Suomi kaipaa uusia innovaatioita”, ”Uudet ideat odottavat kehittäjäänsä”… Näihin ja vastaaviin otsikoihin törmää koko ajan mediassa. Näistä asioista puhuminen on tärkeää, sillä maailmassa tapahtuu jatkuvaa muutosta. Tämä edellyttää myös organisaatioiden ja ihmisten kehittymistä. Organisaatioiden toimintaympäristöt eivät pysy vakiona, joten niissä pitää avoimin mielin ja silmin tehdä uusia päätöksiä koskien niin tavoitteiden asettamista, välietappien luomista kuin myös resurssien hyödyntämistä. Suomi elää tällä hetkellä syvässä taantumassa ja sen takia onkin tärkeää, että työn tuottavuutta voitaisiin nostaa. Työn tuottavuuden kasvua ei enää tyypillisesti synnytetä tekemällä enemmän vaan tekemällä asiat uudella tavalla, fiksummin kuin ennen. Uudet innovaatiot ovat nousseetkin arvoon arvaamattomaan.
”Innovoinnista on tullut kasvun, tehokkuuden ja arvioinnin ydintekijä”
Perinteisesti keskustelua innovaatioista voi leikkimielisesti verrata vaikkapa naisen hameenhelman pituuteen sen vaihdellessa eri aikoina. Innovaatioista puhuminen on ollut suosittua hyvinä taloudellisina aikoina, kun taas huonoina aikoina siitä puhuminen on vedetty alas vessanpöntöstä. Tilanne on kuitenkin globalisaation edetessä sekä maantieteellisten ja taloudellisten rajojen murtuessa vähitellen muuttunut, Tuottavuuden ja tehokkuuden nimissä on organisaatioissa yhä enemmän haluttu panostaa niiden kykyyn innovoida. Itse asiassa innovoinnista on tullut kasvun, tehokkuuden ja arvioinnin ydintekijä. Amerikkalaisessa McKinseyn tutkimuksessa tuli esille, että yli 70 % organisaatioiden ylimmästä johdosta piti innovointia yhtenä kolmesta tärkeimmästä kasvutekijästä heidän organisaatioissaan seuraavien 3-5 vuoden aikana.
Perinteinen liiketoiminta-ajattelu ja innovatiivinen ajattelu eroavat toisistaan monilla eri tavoin. Liiketoiminta-ajattelu perustuu tutkimustuloksiin, kaavoihin ja loogisiin faktoihin. Siinä deduktiivinen ja induktiivinen päättely ovat tärkeitä työkaluja, kun haetaan todisteita tai ennakkotapauksia päätöksenteon pohjaksi. Kun niitä löytyy, päätökset voidaan sen jälkeen tehdä nopeasti etsimällä oikeat vastaukset väärien joukosta. Liiketoiminta-ajattelussa halutaan poistaa asioiden monitulkintaisuus sekä ohjata tehokkaasti tulosten saavuttamista. Heikkoutena on kuitenkin se, että monitulkintaisuutta ei aina voi poistaa. Tilanteen ollessa epävakaa, vaatimusten monimutkaisia tai suunnan epäselvä, tulosten saavuttamisen ohjaaminen on mahdotonta.
”Innovatiivista ajattelua voidaan pitää tärkeänä lisänä perinteiselle liiketoiminta-ajattelulle”
Innovatiivinen ajattelu ei ole riippuvainen aikaisemmista kokemuksista tai tiedetyistä faktoista. Sen avulla kuvitellaan haluttu tulevaisuuden tila ja selvitetään, kuinka sinne päästään. Se on intuitiivista ja avointa monille erilaisille mahdollisuuksille. Innovatiivisessa ajattelussa ei ole tarkoituksena tunnistaa oikeita ja vääriä vastauksia, vaan tavoitteena on löytää aikaisempaa parempia keinoja ja tutkia monia erilaisia vaihtoehtoja. Monitulkintaisuus ei ole ongelma, vaan enemmänkin etu. Se sallii kysymyksen ”mitä jos”. Innovatiivista ajattelua voidaan pitää tärkeänä lisänä perinteiselle liiketoiminta-ajattelulle. Sen avulla johtaja voi tuoda uusia ideoita ongelmanratkaisutilanteisiin. Se voi tuottaa myös lisää innovatiivisuutta koko organisaatioon.
”Innovaatiot eri muodoissaan ovat luontainen keino toteuttaa organisaatioiden orgaanista kasvua”
Innovaatioiden syntyminen on keino tuottaa hyötyjä ja lisäarvoa sekä innovaation tuottajille että käyttäjille ja parantaa tuottavuutta, kilpailukykyä, talouskasvua sekä hyvinvointia. Innovaatioiden syntymistä on kuitenkin hallittava ja johdettava. Tällöin puhutaan innovaatiojohtamisesta. Innovaatiojohtamista voidaan pitää johtamisoppina, jonka mukaan työntekijät tulee nähdä yksilöinä, jotka oppivat, kehittyvät ja haluavat käyttää asiantuntemustaan mahdollisimman tehokkaasti. Innovaatiot eri muodoissaan ovat luontainen keino toteuttaa organisaatioiden orgaanista kasvua. Tällöin muutos, joustavuus ja luovuus sekä organisaatioiden työntekijöiden innovatiivisuus korostuvat. Rakennemuutoksia on pidettävä välttämättömänä osana organisaation uusiutumista ja toimintaa. Tällöin onkin turha puhua erikseen mistään muutosjohtamisesta, vaan kaikki johtaminen on muutosten johtamista. Innovaatiojohtamisen merkitys tulee esille siinä, että sitä tarvitaan sekä yksittäisten innovaatioprosessien läpiviemisessä että organisaation innovaatiotoiminnan kokonaisuuden hallinnassa.
”Johtajien on löydettävä keinoja murtaa perinteisiä ja luutuneita tapoja toimia ongelmanratkaisutilanteissa”
Innovaatiojohtamiseen sisältyy kaksi osaa. Ensimmäistä osaa voidaan kutsua johtamisen innovatiiviseksi otteeksi. Tämä tarkoittaa uusien näkökulmien ja keinojen tuomiseen sekä johtamiseen että työn tekemiseen yleensä. Ihmisten on mietittävä aivan uudella tavalla omaa rooliaan ja haasteita, joita tulee kohtaamaan sekä yksilö- että organisaatiotasolla. Johtajien on löydettävä keinoja murtaa perinteisiä ja luutuneita tapoja toimia ongelmanratkaisutilanteissa. Lisäksi heidän on kyettävä toimimaan nopeasti ja ketterästi tilanteissa, joissa informaatio on vähäistä tai tulevaa on vaikea ennustaa.
Toinen innovaatiojohtamisen osa-alue on innovaatioiden johtaminen. Johtajien on kyettävä luomaan omaan organisaatioonsa kulttuuri, jossa vallitsee innovatiivinen ajattelutapa ratkaista ongelmia sekä kehittää uusia tuotteita ja palveluja. Tässä on kyseessä kokonaisen kulttuurin kehittämisestä eikä pelkästään siitä, että tuotetaan muutamia yksittäisiä innovaatioita. Johtajien on autettava ja ohjattava muita haasteellisissa tilanteissa ajattelemaan ja työskentelemään uudella tavalla. Erityisen tärkeää innovointikyvyn ylläpitäminen on tilanteissa, joissa resurssit on venytetty äärimmilleen tai halutaan säilyä mukana kilpailutilanteissa markkinoilla.
Innovatiivisen ajattelun soveltaminen omiin johtamiskäytäntöihin on vielä suhteellisen helppoa, mutta innovatiivisen kulttuurin kehittäminen ja juurruttaminen koko organisaatioon vaatii paljon lisäponnisteluja. Jo edellä mainitussa McKinseyn tutkimuksessa tuli esille, että noin 65 % yritysjohtajista epäilee kykyjään päätöksenteossa kannustaa henkilöstöään innovaatioihin. Tutkimuksessa tuli esille, että monet johtajat jopa pitävät innovaatiomyönteisen organisaation kehittämistä paljon turhauttavammaksi kuin he etukäteen kuvittelivatkaan. Yksi syy ehkä tähän turhautumiseen on siinä, että ei ole olemassa mitään patenttiratkaisuja innovaatioiden luomiseksi. Organisaation rakenteiden ja prosessien kehittäminen on tärkeää, mutta ne eivät vielä riitä. Päinvastoin, yritysjohtajat lähes yksimielisesti (94 %) kokevat, että organisaatioiden henkilöstö ja yrityskulttuuri ovat tärkeimmät tekijät innovaatioiden luomisessa.
”Innovaatioiden kehittäminen pitää virallisesti sisällyttää kiinteästi organisaation strategiaan”
Vaikka innovaatiomyönteisen kulttuurin kehittämisessä ei olekaan mitään varmoja patenttiratkaisuja, on olemassa tiettyjä asioita, jotka edesauttavat innovaatioiden kehittämistyötä. Ensimmäiseksi, innovaatioiden kehittäminen pitää virallisesti sisällyttää kiinteästi organisaation strategiaan. Tällä tavoin innovaatioiden luomiseen ei pelkästään rohkaista, vaan sitä organisaation kasvupyrkimysten ydinelementtinä kyetään myös johtamaan, jäljittämään ja mittaamaan. Jotta strategia ei olisi liian ylhäältä jo ”valmiiksi pureskeltua” ja kirjallista, organisaation johdon tulisi auttaa henkilöstöä elämään tuota strategiaa. Heidän tulisi osallistaa, rajat tietenkin asettamalla, ihmiset tekemään itse strategiat omille yksiköilleen. Näin henkilöstö saadaan sitoutumaan strategiaan. Esimerkkinä voidaan mainita, että konsernitasosta voitaisiin rakentaa eräänlainen ”rahoitusyhtiö”, joka mahdollistaa yksiköiden itsenäisen toiminnan lisäarvon tuottajina
”Organisaatioon on luotava yrityskulttuuri, joka rohkaisee innovaatioihin”
Toiseksi, organisaatioon on luotava yrityskulttuuri, joka rohkaisee innovaatioihin. Johtajien on aktiivisesti poistettava, tai ainakin minimoitava, byrokraattisia esteitä, lisättävä joustavuutta, vähennettävä organisaation sisäisiä jännitteitä ja tuhoavaa kilpailua sekä repivää uusien ideoiden arvostelua, jotka estävät innovaatioiden syntymistä. Tällä tavoin organisaatioon kyetään luomaan dynaamiset olosuhteet ilman, että toteutettaisiin toimintaa sekoittavia muutosohjelmia ja organisaatiouudistuksia. Muita minimoitavia innovaatioiden esteitä ovat mm. riskien ja epäonnistumisen välttely, pysähtyneisyyden kulttuurin ylläpitäminen sekä uusia ideoita tuhoavien prosessien olemassaolo.
Kolmanneksi, organisaation johdon on luotava käytännöt, jotka edistävät henkilöstön keskinäiseen luottamukseen perustuvaa innovaatiokulttuuria. Tällainen kulttuuri tukee kriittisiä osaamisia ja osaajia. Organisaatioon pitää rakentaa palkitsemisjärjestelmä, missä sen jäseniä palkitaan asiakasosaamisesta, ideoinnista, toisten innostamisesta, lopputuloksista sekä vastuun kantamisesta. Tällaisessa kulttuurissa työntekijät ymmärtävät, että heidän ideoitaan arvostetaan ja heidän on turvallista esittää uusia ajatuksia ilman pelkoa vähättelystä ja pilkkaamisesta. Tämä voi olla paljon tehokkaampaa kuin uusista ideoista maksettavat rahapalkkiot.
Neljänneksi, innovatiiviset johtajat tukevat työntekijöitään ja luottavat heihin sekä arvostavat myös yksilöllisiä työpanoksia. Samoin johtajat myös vaalivat ja tukevat luovuutta ihmisissä. Parhaiten johtajat rohkaisevat innovatiivisuutta paitsi omalla esimerkillään, niin myös neutralisoimalla negatiivisuutta työyhteisössä sekä minimoimalla byrokratian ja muutosvastarinnan innovaatioita tukahduttavaa vaikutusta.
Viidenneksi, innovaatioita syntyy ainoastaan silloin, kun työntekijöillä on käytössään riittävästi resursseja, kuten rahoitusta, materiaalia, työkaluja ja tietoa. Resursseihin voidaan laskea myös työaika. Työntekijöille asetettujen tuotantotavoitteiden pitää olla realistisia ilman ylivoimaisia aikataulupaineita.
Kuudenneksi, monissa tutkimuksissa on todettu, että innovaatioita syntyy parhaiten työssä, minkä työntekijä kokee riittävän haasteelliseksi. Tavoitteet on asetettu riittävän korkealle, mutta ei kuitenkaan niin korkealle, että niitä olisi mahdotonta saavuttaa. Toinen innovatiivisuutta työssä lisäävä asia on se, että työntekijällä on työnsä suorittamisessa mahdollisimman suuri vapaus. Hän voi tietyissä rajoissa päättää mitä työtä hän tekee, ja miten hän sen tekee, ilman esimiesten jatkuvaa pikkutarkkaa valvontaa.
”Työntekijät innovatiivisissa organisaatioissa kommunikoivat hyvin, ovat avoimia toistensa ideoille sekä tukevat toisiaan”
Seitsemänneksi, työntekijät innovatiivisissa organisaatioissa kommunikoivat hyvin, ovat avoimia toistensa ideoille sekä tukevat toisiaan. Johtajien on tuettava työntekijöiden yhteistyötä sellaisilla prosesseilla ja tilaratkaisuilla, jotka tukevat ihmisten keskinäistä vuorovaikutusta sekä ideoiden ja ajatusten vaihtoa.
Kahdeksanneksi, innovatiivinen johtaja johtaa asiakaspalautteen hyödyntämistä. Hän rakentaa ja johtaa toimintatapaa, jonka avulla asiakaspalautteesta ja –tiedosta jalostetaan innovaatioita. Samalla hän myös houkuttelee työntekijät ja asiakkaat mukaan innovointiin
Yhdeksänneksi, pitää muistaa myös se, että organisaatiossa on pyrittävä hankkimaan osaamista ja oppeja myös oman organisaation ulkopuolelta. Tämä on tärkeää siksi, että oman organisaation kaikkivoipaisuutta on varottava. Tämän vuoksi omia toimintatapoja pitää välillä kyseenalaistaa, etsiä ideoita ulkopuolelta sekä rakentaa kumppanuuksia paitsi organisaation sisällä niin myös sen ulkopuolella.
Uusien ideoiden ja innovaatioiden syntyminen on kaikkien organisaatioiden toiminnan elinehto. Ilman uudistumista ja kehittymistä organisaation toiminta polkee paikoillaan ja pahimmillaan se kuihtuu ja jopa kuolee. Perinteet ja traditiot ovat hyviä asioita, jotka antavat toiminnalle jatkuvuutta, mutta ne eivät saa olla organisaation toimintaa jarruttavia ”riippakiviä”. Jokaisen organisaation pitääkin luoda innovaatiomyönteinen yrityskulttuuri sekä kehittää toimintaansa sekä tuotteitaan ja palveluitaan hallitusti. Tässä hyvällä innovaatiojohtamisella on tärkeä paikkansa.
Esa Lehtinen
Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse esa.lehtinen@kec.fi