Jokainen organisaatio, olkoon sitten julkinen tai yksityinen, tarvitsee johtoonsa hyvän johtajan. Hänen tehtävänään on luoda yritykseensä, sen esimiehiin ja työntekijöihin, menestyksen ilmapiiri, joka vie toimintaa kohti hyvää tulosta. Miten tällainen menestyksen ilmapiiri sitten voidaan saavuttaa ? Seuraavassa listaan joitakin asioita.
Strategisen eli menestyssuunnittelun tarkoituksena on sitouttaa henkilöstö asiakaslähtöisiin tavoitteisiin ja suunnitelmiin.
Joskus erilaisten organisaatioiden strategioita lukiessaan tulee mieleen se, että kenelle ne oikein on tehty. Ne on kirjoitettu liian usein joko erittäin monimutkaisesti, ympäripyöreästi maailmaa syleilevästi tai sitten vain innottomasti. Tämän vuoksi henkilöstön sitouttaminen strategiaan jää usein puolitiehen. Onnistunut strategiaprosessi edellyttää sekä onnistunutta strategian luomista että sen toteuttamista. Erilaisten analyysien sekä johdon ja muun henkilöstön vision ja näkemysten perusteella laaditaan strategia, johon strategian eri osa-alueet on kirjattu selkeästi, käytännönläheisesti, yksinkertaisesti ja toimintaan haastavalla tavalla. Koska strategia on siis onnistunut vasta sen toteutuessa, strategiaprosessiin sisältyy henkilöstön mukaanotto päätöksentekoon, ja heidän mielipiteittensä kuunteleminen
Yritysjohdon on viritettävä henkilöstö ajattelemaan tulos- ja toimintakeskeisesti ja samalla jokaisen organisaation jäsenen on hallittava tulos- ja toimintasuunnittelua sekä ymmärrettävä budjetti ja sen merkitys.
Kerran kävimme yhdessä johtamisvalmennuksessa mielenkiintoista keskustelua. Osallistujien kanssa tuli puhetta yrityksen tärkeiden talouslukujen esittämisestä osastoinfoissa ja näiden lukujen merkityksestä. Eräs esimies sanoi hieman vaivaantuneena: ”Miten näitä ”käppyröitä” voi vakuuttavasti esittää porukalle, kun ei meille esimiehillekään ole koskaan kerrottu näiden lukujen merkityksestä!” Tämä kieltämättä herätti joukossa hieman hämmennystä ja moni muukin esimies alkoi nyökytellä päätään. Paikalla olleen yrityksen talousjohtajan naama alkoi hieman punottaa keskustelusta ja hän ehdottikin esimiehille järjestettäväksi talouskoulutusta. Oman yrityksen talouden ymmärtäminen on koko henkilöstölle tärkeää, mutta se pitää kertoa myös siten, että jokainen työntekijä ymmärtää näiden ”käppyröiden” merkityksen suhteutettuna omaan työhönsä.
Johtamisen on oltava painotukseltaan ihmiskeskeistä sekä tilanneherkkää.
Joskus tuntuu näin johtamisen ammattilaisena siltä, että ns. management- eli asiajohtaminen ja leadership- eli ihmisten johtaminen asetetaan turhan usein toisilleen vastakkaisiksi johtamismenetelmiksi, vaikka niiden kesken ei pitäisi olla mitään ristiriitaa. Kumpaakin tarvitaan toimivassa organisaatiossa. Muistan aikoinaan, konsultoidessani eräässä asiakasyrityksessäni, jossa oli sillä hetkellä varsin suuria eri henkilöstöryhmien välisiä ristiriitoja, yrityksen toimitusjohtaja puuskahti minulle: ”Olisi todella helppoa olla täällä johtajana, jos nämä kaikki 900 ihmistä olisivat koneita. Vähän, kun välillä lisäisi öljyä ja rasvaa rattaisiin, niin koneet toimisivat moitteettomasti!” Heitin hänelle pallon takaisin vastaamalla: ”Silloinhan sinuakaan täällä ei tarvittaisi. Riittäisi, että paikalla päivystäisi vain jokunen insinööri tai teknikko, joka huolehtisi tuosta öljyn lisäämisestä. Johtajan työssähän erittäin suuri painotus on juuri ihmisen johtamisessa!” Eli hyvä johtaminen on taitolaji, joka edellyttää hyvää ihmisten lukutaitoa, esimerkkinä toimimista ja ongelmanratkaisukykyjä.
Toiminnan johtamisen tulee olla käytännönläheistä ja kokonaistuloksia korostavaa.
Johtamisteorioita ja –oppeja on kehitetty kautta aikojen lukemattomia erilaisia. Tässä viidakossa johtajien on usein aivan mahdotonta toimia. Lähes kaikissa teorioissa on mukana hyviä ajatuksia, mutta ei niitä voi aina orjallisesti noudattaa. On hyvä muistaa, että hyvässä johtamisessa ei ole tärkeintä se, että mitä johtamisteoriaa kulloinkin johtaja noudattaa, vaan se, millaista johtamista käytännön tilanteet kulloinkin edellyttävät. Lisäksi johtamisessa on tärkeää hallita kokonaisuuksia ja muistettava se, että tähän tulokseen vaikuttavat eri osat, eivät erikseen vaan yhdessä.
Uudistumisen ja kehittymisen tulee olla henkilöstön keskuudessa normaali ajattelutapa. Kehityskyky luo turvallisuutta.
Olin vuosia sitten mukana seminaarissa, jossa oli puhumassa myös silloinen Nokian toimitusjohtaja Jorma Ollila. Häneltä kysyttiin, että minkälainen on hänen mielestään hyvä työntekijä. Jorma vastasi kysyjälle näin: ”Minun mielestäni hyvä työntekijä on luovasti laiska.” Kieltämättä tällöin monen seminaarin osallistujan korvissa hieman särähti: ”Mitä! Siis laiska!” Tähän Jorma rauhallisesti jatkoi: ”Siis painotus on sanalla LUOVASTI laiska. Sellainen työntekijä kehittää työtään niin, että itse pääsee vähän helpommalla. Tällöin hän kehittää myös omaa yritystään.” Yritysjohdon tulee siis luoda yritykseensä ilmapiirin, joka tukee tuota ”luovaa laiskuutta”. Tämä on jokaisen eteenpäin pyrkivän yrityksen elinehto.
Yrityksen toiminnan peruspilareihin kuuluu ammattitaito ja sen jatkuva kehittäminen, vaikka perusfilosofioita tarvitaankin.
Perusfilosofioiden kautta organisaatioiden toimintaan saadaan sitä ”potkua” ja haastetta, mikä parhaimmillaan heijastuu työn tekemiseen ja sitä kautta myös tulokseen. Samoin yritysjohdon tulee huolehtia oman henkilökuntansa osaamisen ja ammattitaidon jatkuvasta kehittämisestä. On ollut mielenkiintoista seurata työmarkkinajärjestöjen keskinäistä vääntöä työehtosopimuksissa kirjatun kolmen vuotuisen koulutuspäivän käytännön järjestelyistä. Riideltiin siis asiasta, jonka luulisi olevan kaikille työnantajille selvä asia eli henkilöstön ammattitaitoon kannattaa panostaa. Näin matalasuhdanteen vallitessa muuten erottuu erittäin hyvin yrityksistä ne ns. ”jyvät akanoista”. Tällä hetkellä kiireiden hieman hellittäessä henkilöstön ammattitaidon kehittämiseen panostavat juuri ne yritykset, jotka pitävät tärkeänä työntekijöittensä osaamisen kehittämistä.
Kun jotain tehdään, on se tehtävä ymmärrettävän yksinkertaisesti ja positiivisella asenteella..
Olen usein ihmetellyt, että miksi monet perusteiltaan yksinkertaiset asiat pitää tehdä monimutkaisesti. Tämän vuoksi organisaatioissa pitäisi erilaisten, sääntöjen, määräysten ja ohjeiden olla mahdollisimman selkeitä, yksinkertaisia ja siten myös yksiselitteisiä. Näin vältetään niitä turhia väärinymmärryksiä ja turhautuneisuutta. Samoin monissa työyhteisöissä pitää panostaa yhä enemmän tuohon positiiviseen asenteeseen ja sen kehittämiseen. Samoin tuo positiivinen asenne. Tuossa eräänä päivänä tapasin erään esimiehenä toimivan tuttavani. Hän harmitteli sitä, että ihmisillä tuntuu olevan usein liian hauskaa työssään. Se hänen mielestään kuulemma häiritsee työhön paneutumista ja tuloksen aikaansaamista. Sanoin hänelle, että mielestäni tilanne on aivan päinvastoin, sillä on jo monissa tutkimuksissakin todettu, että työilo luo työpaikoille sitä työviihtyisyyttä ja –tyytyväisyyttä, jotka taas saavat ihmiset tekemään sitä hyvää tulosta.
Työpaikan vuorovaikutustilanteiden laatuun on panostettava.
Jokainen työpaikka on lukemattomien vuorovaikutustilanteiden muodostama verkko, jossa kaikilla vuorovaikutustilanteisiin osallistuvilla on oma vastuunsa sen toiminnasta. Tämän vuoksi jokaisen työyhteisön jäsenen tulee pyrkiä hallitsemaan omat vuorovaikutustilanteensa. Tämä vastuu ulottuu ylimmästä johtajasta kaikille tasoille. Usein juuri ylimmän johdon esimerkki antaa mallin vuorovaikutustilanteiden hoitamiselle. Jos ylimpään johtoon kuuluvat ihmiset tervehtivät muita, antavat herkästi, ja ottavat myös itse vastaan, palautteita jne., leviävät nämä tavat myös muualle organisaatioon.
Yrityksen perusarvojen tulee olla kaikkien työyhteisön jäsenien hyväksymiä.
Yrityksen arvot liittyvät yhteisön yrityskulttuuriin ja muokkautuvat yhteisön toiminnan myötä Ne luovat työyhteisön jäsenille eräänlaisen mallin toimia ja työskennellä. Samoin arvot ovat myös perusta johtamiselle. Ilman selkeitä arvoja johtaminen voi olla tempoilevaa ja epäjohdonmukaista. Arvoja voidaan luoda kahdella täysin erilaisella tavalla. Ensimmäinen tapa on ylimmän johdon ”mahtikäsky”. Ylin johto miettii arvoiksi suuressa ”viisaudessaan” 4 – 6 asia, jotka he sitten usein ulkopuolisen konsultin avulla ”pakkosyöttävät” työntekijöilleen. Tämä tapa on tuhoon tuomittu, sillä ns. viralliset arvot eivät silloin kohtaa niitä todellisia arvoja. Toinen on arvokeskustelun prosessointi läpi koko organisaation. Tällöin jokainen työyhteisön jäsen pääsee osallistumaan arvokeskusteluun, pääsee vaikuttamaan niiden sisältöön sekä oppii soveltamaan niitä omaan työhönsä.
Organisaation menestyminen edellyttää johtajiltaan vahvaa panostusta sen toimintaan. Tämä taas edellyttää heidän sitoutumistaan työhönsä. Hyvä johtaja tavallaan ”piiskaa” henkilöstön hyviin tuloksiin ja yrityksen menestykseen. Tämä menestys sitten lopulta hyödyntää kaikkia organisaation toimintaan liittyviä ryhmiä, niin omistajia, asiakkaita, henkilöstöä kuin myös muita sidosryhmiä.
Esa Lehtinen
Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse esa.lehtinen@kec.fi