Globalisaatio näkyy talouden kehityksen lisäksi myös yhä enemmän katukuvassa. Monikulttuurisuus on asia, johon törmäämme jatkuvasti joka puolella, niin kaupoissa asioidessamme, ulkomaan matkoilla, junissa, linja-autoissa, televisiossa, internetissä ja työelämässä, vain muutamia asioita mainitakseni. Emme voi välttää sitä enää millään tavoin. Myös meille Suomeen on tullut yhä enemmän ihmisiä monista eri kulttuureista eurooppalaistumisen ja rajojen avautumisen myötä. Kehitys on ollut meillä hyvinkin nopeaa ja monilla suomalaisilla on ollut vaikeuksia sopeutua tähän muutokseen. Varmaan tämän vuoksi monikulttuurisuus herättää meillä jatkuvasti vilkasta keskustelua, jopa ärtymystä.
Monikulttuurisuus alkaa suomalaisilla työpaikoillakin olla jo normaalielämää. Mutta mitä sitten monikulttuurisuudella oikein tarkoitetaan? Monissa määritelmissä monikulttuurisuus usein käsitetään varsin suppeasti pelkästään eri kulttuurien ja etnisten ryhmien välisiksi eroiksi, vaikka asiaa voisi käsitellä laajemminkin. Monikulttuurisuuteen voidaan liittää mukaan kulttuurin ja etnisen alkuperän lisäksi myös sellaisia asioita kuin esimerkiksi ikä, sukupuoli, fyysinen ja psyykkinen kyvykkyys sekä seksuaalinen suuntautuminen. Tärkeää on kuitenkin muistaa, että ihmisiä ei pidä luokitella ja stereotypisoida tiettyjen ominaisuuksien mukaan, vaan erot ovat yhteydessä toisiinsa ja erilaisten ihmisten välillä löytyy myös paljon yhteneväisyyksiä. Tarkasteltaessa alan kirjallisuutta, tulee esille sekin tärkeä asia, että monikulttuurisuus-termiin sisältyy myös erilaisuuden hyväksyminen, sen arvostaminen sekä tasa-arvoisuus yksilöiden ja kulttuurien välillä.
”Monikulttuuristen organisaatioiden määrä on jatkuvasti kasvussa”
Tarkasteltaessa monikulttuurisuutta kulttuurillisin ja etnisin perustein, organisaatiot voidaan karkeasti jakaa kolmeen ryhmään. Ensimmäiseen ryhmään lasketaan kuuluvan ne kotimaassa toimivat organisaatiot, jotka ainakin päällisin puolin tarkasteltuina toimivat pelkästään monokulttuurisessa ympäristössä. Tällöin työyhteisön sisäinen ja ulkoinen toiminta ja vuorovaikutus, kuten asiakaskontaktit ja yhteistyösuhteet, tapahtuvat yhtenäiskulttuurin edustajien kanssa. Tällaisia organisaatioita on meillä Suomessakin olemassa nykyään hyvin vähän. Toiseen ryhmään kuuluvat sellaiset organisaatiot, jotka harjoittavat vientiä, omaavat tuotantotoimintaa ulkomailla tai joilla on yhteistyötä ulkomaisten toimijoiden kanssa. Näissä organisaatioissa monikulttuurisuus ilmenee lähinnä ulkoisissa asiakas- ja yhteistyösuhteissa sisäisen toiminnan ja vuorovaikutuksen ollessa monokulttuurista. Ulkoisten suhteiden hoitaminen tapahtuu lähinnä niihin tehtäviin nimettyjen henkilöiden toimesta ja tämän vuoksi monikulttuurisuuteen ei tarvitse välttämättä perehtyä koko organisaatiossa, vaan tehtäviin nimetyt henkilöt huolehtivat kyseisistä asioista. Näidenkin organisaatioiden lukumäärä on pikkuhiljaa vähenemässä monikulttuuristen työntekijöiden määrän lisääntyessä. Kolmanteen ryhmään kuuluvat monikulttuuriset ja globaalit organisaatiot, joilla ulkoisen toiminnan lisäksi myös sisäinen toiminta ja vuorovaikutus ovat monikulttuurista. Näissä organisaatioissa henkilöstö on monikansallista, organisaation toiminnassa käytetään yhteistä kieltä (usein englanti) sekä työyhteisön jäseniltä ja johtamiselta vaaditaan monikulttuurisia taitoja niin kulttuurien ymmärtämisessä, viestinnässä kuin myös johtamisessa. Tällaisten organisaatioiden määrä on jatkuvassa kasvussa.
”X Oü on vuonna 2005 perustettu tällä hetkellä seitsemän henkeä työllistävä konsultointi- ja valmennusyritys. Yrityksen henkilöstö on erittäin monikulttuurinen, sillä sen työntekijöistä kaksi on suomalaisia, kaksi virolaisia, yksi vironvenäläinen, yksi venäläinen ja vielä yksi latvianamerikkalainen. Lisäksi yrityksen laaja yhteistyöverkosto on erittäin monikansallinen. Yrityksen sisäisenä ja yhteisenä työkielenä käytetään englantia, vaikka yrityksen sihteeri yrittääkin kaikille opettaa myös viron kieltä. Jokainen uusi työntekijä on tuonut työyhteisöön mukanaan uutta ajattelua ja uusia toimintatapoja. X Oü:n yrityskulttuuri onkin vähitellen muotoutunut näiden tapojen ja kulttuurien tuomien vaikutteiden avulla suvaitsevaksi ja erilaisuutta arvostavaksi. Työntekijät ovat hyvin sopeutuneet monikulttuuriseen yhteistyöhön”
Millaisia haasteita organisaatiot voivat kohdata toimiessaan monikulttuurisessa toimintaympäristössä? Jo 1980-luvulla hollantilainen professori ja kulttuuritutkija Geert Hoofstede toi esille muutamia asioita. Hänen mukaansa monikulttuuristen organisaatioiden haasteisiin kuuluu mm. aikakäsitysten erot eri kulttuureissa, käsityserot yhteisöllisyydestä ja yksilöllisyydestä, naisen asema työelämässä sekä suhtautuminen valtaan ja vallankäyttöön.
”Lineaarinen vs. syklinen aikakäsitys?”
Länsimaisissa ja teollistuneissa kulttuureissa, kuten esimerkiksi Pohjoismaissa, Saksassa, Sveitsissä ja Iso-Britanniassa, aikaan suhtaudutaan lineaarisesti. Aikaa voidaan mitata, pätkiä ja suunnitella. Näissä kulttuureissa täsmällisyyttä esimerkiksi neuvotteluissa, aikatauluissa ja sopimuksissa pidetään tärkeänä. Länsimaisessa ajankäsityksessä hallitsee myös yksiaikaisuus, mikä tarkoittaa sitä, että ihmiset keskittyvät yhteen asiaan kerrallaan, joka pyritään viemään loppuun asti. Monissa muissa kulttuureissa, esimerkiksi Aasiassa, Afrikassa, Lähi-idässä ja latinalaisissa maissa, aika käsitetään syklisesti, jolloin se nähdään kehänä ja uudelleen toistuvana. Näissä kulttuureissa ihmiset kokevat ajan uusiutuvana ilmiönä. Tämän vuoksi aikatauluja ja sovittujen tapaamisten täsmällisyyttä ei pidetä elintärkeinä. Syklisen ajankäsityksen kulttuureissa suhtautuminen aikaan on rentoa ja ihmissuhteet asetetaan aikataulutettujen suunnitelmien edelle. Samoin aika nähdään moniaikaisena, jolloin ihmiset hoitavat monia asioita samanaikaisesti. Aikaan ja ajankäyttöön liittyvät käsityserot aiheuttavatkin usein monia haasteita monikulttuurisissa organisaatioissa ja työyhteisöissä.
”Suurin osa maailman kulttuureista on yhteisöllisiä kulttuureja”
Yhteisöllisyyden ja yksilöllisyyden kokeminen liittyy siihen, miten yksilön identiteetti koetaan suhteessa muihin ihmisiin. Yksilöllisissä kulttuureissa ihmisen odotetaan huolehtivan vain itsestään ja lähimmistä perheenjäsenistään, ei koko suvusta. Yksilöllisissä kulttuureissa tavoiteltavia arvoja ovat itsenäisyys, erilaisuus ja taloudellinen pärjääminen. Omaan työpaikkaan sitoutumista ei pidetä moraalisesti tärkeänä arvona, vaan työntekijä voi vaihtaa työpaikkaansa parempia etuja tavoitellessaan. Yhdysvallat sekä Suomi ja muut Pohjoismaat ovat hyviä esimerkkejä yksilöllisistä kulttuureista. Sen sijaan yhteisöllisissä kulttuureissa yksilön identiteetti ja arvostus perustuvat sosiaalisiin verkostoihin, kuten sukuun ja jopa työyhteisöön. Työpaikoilla yhteisöllisyys ilmenee mm. sosiaalisuutena suhteessa muihin työntekijöihin. Tätä taas Suomessa voidaan pitää tehottomuutena. Tämä kuitenkin enneminkin liittyy siihen, että yhteisöllisissä kulttuureissa johonkin ryhmään kuulumista pidetään erittäin tärkeänä ja vastalahjaksi ryhmä suojelee ja ottaa vastuuta ryhmänsä kaikista jäsenistä. Tämän vuoksi yksilön on päätöksiä tehdessään otettava huomioon myös oman ryhmänsä mielipiteet. Suurin osa maailman kulttuureista on yhteisöllisiä kulttuureja. Näihin kuuluvat esimerkiksi Aasia, Aasia, Latinalainen Amerikka ja Venäjä.
Käsitys naisen asemasta eri kulttuureissa on usein erittäin musta-valkoinen. On (liian) helppoa laittaa vastakkain vapaa ja koulutettu länsimainen nainen vs. hunnutettu islamilainen nainen tai naimisiin mennessään urastaan luopuva japanilainen nainen, jos ei tiedosta asioita selvittäviä tekijöitä. Tietenkin kulttuurierot ovat suuria eri puolella maailmaa, mutta kulttuureja on tunnettava paremmin, jotta voidaan vetää asiasta liiallisia johtopäätöksiä. Se on tietenkin totta, että monelle esimerkiksi Lähi-idästä tai Aasiasta suomalaiseen organisaatioon töihin tulleelle voi olla aluksi outoa nähdä paljon naisia asiantuntija- ja esimiestehtävissä, mutta vähitellen heille asiasta kerrottaessa ja heidän tottuessaan asiantilaan tilanne muuttuu aivan jokapäiväiseksi asiaksi. Tähän hyvin sopii vanha hokema: ”maassa maan tavalla”.
Suhtautuminen valtaan ja vallankäyttöön eri kulttuureissa tarkoittaa sitä, että miten valta ja vallankäyttö ymmärretään ja koetaan. Suuren valtaetäisyyden kulttuureissa, kuten esimerkiksi Aasiassa, Afrikassa ja Latinalaisessa Amerikassa, ihmiset ovat eriarvoisia ja heitä koskevat eri lait. Työyhteisöissä tämä näkyy esimiehen aseman kunnioittamisena ja siinä, että esimies on vaikeasti lähestyttävä. Lisäksi esimiehen on näytettävä vahvalta. Suuren valtaetäisyyden kulttuureissa usein esimiehen arvostaminen liittyy esimiehen ikään, sukupuoleen ja esimiehen kokemuksen mukana tuomaan vahvaan suhdeverkostoon. Alaisen on toteltava esimiehen käskyjä niitä kyseenalaistamatta. Tämän vuoksi alaisen aloitteellisuus on näissä kulttuureissa usein lähes olematonta. Pienten valtaerojen kulttuureissa, kuten esimerkiksi Pohjoismaissa, Yhdysvalloissa, Kanadassa ja Sveitsissä, korostetaan työelämässä yhdenvertaisuutta. Esimiehen arvostaminen ei perustu hänen hierarkkiseen asemaansa, vaan se on ansaittava työntekijöitten silmissä. Esimies koetaan olevan yksi työntekijä muiden joukossa, jota voi puhutella etunimellä ja sinutella. Monille suuren valtaetäisyyden kulttuurista tulleille maahanmuuttajille onkin vaikea alussa sopeutua mm. siihen, että esimies voi olla nuori ja vieläpä nainen.
”Parhaimmillaan monikulttuurisuus työyhteisöissä synnyttää suvaitsevuutta erilaisia ihmisiä, mielipiteitä ja asioita kohtaan”
Vaikka monikulttuurisen organisaation toiminnassa on haasteita, on siinä myös etuja. Ensimmäiseksi, monikulttuurisuus voi luoda työyhteisöön tunteen kulttuurillisen tietoisuuden kokemisesta. Tämä tarkoittaa sitä, että työntekijä, joka ”altistuu” muiden ihmisten usein erilaisiin mielipiteisiin ja käsityksiin, oppii ajattelemaan ongelmankäsittelytilanteissa ratkaisuja myös omien päivittäisten ympyröittensä ulkopuolelta. Tämä laajentaa hänen maailmankuvaansa ja antaa siten uusia eväitä ongelmanratkaisuihin. Toiseksi, useamman kuin yhden kulttuurin muodostama työyhteisö kykenee luomaan laajemman sosiaalisen verkoston kuin yhtenäiskulttuurin yhteisö. Tämä voi synnyttää hyvinkin laajaa kiinnostusta organisaation tuotteita ja palveluita kohtaan. Kolmanneksi, parhaimmillaan monikulttuurisuus työyhteisöissä synnyttää suvaitsevuutta erilaisia ihmisiä, mielipiteitä ja asioita kohtaan. Tällöin erilaisuus pystyään kokemaan voimana, joka yhteistyön lisääntyessä tehostaa organisaation toimintaa. Monikulttuurisuus lisää kulttuuritietoisuutta, mikä näkyy esimerkiksi siten, että ihmiset kiinnostuvat hakemaan tietoa eri kulttuureista. Tämä taas rohkaisee työntekijöitä hyödyntämään saamiaan tietoja kulttuureista omassa työssään.
”X Oü:ssä henkilöstön yhteistyötä ja yhteisöllisyyttä pyritään kehittämään monilla eri tavoin. Koska konsulttien ja valmentajien työ on erittäin liikkuvaa, on tästä huolimatta pyritty siihen, että kerran viikossa järjestään toimintapalaveri, johon kaikki pyrkivät fyysisesti osallistumaan. Palaverissa keskustellaan mm. projektien tilanteista, tulevista projekteista ja asiakaspalautteista. Muuten yhteyksiä pidetään jatkuvasti yllä tietoteknisin välinein, kuten esimerkiksi puhelimitse, sähköpostitse ja Skypen välityksellä. Monikansallisen asiantuntijaorganisaation johtamisessa tärkeää on luottamuksen ja työntekijöiden sitoutumisen aikaansaaminen. Tässä tärkeää on mm.. avoimuus, toimiva palautekulttuuri ja yhteisöllisyyden tunteen luominen. Yhteisesti on sovittu, että kaikista asioista pyritään puhumaan suoraan ja avoimesti. Yhteisöllisyyttä pyritään kehittämään mm. yhteisillä tilaisuuksilla ja tapahtumilla, joihin myös työntekijöiden perheenjäsenet ovat tervetulleita.”
”Monikulttuurisen organisaation toiminnassa avaintekijöinä on hyvä viestintä ja tehokas johtaminen”
Monikulttuurisen organisaation toiminnassa avaintekijöinä on hyvä viestintä ja tehokas johtaminen. Hollantilaisen tutkija Edwin Hoffmanin monikulttuurista viestintää luotaavassa TOPOI- mallissa (Tongue (kieli), Order (järjestys), Perspectives (Perspektiivi), Organization (organisaatio) ja Intentions and Influence (aikomukset ja vaikutus) tulee hyvin esille viestinnän merkitys monikulttuurisessa toiminnassa. Vieraassa kulttuurissa työskentely ja vieraalla kielellä kommunikointi on aina ihmiselle suuri haaste. Tämän vuoksi selkeään ja yksiselitteiseen viestintään sekä viestien perillemenon varmistamiseen tulisikin kiinnittää suurta huomiota monikulttuurisissa organisaatioissa. Lisäksi on aina hyvä muistaa, että viestintä liittyy läheisesti kulttuuriin. Tämän vuoksi kulttuurien välisessä viestinnässä korostetaan kulttuurieroihin perehtymistä sekä erilaisten kulttuureihin liittyvien sääntöjen ymmärtämistä, oppimista ja hyväksymistä. Hyviä keinoja kehittää monikulttuurisen organisaation viestintää ovat mm. selkeys ja avoimuus viestinnässä, oikeiden viestintäkeinojen ja –välineiden löytäminen, yksiselitteiset ohjeistukset, työntekijöiden kouluttaminen ymmärtämään kulttuurieroja sekä tehokkaan perehdyttämisjärjestelmän kehittäminen.
”Moninaisuuden johtamisessa pääperiaatteena on se, että työntekijöiden erilaisuus nähdään voimavarana ja uusien mahdollisuuksien tarjoajana”
Esimiehillä on suuri vastuu työyhteisöjensä ilmapiiristä. Heidän asenteensa näkyy esimerkin kautta. Hyvä esimies on helposti lähestyttävä ja osaa toimia oikein ajan ja tilanteen mukaan. Hyvien esimiestaitojen merkitys korostuu erityisesti monikulttuurisissa organisaatioissa, sillä niiden johtaminen on haasteita täynnä. Se vaatii erityistietoja ja –taitoja, vastuullisuutta, eettisyyttä sekä erilaisuuden ymmärtämistä.. Tässä yhteydessä amerikkalaisessa johtamisalan kirjallisuudessa puhutaan moninaisuuden johtamisesta (diversity management), joka tosin käsitteenä on laajempi kuin eri kulttuureihin kuuluvien ihmisten johtaminen. Jotta johtaminen toimisi hyvin, organisaatiolla pitää olla kirjattuna strategiaan, miten monikulttuurisuutta johdetaan. Tämän jälkeen tämä strategia pitää jalkauttaa johtamiseen, esimiestoimintaan ja lopulta myös koskemaan koko henkilöstöä. Moninaisuuden johtamisessa pääperiaatteena on se, että työntekijöiden erilaisuus nähdään voimavarana ja uusien mahdollisuuksien tarjoajana. Lisäksi johtamisessa korostetaan yhdenvertaisuutta, jonka ajatuksena on se, että työyhteisö saadaan toimimaan mahdollisimman tehokkaasti yksilöiden erilaisuuden ja erilaisten työtapojen tuomia synergiaetuja hyödyntämällä. Moninaisuuden johtamisen avulla pyritään myös saavuttamaan kilpailuetua houkuttelemalla erilaista osaamista organisaatioon. Henkilöstöjohtamisessa monikulttuurisessa organisaatiossa korostuu johdon ja henkilöstön yhteenkuuluvuus, jota parantaa Suomessa mm. työntekijöiden ja johdon väliset alhaiset valtaerot.
Vastauksena otsikossa esitettyyn kysymykseen sanoisin, että monikulttuurisuus työyhteisössä on suuri rikkaus. Monikulttuurisuus on jo nykypäivää ja vielä enemmän tulevaisuutta, vaikka kuinka joku ihminen vastustaisikin asiaa. Me suomalaisetkaan emme voi olla ulkona tästä kehityksestä. Kaikista erilaisten ääriliikkeiden tekemistä terroriteoista huolimatta monikulttuurisuus antaa enemmän kuin ottaa. Työelämässä sekä organisaatio- ja yksilötasoilla tarkastellessa monikulttuurisuus on parhaimmillaan rikkaus ja piristysruiske, joka yhdistää meidät ”metsäsuomalaisetkin” muuhun maailmaan ja sen eri kulttuureihin. Tarkasteltaessa monikulttuurisia yhteiskuntia, kuten esimerkiksi Yhdysvaltoja, Kanadaa, Australiaa ja Sveitsiä, tämä totuus on helppo todistaa.
Esa Lehtinen
Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse esa.lehtinen@kec.fi