Organisaatiot ja niiden toimintaympäristöt muuttuvat ja kehittyvät jatkuvasti. Työelämä kehittyy nopeaa tahtia mm. digitalisaation ja etätyön lisääntyessä. Samoin työntekijöiden suhtautuminen työhön, johtamiseen ja työn sisältöön muuttuvat etenkin Y- (1980 – 95-syntyneet) ja Z- (1996- syntyneet) sukupolvien siirtyessä, ja osin jo siirryttyä, työelämään. Lisäksi myös yritykset kansainvälistyvät kiihtyvällä tahdilla ja suuret asiakashankkeet hoidetaan yhä enenevässä määrin yhteistyöprojekteina. Näissä voi olla mukana lukuisia eri yrityksiä tai yksittäisen yrityksen eri yksikköjä. Nämä kaikki edellä mainitut asiat ovat osaltaan johtaneet siihen, että lukuisissa organisaatioissa yhä enemmän on siirrytty kiinteistä työryhmistä ja tiimeistä uudenlaisiin ja jatkuvasti vaihtuviin yhteistyön muotoihin. Yhtenä tällaisena yhteistyömuotona voidaan pitää hajautettuja tiimejä, joissa voi olla jäseniä paitsi yhdestä, niin myös useammasta eri organisaatiosta.
”Virtuaalitiimeissä tyypillistä on toiminnan ajallinen, paikallinen ja organisatorinen hajautuminen”
Mikä siis on virtuaali- eli hajautettu tiimi (käytän jatkossa pelkästään nimitystä ”virtuaalitiimi” asian yksinkertaistamiseksi)? Kaikkein yksinkertaisimman määritelmän mukaan virtuaalitiimeiksi voidaan kutsua tiimejä, joiden jäsenet kommunikoivat pääasiassa digitaalisesti teknisten apuvälineiden avulla ja jotka tapaavat toisensa fyysisesti satunnaisesti. Virtuaalitiimeissä tyypillistä on siis toiminnan ajallinen, paikallinen ja organisatorinen hajautuminen. Muitakin määritelmiä on olemassa, mutta yhteisinä tekijöinä kaikissa virtuaalitiimeissä voidaan pitää jäsenten keskinäistä yhteisvastuuta tiimin tuloksista, jäsenten pääasiallisten työpisteiden sijaitsemista maantieteellisesti ja ajallisesti erillään sekä sitä, että tiimi ratkaisee ongelmansa ja tekee päätöksensä yhteisesti. Näin oikeastaan erot ns. perinteisiin tiimeihin liittyvät lähinnä tiimin ”hajautumiseen” sekä tiimin toiminnan tukemiseen enimmäkseen informaatioteknologian keinoin.
”Virtuaalitiimien toiminnan periaatteet on ymmärrettävä koko organisaatiossa”
Virtuaalitiimien perustaminen vaatii paljon suunnittelua ja pohjatyötä. Perusasiana voidaan pitää sitä, että organisaation rakenteiden on muututtava heijastamaan uudenlaista tiimiajattelumallia. Tämä aiheuttaa paineita uusien johtamis-, mittaus- ja valvontajärjestelmien suunnittelemiseen sekä palkitsemisjärjestelmien ajanmukaistamiseen. Palkitsemisjärjestelmissä tärkeää on se, että jotta ne motivoisivat tehokkaasti, niiden pitäisi keskittyä erityisesti tiimin tasolla tapahtuvaan palkitsemiseen eikä yksilökohtaiseen palkitsemiseen. Samoin virtuaalitiimien toiminnan periaatteet on ymmärrettävä koko organisaatiossa. Lisäksi yrityskulttuurin on tuettava uusia rakenteita ja prosesseja. Yrityskulttuuria voidaankin pitää erittäin tärkeänä tekijänä, jonka merkitys näkyy sekä virtuaalitiimien hyödynnettävyydessä että niiden tuloksellisuudessa organisaatiossa.
Erityistä huomiota on kiinnitettävä tiimijohtamisen ja tiimin kehittymisen prosesseihin. Niiden on oltava hyvin suunniteltuja ja räätälöityjä sopimaan kuhunkin tiimiin erikseen. Samoin tiimien johtajille, vetäjille ja jäsenille on asetettu uusia vaatimuksia. Tiimien johtajien ja vetäjien on hyvin tunnettava uusia virtuaalitiimeille sopivia tiimijohtamisstrategioita. Virtuaalitiimien jäsenet on myös koulutettava oppimaan uusia työskentelytapoja. Itse asiassa jo tiimin jäsenten valintaprosessissa tulisi tiedostaa se, että virtuaalitiimissä työskentely vaatii sen jäseniltä perinteisten tiimityötaitojen lisäksi tietoa, taitoa ja kykyä työskentelystä virtuaalitiimissä
”Virtuaalitiimien toiminnan aloittamiseen ja kehittämiseen tulisi panostaa mahdollisimman hyvin”
Organisaation rakenteiden ollessa kunnossa, voidaan huomio kiinnittää itse virtuaalitiimien kehittämiseen. Ensinnäkin jokainen tiimi tarvitsee hyvin organisoidun työtilan, selkeästi määritellyt roolit sekä selkeät tehtävärakenteet ja normit kommunikointia varten. Virtuaalitiimien tehokkaan työskentelyn varmistamiseksi, niiden toiminnan aloittamiseen ja kehittämiseen tulisi panostaa mahdollisimman hyvin. Virtuaalitiimin perustamisvaiheessa tulee tulevat jäsenet tutustuttaa toisiinsa järjestämällä mahdollisuuksien mukaan tapaamisia, joissa jäsenet kohtaavat toisensa kasvokkain. Näin tiimin jäsenet pystyvät tutustumaan toisiinsa ihmisinä ja luomaan keskinäisiä luottamukseen perustuvia verkostoja. Tällaisella suhteiden luomisella ja sitä kautta luottamuksen lisääntymisellä edistetään avointa ja pysyvää informaation vaihtamista, osaamisen jakamista sekä vähennetään vuorovaikutuksen mahdollisia haittoja. Perustamisvaiheessa on tärkeää myös se, että tiimitoiminnan johtaja pystyy luomaan luottamukselliset suhteet tiimin jäseniin. Ilman tätä panostusta, luottamuksen luominen on erittäin vaikeaa tiimitoiminnan myöhemmissä vaiheissa. Tiimin jäsenten suhteiden kehittyminen ja luottamuksen syntyminen mahdollistavat sen, että johtaja pystyy tehokkaasti johtamaan virtuaalitiimiä käyttämällä sähköisiä kommunikointivälineitä. On kuitenkin tärkeää muistaa se, että näitä keskinäisiä tapaamisia ei saa olla ainoastaan tiimitoiminnan alkuvaiheessa. Etenkin pitkä-aikaisille tai pysyville tiimeille on luotava aikataulut ajoittaisille kasvokkain tapaamisille myös toiminnan edetessä. Tiimin jäsenten tapaamisiin tulisi panostaa erityisen paljon, sillä keskinäinen, tiivis vuorovaikutus sitouttaa ihmiset paremmin työhönsä ja myös tiimiin. Ilman tapaamisia virtuaalitiimin toiminta on huomattavasti hankalampaa tehokkaan yhteistyön kannalta.
”Johtajan on huolehdittava siitä, että organisaation visio ja arvot ovat jatkuvasti esillä”
Virtuaalitiimien johtaminen on haastavaa. Suurimpina haasteina voidaan pitää sosiaalisen vaikuttamisen vaikeutta, luottamuksen ja motivaation ylläpitämistä ja kehittämistä, tiimin jäsenten tiimiin ja organisaatioon kohdistuvan samaistumisen ja yhteisöllisyyden heikkoutta sekä vuorovaikutuksen haasteellisuutta liittyen kulttuurillisiin ja organisaatioiden taustojen eroihin. Tämän takia yksi tärkeimmistä asioista, mitä johtajan pitää tehdä, on huolehtia siitä, että organisaation visio ja yhteiset arvot ovat jatkuvasti esillä. Toinen tärkeä asia on se, että johtajan pitää olla jatkuvasti saavutettavissa. Tämä perustuu siihen, että virtuaalitiimissä työskentely voi sen jäsenistä tuntua toisinaan eristetyltä ja yksinäiseltä. Tiimin jäsenet eivät missään vaiheessa saa kokea sitä, että johtaja on poissaoleva. Heidän on tavallaan ymmärrettävä, että johtaja on läsnä, vaikka hän toimiikin etänä. Yksi tärkeä asia tässä on se, että johtajan täytyy olla heihin säännöllisesti yhteydessä muutenkin kuin pelkästään velvollisuuden tunnosta.
Virtuaalitiimin jäsenten kesken on synnyttävä keskinäinen riippuvuus. Jäsenten on ymmärrettävä, että ilman tiivistä keskinäistä yhteistyötä ei tiimin tavoitteita voida saavuttaa. Virtuaalitiimin ”haasteiden” on oltava niin suuria, että jäsenet ymmärtävät yhteisen työn merkityksen. Yhteisvastuuta tiimin tavoitteiden toteutumisesta tulee jatkuvasti korostaa enemmän kuin pelkkää yksilövastuun esille tuomista. Samalla myös vastuualueiden tulee olla selkeästi määriteltyjä, jotta vältytään ns. ”harmailta” ei-kenenkään, alueilta eli alueilta, joista kukaan tiimin jäsen ei ota vastuuta..
”Tiedottamiseen on luotava yhteisesti hyväksyttävät toimintamallit ja pelisäännöt”
Viestintään ja mahdollisimman esteettömään ja häiriöttömään tiedonkulkuun on panostettava virtuaalitiimeissä. Tämä on erityisen tärkeää silloin, kun halutaan tiimin jäsenten pitävän mielessään tiimin päämäärät, tavoitteet ja tehtävät. Tiedottamiseen on luotava yhteisesti hyväksyttävät toimintamallit ja pelisäännöt paitsi sille, mitä, milloin ja miten tietoa jaetaan tiimin jäsenille, niin myös sille, miten tiimin jäsenet vastaavat siihen. Lisäksi tiedon kulkua, ja samoin myös tiimin jäsenten keskinäistä yhteistyötä, tehostaakseen johtajan pitää järjestää säännöllisiä tapaamisia ja palavereja sekä yksittäisten tiimin jäsenten että koko tiimin kesken. Näitä tapaamisia voi järjestää paitsi verkossa, esimerkiksi käyttämällä it-teknologiaa, video- ja audioneuvotteluja tai Skypeä, niin myös kasvokkain järjestetyissä tapaamisissa ainakin kerran pari vuodessa. Samalla on korostettava sitä, että informaatioteknologiaa hyödyntävissä virtuaalitiimeissä on välineiden ja menetelmien luotettavuus elintärkeää toiminnan onnistumisen kannalta. Pienikin häiriö tiedon etenemisessä voi aiheuttaa suuria ongelmia toiminnassa. Lisäksi verkossa tapahtuvia tapaamisia organisoidessaan, johtajan tulee ottaa huomioon myös mahdolliset tiimin jäsenten sijaintipaikat eri aikavyöhykkeillä. Sopivan tapaamisen ”aikaikkuna” voi olla pitkien keskinäistenetäisyyksien takia hyvinkin suppea. Yksi keino tähän on se, että tapaamisajankohtia kierrätetään niin, että aina ei sama henkilö joudu heräämään liian aikaisin tai jäämään ylitöihin tapaamisen takia.
”Virtuaalitiimeissä jäsenten välinen yhteistyö on erittäin tärkeää”
Virtuaalitiimeissä jäsenten välinen yhteistyö on erittäin tärkeää ja samalla myös erityisen haavoittuvaa. Potentiaalisten tiedonkatkosten ja erimielisyyksien riski on todella suuri. Tämän vuoksi tiimeihin tulisikin luoda selvät pelisäännöt ja toimintamallit mahdollisten virheolettamusten ja ristiriitojen käsittelyä varten. Pelisääntöjen tulisi olla mahdollisimman konkreettiset ja selkeät, jotta tulkintaerimielisyyksiltä vältytään. Yksi keino tiimin jäsenten välisten suhteiden, luottamuksen ja yhteistyön kehittämiselle on se, että johtaja rohkaisee tiimin jäseniä ns. pakollisten tapaamisten lisäksi myös epävirallisiin keskusteluihin toistensa kanssa. Ihminen on sosiaalinen olento, jolla on taipumusta ajatella pahinta, jos hän ei tiedä, mitä toinen ajattelee. Tämän vuoksi omien tuntemuksien jakaminen ja vapaamuotoiset keskustelutilanteet joko kasvokkain tai esimerkiksi sosiaalisessa mediassa luovat tiimiin hyvän yhteistyöhenkisen ilmapiirin. Lisäksi tiimin jäsenten välistä yhteistyötä on mahdollista kehittää myös siten, että tiimin jäsenille voitaisiin tarjota tilaisuuksia viettää ainakin lyhyt ajanjakso myös toisessa sijaintipaikassa.
Tiimin jäsenten ollessa ”hajasijoittuneina”, tulisi tiimin jäsenten oppia ymmärtämään syy toistensa olemassaololle tiimissä. Virtuaalitiimin jäsenten on tiedostettava, että riippumatta kunkin jäsenen asemasta tai organisaatiosta, kaikilla jäsenillä on jokin perustavanlaatuinen syy toimia tiimissä. Tämä edesauttaa sitä, että jäsenet täydentävät omilla panoksillaan toisiaan ja tiimin tavoitteiden toteutumista. Virtuaalitiimin toiminnalle on elintärkeää, että ihmiset oppivat hyödyntämään toinen toistaan ja kykenevät luomaan toimivia yhteistyöverkostoja.
”Etenkin monikulttuurisissa tiimeissä on johtajan tiedostettava kulttuurieroista tiimin sisällä”
Virtuaalitiimeissä on jäsenten opittava tunnistamaan ja kunnioittamaan toistensa erilaisuutta. Virtuaalitiimien erityispiirteenä on tietenkin se, että jäsenten kohdatessa toisiaan ainoastaan satunnaisesti, tulisi jo tiimien perustamisvaiheessa luoda keinot erilaisuuden ymmärtämistä varten. Tämä lähinnä lähtee liikkeelle siitä, että jäsenet oppivat tuntemaan toisensa ja toistensa taustat mahdollisimman hyvin. Samoin myös virtuaalitiimien toiminnan edetessä tulisi panostaa jäsenten keskinäisen yhteenkuuluvuuden tunteen ja erilaisuuden ymmärtämiseen. Etenkin monikulttuurisissa tiimeissä on johtajan oltava tietoinen kulttuurieroista tiimin sisällä. Tässä yhteydessä hänen tulisikin edistää tarvittavan kulttuurivalmennuksen järjestämisestä tiimin jäsenille.
”Johtajien on virtuaalitiimejä johtaessaan muutettava perinteisiä ”ajattelu- ja johtamiskaavojaan”
Virtuaalitiimejä on jo tällä hetkellä toiminnassa runsaasti ja niiden lukumäärä on kasvamassa jatkuvasti. Virtuaalitiimien perustaminen vaatii organisaatiossa monenlaisia muutoksia niin ajattelutavoissa kuin myös järjestelmissä, mutta toimintaedellytysten ollessa kohdallaan virtuaalitiimit toimivat yhtä tehokkaasti kuin perinteiset tiimitkin. Suurimmat haasteet kohdistuvat johtamiseen. Kuten jo aikaisemmin tuli esille, johtajien on virtuaalitiimejä johtaessaan muutettava perinteisiä ”ajattelu- ja johtamiskaavojaan”. Heidän on panostettava mm. luottamukseen, avoimuuteen sekä sosiaalisuuteen aivan eri tavalla kuin perinteisiä tiimejä johtaessaan. Muutenkin tiimityön johtaminen vaatii johtajilta sekä tiimityöskentelyn perusperiaatteiden ymmärtämistä että tämän ymmärryksen käytäntöihin saattamista johtamisessa. Tästä on paljon hyötyä, sillä parhaimmillaan tiimityö antaa organisaatioille mahdollisuuden kehittää oman toimintansa tehokkuutta, tuottavuutta ja laatua. Tällöin myös henkilöstön yhteenkuuluvuuden tunne ja työtyytyväisyys lisääntyvät. Tiimien jäsenet taas parhaimmillaan saavat tiimityön kautta monia ahaa-elämyksiä uusista ideoista ja yhteistyön tuomista mahdollisuuksista työskennellessään erilaisten ihmisten kanssa.
Esa Lehtinen
Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse esa.lehtinen@kec.fi