Nykyään kehityskeskusteluja, tai miksei myös ”onnistumiskeskusteluja”, voidaan jo pitää arkipäiväisenä toimintamuotona useimmissa suomalaisissa organisaatioissa. Voidaankin sanoa, että niiden rooli on keskeinen organisaation toimintaa ja henkilökunnan osaamista kehitettäessä. Muista esimies-alaiskeskusteluista kehityskeskustelut eroavat siten, että niissä keskustelun aihepiirit on määritelty etukäteen ja molempien osapuolten pitää valmistautua näiden aihepiirien käsittelyyn. Kehityskeskusteluissa yhdistyvät työntekijän arki ja organisaation strategiasta johdetut tavoitteet. Niiden avulla arvioidaan menneen kauden tavoitteiden saavuttamista sekä suunnataan katse tulevaan kauteen ja sen tavoitteisiin. Onnistunut kehityskeskustelu on yksi tärkeä keino kehittää esimies-alaissuhteen laatua ja samalla tukea myös työhyvinvointia.
Näin siis asia on teoriassa. Käytännössä kehityskeskustelut ovat laadultaan ja teholtaan hyvin vaihtelevia, ääripäiden ollessa hyvä, kannustava ja eteenpäin vievä yhteistyökeskustelu esimiehen ja työntekijän välillä sekä lähes kidutusta muistuttava, puuduttava, ”revolverihaastattelu” paksun kyselylomakenipun kanssa. Tulokset ovat sitten jälkeenpäin nähtävissä. Onneksi kehityskeskustelujen luonnetta ja sisältöä on myös mahdollista kehittää. Seuraavassa kerrotaan joitakin vinkkejä kehityskeskustelujen vetäjille.
”Esimies ei voi olla uskottava keskustelussa, ellei hänellä ole riittävästi tietoa oman organisaationsa tavoitteista”
Kehityskeskustelujen onnistumisen lähtökohtana voidaan pitää keskusteluun rohkaisevaa organisaatiokulttuuria sekä organisaation ylintä johtoa, jonka pitää ymmärtää kehityskeskustelujen merkitys johtamisessa. Esimies ei voi olla uskottava keskustelussa, ellei hänellä ole riittävästi tietoa oman organisaationsa tavoitteista. Ensimmäinen edellytys toimivalla kehityskeskustelukulttuurille on se, että kehityskeskusteluista on muodostunut rutiininomainen ja normaali toimintamalli organisaatiossa. Kehityskeskustelukierrokset järjestetään säännöllisesti vähintään kerran vuodessa lähtien liikkeelle organisaation johdosta työntekijätasolle saakka. Jokaisen esimiehen tulee käydä kehityskeskustelu oman esimiehensä kanssa ennen kuin hän aloittaa keskustelut omien työntekijöittensä kanssa.
”Kehityskeskustelut eivät saa olla pelkkää sanahelinää, vaan niiden tuloksena tapahtuu myös jotain konkreettista”
Lyhyesti kerrottuna kehityskeskusteluissa tarkastellaan siis sitä, mitä on saatu aikaan ja mihin kehittämistä vaativiin seikkoihin tulisi panostaa. Toisena edellytyksenä onkin se, että keskustelun osapuolet ovat selvillä kehityskeskustelujen tarkoituksesta ja tavoitteista. Organisaatiossa pitää olla myös selkeät peruspelisäännöt keskusteluille. Työyhteisön jäsenten tulee olla valmiita käymään keskusteluja kehittämisen ja kehittymisen näkökulmasta. Tämä taas edellyttää sitä, että osapuolten on tiedettävä, mikä on heidän yksikkönsä ja heidän omien panostensa merkitys suhteessa koko organisaation toimintaan. Vielä viimeisenä, mutta ei suinkaan vähäisimpänä, edellytyksenä kehityskeskustelujen toimivuudelle on se, että keskustelut eivät ole pelkkää sanahelinää, vaan niiden tuloksena tapahtuu myös jotain konkreettista.
”Keskustelun kohteena ovat työsuoritukset eikä persoona”
Varsinainen kehityskeskustelu muodostuu kolmesta eri osasta: suoritusten arviointi, uusien tavoitteiden sopiminen sekä osaamisen kehittäminen. Perussääntönä keskustelussa on se, että keskustelun kohteena ovat työsuoritukset eikä persoona. Keskustelussa annettavan palautteen tuleekin kohdistua työtehtäviin, työssä suoriutumiseen ja toimintaan työyhteisön jäsenenä. Keskustelussa myös verrataan nykyistä työsuoritusta edellisen kehityskeskustelukierroksen tulokseen. Tämän vuoksi työntekijän avaintulosalueista tuleekin vallita yksimielisyys samoin kuin työsuorituksista pitää olla selkeästi mitattavia faktatietoja. Lisäksi työsuorituksen arvioinnissa pitää huomioida työntekijän vaikuttamismahdollisuuksien ulkopuolella olevat tekijät.
”Kyselylomakkeiden käytössä pätee vanha ohje: ”hyvä renki, mutta huono isäntä”
Kehityskeskustelujen onnistumisessa erittäin tärkeää on hyvä etukäteisvalmistelu. Keskustelupaikka ja – aika on hyvä valita niin, että paikka on mahdollisimman rauhallinen ja häiriötön sekä aika molemmille osapuolille mahdollisimman sopiva. Keskusteluaikaa on varattava riittävästi, jotta asiat pystytään käymään läpi. Lisäksi on tärkeää valmistautua varsinaiseen keskusteluun. Tietenkin esimiehen on tärkeää suunnitella keskustelu, mutta myös alaisen on hyvä pohtia, mitä asioita hän haluaa ottaa esille tilaisuudessa. Nykyään paljon puhutaan valmiiden kyselylomakkeiden käytöstä. Niissä pätee vanha ohje: ”hyvä renki, mutta huono isäntä” eli lomaketta voi hyvinkin käyttää kehityskeskustelussa hyvänä tukena, mutta keskustelu ei saa pelkästään perustua siihen. Esimiehen on kyettävä tarvittaessa irrottautumaan lomakkeesta ja käydä läpi asioita joustavasti. Jos keskustelu perustuu pelkästään kysymyspatteristoon, se ei ole mikään vuorovaikutustilanne, vaan pahimmillaan kolmannen asteen kuulustelu. Tosin onneksi monissa organisaatioissa on jo kehitetty lomakkeista ns. ”kevytversioita”, joihin on kirjattu kehityskeskustelun perusteemat ja näin annettu keskustelijoille huomattavasti enemmän liikkumatilaa.
”Esimiehen tulisi olla äänessä alle puolet keskusteluajasta”
Kehityskeskustelujen onnistumisessa sekä osapuolten henkilökohtaisilla ominaisuuksilla ja vuorovaikutustaidoilla että esimiehen ja alaisen keskinäisellä luottamuksella ja vuorovaikutuksen toimivuudella on suuri merkitys. Mitä enemmän heillä on ollut toimivia keskinäisiä vuorovaikutustilanteita ja erilaisia hyvin toimineita palavereita, sitä toimivampi on varsinainen kehityskeskustelukin. Etenkin esimiehen tulee hallita tunnetaitoja sekä erilaisia vuorovaikutustilanteita. Erityisesti myötäelämisentaito, oikeiden viestintätyylien hallinta sekä kyky kannustaa korostuvat. Vuorovaikutustaidoissa erityisesti korostuvat esimiehen kuuntelutaidot. Perussääntönä voisi vaikkapa olla se, että esimiehen tulisi olla äänessä alle puolet keskusteluajasta. Keskustelun alussa hänen pitää olla enemmän aloitteellinen, mutta pikkuhiljaa hänen pitää pystyä aktivoimaan alaista olemaan oma-aloitteisempi ja avoimempi. Hyvällä kysymystekniikalla on tässä aktivoimisessa tärkeä merkitys. Esittämällä hyviä kysymyksiä saa ihmisen ajattelemaan. Lisäksi esimiehen pitää aktivoida myös alainen tekemään kysymyksiä. Ohjeena voisi olla vaikkapa: ”ajatteluta, puhuta alaista sekä anna maaliin johtavia syöttöjä”.
”Myös esimiehen on oltava valmis kritiikille”
Kehityskeskustelussa on tärkeää muistaa, että se tapahtuu kummankin osapuolen ehdoilla. Vaikka esimies pitääkin keskustelun lankoja käsissään, hän ei saa korostaa omaa esimiesasemaansa ja ”paremmuuttaan”. Tässä yhteydessä on hyvä tiedostaa, että ”keskustelu” ja ”sanelu” tarkoittavat todella aivan eri asioita. Keskustelun on oltava ripeää, tosin tarvittaessa johonkin tärkeään asiaan voi käyttää paljonkin aikaa. Keskusteluun käyttävissä olevan ajan rajallisuudesta johtuen, on hyvä muistaa, että osapuolten on keskityttävä todelliseen asiaan. Jos keskustelu on pinnallista, se ei anna kummallekaan mitään konkreettista. Tällä tavoin syödään perustaa tulevilta kehityskeskusteluilta. Esimiehen tuleekin suunnata keskustelu tärkeisiin ja hänen on otettava esille jopa vaikeita asioita. Esimerkiksi esimiehen on ymmärrettävä se, että kehityskeskusteluissa ei arvioinnin kohteena ole ainoastaan alainen ja hänen toimintansa, vaan myös esimies itse. Esimiehen on oltava valmis kritiikille ja hänen tuleekin selvittää, mitä parannusehdotuksia työntekijällä on esimieheensä nähden. Tasavertaiseen keskusteluun kuuluu myös se, että mahdolliset erimielisyydet on otettava esille rakentavasti, jotta pystytään rakentamaan yhteisymmärryksen siltaa osapuolten välille. Molempien osapuolten tuleekin tuoda esille kantansa jäntevästi ja hyvin perustellen.
”Esimiehen on itse selkeästi ilmaistava hyväksymisensä ja tukensa sovituille asioille”
Kehityskeskustelun lopussa esimiehen on tehtävä alaisensa kanssa molempia osapuolia sitovat selkeät ja kummankin ymmärtämät päätökset ja käytännön toimenpiteet niiden toteuttamiseksi. Tässä yhteydessä on hyvä tarkistaa, että suunnitelmien toteuttamiseen tarvittavat valtuudet ja resurssit ovat käytettävissä. Samalla esimiehen on itse selkeästi ilmaistava hyväksymisensä ja tukensa sovituille asioille sekä varmistettava myös alaisen sitoutuminen näihin päätöksiin. Keskustelun lopuksi on hyvä tehdä vielä loppuyhteenveto sovituista asioista sekä kirjata päätökset paperille. Tärkeää on myös se, että keskustelut ovat luottamuksellisia ja niiden tuloksista informoidaan vain niitä henkilöitä, jotka perustellusti tarvitsevat keskusteluista joitakin sen osatietoja.
”Usein yksilökeskustelujen lisäksi pitää käydä myös ryhmien kehityskeskusteluja”
Monissa organisaatioissa on myös tärkeää, että yksilökeskustelujen lisäksi käydään myös ryhmien kehityskeskusteluja. Ryhmäkeskustelut ovat erityisesti tarpeen silloin, kun esimiehen alaisuudessa on paljon samantyyppistä työtä tekeviä työntekijöitä tai jos ryhmä tekee kiinteää yhteistyötä. Ryhmissä ja tiimeissä on hyvä käydä säännöllistä palautekeskustelua tiimin toiminnasta sekä työtapojen ja yhteistyön kehittämisestä. Ryhmäkeskusteluista on sekin hyöty, että ne sopivat hyvin peilaamaan tulevia henkilökohtaisia kehityskeskusteluja. Kuitenkin on muistettava se, että ryhmäkeskustelut eivät korvaa henkilökohtaisia kehityskeskusteluja. Ne enemmänkin täydentävät toisiaan. Ryhmässä käsitellään koko ryhmää ja organisaatiota koskevat asiat, ja henkilökohtaisissa keskusteluissa jokaisen työntekijän omat asiat.
”Onnistuakseen kehityskeskustelut tarvitsevat tuekseen muita onnistuneita esimiehen ja alaisen välisiä vuorovaikutuksen muotoja”
Onnistuneista kehityskeskusteluista on paljon hyötyä sekä koko organisaatiolle, esimiehelle että alaiselle. Organisaatiotasolla on todettu, että mm. henkilöstön motivaatiotaso nousee, ihmisten yhteistyö kehittyy sekä tuottavuus ja tehokkuus lisääntyvät. Alainen saa palautetta omasta työstään, rohkaisua ja kannustusta, hänen kykynsä kyetään huomioimaan paremmin sekä hän pystyy paremmin tiedostamaan oman työpanoksensa kokonaisuudessa. Esimiehen hyödyt kehityskeskusteluista tulee siitä, että hän saa palautetta omasta johtamisestaan, hän oppii tuntemaan paremmin alaisensa sekä saa luontevan tilaisuuden kiittää ja rohkaista alaistaan. Kuitenkin, vaikka kehityskeskustelujen hyödyt ovatkin suuria, on hyvä muistaa, että se ei tietenkään saa olla ainoa kahdenvälinen vuorovaikutustapahtuma esimiehen ja hänen alaisensa välillä. Kuten on jo aikaisemmin kerrottu, onnistuakseen kehityskeskustelut tarvitsevat tuekseen muita onnistuneita esimiehen ja alaisen välisiä vuorovaikutuksen muotoja, etenkin niitä, mitkä tapahtuvat jokapäiväisissä työtilanteissa.
Esa Lehtinen
Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse esa.lehtinen@kec.fi