ei voi missään mielessä pitää pelolla johtamisena, vaikka ehkä jotkut herkimmät ihmiset voivatkin kokea sen sellaisena.
”Pelolla johtaminen on johtajalta pitkän päälle huonosti valittu strategia ja toimintamalli”
Tässä voin suoraan sanoa, että pelolla johtaminen on johtajalta pitkän päälle huonosti valittu strategia ja toimintamalli. Tähän yhteyteen voin hyvin tuoda esille elokuvamaailmasta sitaatin, missä Tähtiensota-elokuvien viisas jedi-ritari ja johtamisasiantuntija Yoda määritteli pelon syväluotaavasti: ”Pelko on polku pimeälle puolelle. Pelko johtaa kiukkuun, kiukku johtaa vihaan ja viha johtaa kärsimykseen“. Yodan määritelmää voidaan pitää paljon järkevämpänä näkökulmana pelkoon kuin mitä aikoinaan 1500-luvulla elänyt filosofi ja valtiomies Niccolo Machiavelli kirjoitti ”Ruhtinas”-kirjassaan ohjeeksi johtajille: ”Johtajan on parempi olla pelätty kuin rakastettu, jos hän ei voi olla molempia“. Machiavellin opit ovat kuitenkin olleet liiankin monella johtajalla hyvässä käytössä kautta johtamishistorian. Ehkä yksi syy tähän on se, että pelolla johtaminen voidaan saavuttaa lyhytaikaisia, tosin jälkeenpäin tarkasteltuna, varsin näennäisiä tuloksia. Kuitenkin tosiasia on se, että se ei kanna pitkälle ja anna kestäviä tuloksia. Pelko jo sanana on myös mielenkiintoinen asia työyhteisöissä, että sitä kuulee käytettävän erittäin harvoin, vaikka sitä käytännössä niissä esiintyykin. Yleensä silloin kun ihmiset valittavat työyhteisöstään tai esimiehistään, he eivät käytä sanaa ”pelko”, vaikka se usein onkin perimmäinen syy heidän epämukavaan oloonsa. Työntekijät voivat esimerkiksi sanoa: ”En kerro ideoistani esimiehille, koska he kuitenkin pitävät ajatuksiani tyhminä” tai ”En halua ottaa vastaan lisätehtäviä tai projekteja, koska ne kuitenkin menevät pieleen”. Johtaja pelätessään puolestaan voi ajatella esimerkiksi: ”En halua delegoida tätä asiaa alaisilleni, koska he kuitenkin mokaavat sen” tai ”En hyväksy työn tekemistä kotona, koska kuitenkin työntekijät eivät tee työtään, vaan laiskottelevat”. Näiden kaikkien ajatusten pohjalla on kuitenkin pelko, joka ilmenee ihmisten keskinäisenä epäluottamuksena.
”Pelolla johtaminen tuottaa monia ongelmia organisaation toiminnassa ja tehokkuudessa”
Pelolla johtaminen tuottaa monia ongelmia organisaation toiminnassa ja tehokkuudessa. Voidaankin sanoa, että mikään ei romahduta organisaatiokulttuuria nopeammin kuin pelko. Riippumatta siitä pelkäävätkö työntekijät kostoa, rangaistusta vai nöyryytystä, johtaa pelko nopeasti tyytymättömyyteen ja alhaisempaan tuottavuuteen. Pelon vaikutuksia voidaan havaita monenlaisia. Ensinnäkin, jos työntekijät pelkäävät johtajaansa, he eivät voi kunnioittaa häntä. Alitajuisesti tai intuitiivisesti monet johtajat yhä uskovat edellä kerrottua Machiavellin lausetta ja käyttävät aktiivisesti pelkoa ja manipulaatiota johtamisstrategianaan kuvitellen saavansa siten työt hoidettua tehokkaasti. Työntekijät reagoivat kuitenkin pelolla johtamiseen joko passivoitumalla, sairastumalla tai pyrkimällä lähtemään mahdollisimman pian pois hakemalla muualta uusia työmahdollisuuksia. Näissä tapauksissa he eivät todellakaan kunnioita ja arvosta omia esimiehiään.
Toiseksi, pelko nostaa voimakkaan muutosvastarinnan organisaatiossa ja voi jopa estää hallitun muutoksen ja toiminnan kehittämisen onnistumisen. Muutosvastarinta ilmenee esimerkiksi voimattomuuden tunteina, kasvavina epävarmuuden tunteina sekä hallitsemattoman stressin lisääntymisenä. Organisaatioiden johdolla on strateginen velvollisuus ohjata muutosprosessia eikä pelkästään toimia markkinoiden ohjattavissa. Mitä enemmän johto kykenee pitämään organisaation kohtaloa omissa käsissään eli toimia proaktiivisesti, sitä vähemmän sillä on syytä pelätä muutoksia. Erittäin tärkeää tässä on kuitenkin saada koko henkilöstö mukaan tähän muutokseen ja kehitykseen.
Kolmanneksi, pelko voi tappaa luovuuden ja innovatiivisuuden. Työntekijät, joita johdetaan ruoskalla, eivät muutu luovemmiksi, vaikka heidän esimiehensä vaatisivat sitä kuinka paljon tahansa. Tämä johtaa vain siihen, että uusien asioiden oppiminen ja kokeileminen sekä innovointi ja riskienottokyky heikkenevät. Pahimmassa tapauksessa koko organisaation toiminta ja sen kehittäminen voi halvaantua.
Neljänneksi, pelolla johtaminen tekee työntekijöistä myötäilijöitä, ”käveleviä zombeja”. Kaikki me olemme epätäydellisiä ihmisiä ja tarvitsemme jatkuvaa reaaliaikaista palautetta kehittyäksemme. Pelolla johtamisen ilmapiirissä tätä palautetta ei anneta, varsinkaan sitä myönteistä. Palauteköyhässä työympäristössä ihmiset passivoituvat ja ovat liian lamaantuneita, välinpitämättömiä ja peloissaan kertoakseen omat todelliset mielipiteensä. Heidän on paljon helpompaa olla hiljaa tai myötäillä esimiehiään. Tällä vaikenemisella voi pahimmissa tapauksissa olla massiivisia haittavaikutuksia ihmisten ja koko organisaation kehitykselle. Ulospäin ilmapiiri voi näyttää tyyneltä, mutta sisällä poreilee ja kiehuu jatkuvasti. Nämä patoutumat etsivät tulivuoren tavoin purkautumiskanavia. Usein esimerkiksi firman pikkujoulut voivat toimia tällaisena purkautumiskanavana aiheuttaen pahaa verta koko työyhteisöön.
Viidenneksi, pelon ilmapiirissä työskentelevät ihmiset pyrkivät rakentamaan ympärilleen kuoren antaakseen itsestään totuutta paremman ja osaavamman kuvan esimiehilleen. Tämä on sikäli luonnollista, että pelolla johtaminen luo työyhteisöön ilmapiirin, jossa jokaisen selviytyäkseen pitää melkein epätoivoisesti tuoda esille pelkästään parempia puolia itsestään, jotta voisivat säilyttää asemansa.
Kuudenneksi, kukaan työntekijä ei halua työskennellä pelolla johtavan esimiehen alaisuudessa. Ne, jotka siihen asemaan ovat joutuneet, tekevät työnsä pakolla ja senkin pahimmissa tapauksissa välinpitämättömästi. Työmoraali on kehno, mikä taas johtaa jatkuvaan vaihtuvuuskierteeseen eli siihen, että he, jotka kykenevät, pyrkivät vaihtamaan joko työpaikkaansa tai suuremmassa organisaatiossa ainakin osastoa tai yksikköä.
Seitsemänneksi, pelolla johtaminen heikentää organisaation imagoa ja mainetta. Huhut ja tarinat liikkuvat nopeasti ja leviävät organisaation sidosryhmiin, myös asiakkaille. Pahimmillaan tilanne voi johtaa esimerkiksi siihen, että asiakkaat alkavat karttaa organisaation tuotteita tai palveluita, kyvykkäät työnhakijat eivät hakeudu organisaatioon töihin ja omistajat eivät saa sijoituksilleen riittävää vastinetta. Maineen ja imagon korjaaminen on hidasta ja sen onnistumisesta ei ole mitään takeita.
”Pelolla johtamisesta on mahdollista päästä myös eroon”
Pelolla johtamisen ei tarvitse olla pysyvä olotila, vaan siitä on mahdollista päästä myös eroon. Matka siihen voi tosin olla pitkä, mutta oikealla asenteella, päämäärä tiukasti hallussa pitäen ja sinnikkyydellä se kuitenkin voi onnistua. Mutta jotta tälle onnistumiselle annettaisiin mahdollisuus, työntekijöillä ja johdolla pitäisi olla yhteinen tahtotila siitä, että pelko on kaikkien organisaatiossa työskentelevien yhteinen vihollinen. Tämän jälkeen jokaisen organisaation pitää tietenkin itse ensin löytää pelon syyt, jotka liittyvät omaan toimintaan. Kun pelon syyt on kartoitettu, sen jälkeen voidaan pohtia keinoja niiden poistamiseksi. Keinoja voi olla monenlaisia. Jos esimerkiksi pelon syyt liittyvät jäykkään ja korkeaan hierarkiaan sekä siihen liittyvään etäiseen johtamiseen, voitaisiin miettiä sitä, miten hierarkkisuutta olisi mahdollista madaltaa, turhia sääntöjä vähentää ja samalla miettiä, miten esimiehiä ja johtajia olisi helpompi lähestyä. Henkilöihin liittyvät pelkotekijät on mahdollista taas hälventää mm. puuttumalla tiukasti tämän tyyppiseen käyttäytymiseen, uudelleenkouluttamalla ko. henkilöitä tai sitten, jos muu ei auta, siirtää heitä toisiin tehtäviin. Tärkeintä olisi kuitenkin juurruttaa organisaation kulttuuriin ja ydinarvoihin sellaisia toimintamalleja ja asioita, jotka korostavat avoimuutta, rehellisyyttä, me-henkeä ja toisten ihmisten huomioimista. Ilman näitä tärkeitä arvoja ihmisten välistä luottamusta, puhumattakaan työhön sitoutumista, on turha toivoa. Parasta kuitenkin on se, että kun ihmiset, niin johtajat kuin työntekijätkin saadaan ymmärtämään se, että pelosta on mahdollista yhteistyössä päästä eroon. Tämän jälkeen organisaation tulevaisuus näyttää paljon valoisemmalta kuin aikaisemmin.
Esa Lehtinen
Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse: esa.lehtinen@kec.fi