Jokaista organisaatiota ja työyhteisöä voidaan pitää eräänlaisena ekosysteeminä, jonka toiminta on riippuvainen kaikista sen osista ja niiden keskinäisestä yhteistyöstä. Tämä on mielestäni aivan loogista. Biologiassa ekosysteemillä tarkoitetaan ”luontonsa puolesta verraten yhtenäisen alueen eliöiden ja elottomien ympäristötekijöiden muodostamaa toiminnallista kokonaisuutta”. Tätä määritelmää voidaan soveltaa erittäin hyvin myös työyhteisöihin. Erona ihmisten ja muiden lajien muodostamissa ekosysteemeissä on kuitenkin siinä, että ihminen pystyy halutessaan omalla toiminnallaan tuhoamaan kaikkia muita ekosysteemejä sekä myös hallitsemaan niitä käyttämällä oppimaansa tekniikkaa apunaan. Tätäkin analogiaa voidaan sovittaa myös organisaatioiden toimintaan, sillä ihminen saa ne joko kukoistamaan tai toisaalta myös kriisiytymään, pahimmillaan jopa tuhoutumaan.
Jokaisen organisaation johtaja haluaisi mielellään kuulla työntekijöidensä sanovan neljä sanaa: ”Rakastan työtäni ja työpaikkaani.” Näillä maagisilla sanoilla työntekijät tarkoittavat, että he ovat tyytyväisiä työssään ja viihtyvät työpaikassaan eivätkä todennäköisesti aio jättää nykyistä työpaikkaansa ainakaan lähiaikoina. Jotta olisi mahdollista kuulla työntekijöiden suusta edellä kerrotun kaltaista suitsutusta, vaatii se organisaatiolta ja sen johdolta enemmän kuin vain sellaisen työn tarjoamista, joka tyydyttää työntekijän kiinnostusta sekä vastaa hänen taitojansa. Vaikka työ itsessään on tietenkin äärimmäisen tärkeää, tässä mennään paljon pidemmälle. Kyse on nimittäin hyvän ja viihtyisän työpaikan luomisesta, joka saa ihmiset pysymään siellä mahdollisimman pitkään.
Kaikki organisaatiot eivät kuitenkaan ole hyviä ja viihtyisiä työpaikkoja. Osassa työpaikoissa on enemmän tai vähemmän ongelmia, mitkä hoitamattomina tekevät niistä huonoja työpaikkoja. Näissä työyhteisöissä on turha puhuakaan mistään viihtyisyydestä tai työtyytyväisyydestä. Seuraavassa tuon esille sellaisia tyypillisiä tunnusmerkkejä, joista tunnistaa tällaisen kriisiytyneen, tai ainakin vahvasti kriisiytyvän, organisaation.
”Työyhteisön jäsenillä ei ole selkeää käsitystä heidän omista rooleistaan, tavoitteistaan, tehtävistään eikä asemastaan työyhteisössä”
- Organisaation perustehtävä on hukassa. Organisaation perusasiat, kuten missio, visio, strategiat, ovat ehkä johtoryhmän tasolla olemassa, mutta muille työyhteisön jäsenille ne ovat joko hämärän peitossa tai sitten niitä ei ole millään tavalla vaivauduttu jalkauttamaan työyhteisön sisälle. Työyhteisön jäsenillä ei ole selkeää käsitystä heidän omista rooleistaan, tavoitteistaan, tehtävistään eikä asemastaan työyhteisössä. Tämä johtuu siitä, että työyhteisössä ei käydä minkäänlaisia rakentavia keskusteluja työyhteisön perustehtävästä. Näin organisaatiossa ei pystytä luomaan yhteisesti hyväksyttyä kuvaa työyhteisöstä ja tärkeistä sen toimintaan kuuluvista asioista. Lisäksi työyhteisön jäsenillä osallistumis- ja vaikutusmahdollisuudet työyhteisön suunnitelmiin ja tapahtumiin sekä niiden kehittämiseen ovat vähäiset. Nämä kaikki edellä mainitut asiat johtavat siihen, että henkilöstöltä puuttuu yhteiseen päämäärään sitoutumisen mukanaan tuoma motivaatio ja ”palo” toteuttaa ja kehittää itseään työssään.
”Johtaminen on joko autoritääristä, käskyttävää ja usein myös tempoilevaa tai sitten olematonta ja johtajan vastuuta välttävää piiloutumista”
- Johtaminen on tehotonta, jopa ala-arvoista. Tällaisissa organisaatioissa johtaminen on joko autoritääristä, käskyttävää ja usein myös tempoilevaa tai sitten olematonta ja johtajan vastuuta välttävää muiden selän taakse piiloutumista. Ensimmäisessä äärivaihtoehdossa työyhteisöä johdetaan käskyjen, pakottamisen, mikromanageeramisen ja tiukan valvonnan avulla ilman, että työntekijöille annetaan mitään mahdollisuuksia päästä vaikuttamaan omaan työhönsä ja sen kehittämiseen. Tämä kaikki kielii suuresta luottamuspulasta johdon ja työntekijöiden välillä. Organisaation johto ja esihenkilöt pyrkivät pitämään kaikki langat käsissään, koska he kokevat muiden keinojen menettäneen merkityksensä työntekijöiden saamiseksi suorittamaan työtehtävänsä. Autoritäärinen johtaminen laskee työyhteisön jäsenten motivaatiota. Seurauksena on se, että koska motivaatio on alhainen, työteho heikko ja työnlaatu ei ole niitä kaikkein tärkeimpiä asioita, työtä tehdään vain niin paljon, kun sitä on pakko tehdä. Työnlaatu on myös heikkoa ja virheitä tehdään paljon. Virheiden sitten tapahtuessa, paljon enemmän energiaa käytetään virheiden päivittelemisen ja syyllisten hakemiseen kuin itse virheiden korjaamiseen ja vastaavien tulevien virheiden ehkäisemiseen. Henkilöstö projisoi epäonnistumiset sekä työn ja tuotteiden huonon laadun johtoon, jota se pitää uhkaavana ja epäpätevänä. Organisaation johto taas vastaavasti syyllistää epäonnistumisista ja virheistä henkilöstöään, jota pidetään laiskana, epäpätevänä ja usein jopa täysin turhana kulueränä.
Toisessa huonon johtamisen ääripäässä ollaan tilanteessa, jossa johtaminen on olematonta tai sitten se on sitä ns. ”tuuliviirijohtamista”. Itse- ja yhteisöjohtajuus ovat todella hyviä ja toimivia asioita, mutta itseohjautuva organisaatiokin tarvitsee tuekseen koko toiminnan johtajuutta, kokonaisuuden hallintaa, vastuunkantamista ja itseohjautuvien tiimien toiminnan koordinointia. Ilman johtajuutta toiminta ajautuu herkästi kaaokseen, anarkiaan. ”Laisser faire-johtajuus” ei siis todellakaan ole mitään todellista itseohjautuvuutta, sillä se kuvaa ryhmää, jolla on kyllä nimetty johtaja, mutta hän ei ole lunastanut omaa johtajuuttaan eikä paikkaansa ryhmässä. Tällaista johtajaa voidaan yleisesti kuvata joko liian kiltiksi, epävarmaksi tai sitten hieman yksinkertaistaen ”tuuliviiri- johtajaksi”. Hän voi olla esimerkiksi juuri äskettäin johtajan asemaan nimitetty henkilö, joka on vielä epävarma itsestään, osaamisestaan tai omasta asemastaan johtajana. Toisena vaihtoehtona häntä voidaan kuvailla työorientoituneeksi työmyyräksi, jolla on vaikeuksia tuoda johtajuuttaan esille ja ottaa paikkansa ryhmän johtajana. Tällainen henkilö voi olla kylläkin loistava asiantuntija työssään, mutta johtajana toimiminen ei ole hänen ominta aluettaan. Kuten jo aikaisemmin sanoin, johtajaton ryhmä ei ole toimiva ryhmä. Jos ryhmän virallinen johtaja ei ota omaa paikkaansa johtajana, joku tai jotkut muut ryhmästä pyrkivät täyttämään tämän tyhjiön ja ottamaan hänen paikkansa. Näin työyhteisöön muodostuu pahimmillaan useita pienempiä ryhmiä, jotka vähitellen alkavat taistella vallasta toistensa kanssa. Näin koko työyhteisö lakkaa henkisesti toimimasta yhtenäisenä työyhteisönä.
- Viestinnässä ja tiedonkulussa on suuria ongelmia. Työyhteisön toimintaa ei osata tai haluta käsitellä yhdessä. Palavereja, kokouksia ja muita tilaisuuksia ehkä työyhteisössä järjestetään, mutta niissä ei keskitytä keskustelemaan työyhteisön toimintaan ja sen kehittämiseen liittyvistä asioista, vaan niistä vaietaan tai niitä jopa peitellään. Näin palavereissa ja kokouksissa istuminen koetaan usein hedelmättömäksi ja turhauttavaksi. Viestintä tällaisessa työyhteisössä on lähinnä pakottavaa, valvovaa, ohjeistavaa ja ylhäältä alaspäin tulevaa käskytystä ja ohjeistamista. Alhaalta ylöspäin kulkeva viestintä on usein taas vähäistä ja epävarmaa. Usein tilanne jopa johtaa siihen, että työntekijätaso ja työnjohtotason esihenkilöt muokkaavat ylöspäin menevää viestintää sellaiseksi, mitä olettavat esihenkilönsä ylempänä haluavan kuulla. Näin tuloksena on toisaalta se, että työntekijätasolla voi olla suuri ”tietoähky” jatkuvien käsky- ja ohjeoksennusten takia, kun taas organisaation johdossa ei tiedetä, mitä työntekijätasolla todella asioista ajatellaan. Lisäksi tiedonkulkuongelmia on myös samalla tasolla toimiessa, kuten esihenkilöiden keskinäisessä viestinnässä sekä eri osastojen, yksikköjen ja vuorojen välillä. Voidaankin sanoa, että jos työpaikalla kerrotaan valheellista tietoa tai jaetaan sellaista tietoa, josta ei olla aivan varmoja, aiheuttaa se viivästyksiä, väärinymmärrystä ja hämmennystä tehtävien hoidossa. Samoin jos viestintä on epämääräistä tai tulkinnanvaraista, voi se johtaa viestien väärintulkitsemisiin tai tiedon tahallisiin vääristelemisiin.
- Työyhteisössä esiintyy runsaasti vuorovaikutus- ja ihmissuhdeongelmia. Kriisiytyneessä työyhteisössä vallitsee pahimmillaan sulkeutunut, pidättyvä ja ahdistava ilmapiiri. Ihmiset puurtavat työtään vastentahtoisesti hampaat irvessä ja henkisesti muista eristäytyneinä. He eivät todellakaan viihdy työpaikallaan ja kokevat työnsä ”pakkopullaksi”. Tällöin työnteosta puuttuu kaksi tärkeää ilmapiiriä raikastavaa tekijää eli ilo ja yhteisöllisyyden tunne. Vuorovaikutus ei voi kutsua tasavertaisuuteen perustuvana, vaan se on pikemminkin alistavaa ja epätasa-arvoa luovaa. Tämä johtaa siihen, että ihmisten välille ei synny keskinäistä luottamusta. Näin työyhteisössä ei ole vallalla mitään avointa ”toverihenkeä” eli keskinäistä avuliaisuutta ja toisten tukemista, vaan enemmänkin toisten tarkoitusperien jatkuvaa epäilyä ja keskinäistä kyräilyä. Ihmiset kokevat olonsa turvattomaksi sekä tuntevat yksinäisyyttä.
”Negatiivisia konflikteja voidaan pitää työyhteisön toimintaa hajottavina sekä ihmissuhteita kärjistävinä asioina”
- Työyhteisössä esiintyy liikaa hallitsemattomia negatiivisia konflikteja, jotka pahimmillaan johtavat työpaikkakiusaamiseen. Konfliktit voidaan jakaa kahteen ryhmään: positiivisiin ja negatiivisiin konflikteihin. Positiiviset konfliktit oikein hoidettuina johtavat avoimeen ja rakentavaan mielipiteiden vaihtoon, uusien ideoiden syntymiseen sekä ihmissuhteiden selkeytymiseen. Sen sijaan negatiivisia konflikteja voidaan pitää työyhteisön toimintaa hajottavina sekä ihmissuhteita kärjistävinä kriiseinä. Kriisiytyneessä työyhteisössä ilmenee runsaasti erityyppisiä negatiivisia konflikteja, mutta niitä ei pyritä ratkaisemaan, vaan sen sijaan niitä ensi sijassa peitellään, vähätellään ja pyritään tukahduttamaan. Avoimuuden puuttuminen ja ongelmatilanteiden peittely johtaa ihmisten keskinäiseen kateuteen, pahanilkiseen selän takana tapahtuvaan juoruilemiseen sekä valheellisen tiedon levittämiseen. Näin tapahtuessa työyhteisön ilmapiiri on erittäin altis henkiselle väkivallalle ja työpaikkakiusaamiselle. Kiusaamisen syntymiseen vaikuttavat monet jo tässäkin listassa vaikuttavat tekijät, kuten organisaation perustehtävän epäselvyys, hierarkkinen ja byrokraattinen organisaatiomalli sekä johtamiseen liittyvät ongelmat, kuten esimerkiksi työn huono organisointi, epäselvä ja epätasa-arvoinen tehtävien jako sekä epäjohdonmukainen ja tempoileva johtaminen. Huonoa johtamista onkin pidettävä tärkeänä kiusaamista ruokkivana tekijänä, sillä se toimii otollisena kasvualustana kiusaamistilanteille estäen, tai ainakin vaikeuttaen, myös varhaista puuttumista kiusaamistilanteisiin. Muita työyhteisössä kiusaamista edistäviä tekijöitä ovat mm. selkeitten tavoitteiden puuttuminen työssä, jatkuva työkiire ja stressi (esimerkiksi työn liiallinen vaativuus ja epävarmuus työsuhteissa), ”syntipukkikulttuuri”, hallitsemattomat muutostilanteet, selvittämättömät ristiriidat henkilöstöryhmien ja yksilöiden välillä, kehittymätön keskustelu- ja vuorovaikutuskulttuuri sekä olematon tai negatiivispainotteinen palautekulttuuri, Lisäksi kiusaamista edesauttavat usein monet yksilölliset ja tilanteisiin liittyvät tekijät, kuten esimerkiksi suvaitsemattomuus, syrjintä, kateus, omat henkilökohtaiset ongelmat, alkoholismi, lääkkeiden ja huumeiden käyttö sekä omaan työhistoriaan ja henkilökohtaiseen elämään liittyvät traumat kiusaamisesta aikaisemmissa työsuhteissa tai jopa työntekijän lapsuusaikaiset kokemukset.
- Henkilöstön sairauspoissaolojen määrä ja työntekijöiden vaihtuvuus ovat lisääntyneet voimakkaasti. Kriisiytyneessä työyhteisössä tyypillisinä viihtymättömyyden ja henkisen pahoinvoinnin oireina ovat sairauspoissaolojen lisääntyminen sekä henkilöstön suuri vaihtuvuus. Ongelmat työpaikan ihmissuhteissa vaikuttavat koko työpaikan tai työyhteisön toimintaan. Päivittäiset erimielisyydet ja ristiriidat kuuluvat työyhteisön arkeen, mutta kriisiytyneessä työyhteisössä ne saattavat pitkittyessään aiheuttaa työntekijöille esimerkiksi masennusta, ahdistusta ja unihäiriöitä. Nämä kaikki em. tekijät lisäävät stressiä ja voivat jatkuvan työssä koetun kiireen ohella johtaa työssä uupumiseen. Erilaiset mielenterveysongelmat ovatkin nousseet Suomessa työpaikkojen suurimmiksi sairauspoissaolojen syiksi. Samoin työntekijöiden suuri tai ainakin aikaisemmasta lisääntynyt vaihtuvuus on usein merkki työyhteisön kriisistä. Tässä yhteydessä pahimpana ongelmana organisaatioille on lisäksi se, että ensimmäisinä työpaikkaa vaihtavat ja sitä harkitsevat ovat usein niitä parhaimpia työntekijöitä, joiden pysyminen työssään olisi elintärkeää koko organisaation toiminnalle.
”Kilpailusta on tullut raastavaa, toisten työtä väheksyvää sekä muiden tehokasta työntekoa haittaavaa”
- Keskinäisen ”tuhoavan” kilpailun lisääntyminen. Työyhteisössä ihmisten, osastojen ja vuorojen välinen kilpailu ei sinänsä ole ongelmallista, sillä se voi oikein hallittuna tuoda jopa hyviä tuloksia niin laatuun, tehokkuuteen kuin myös asiakastyöhön. Tällöin työyhteisössä toimitaan ns. ”fair playn” säännöin eli ilmapiiri on kilpailusta huolimatta toisia arvostava, kannustava ja tukeva. Toisten onnistumisista osataan iloita eikä sitä koeta uhaksi omalle toiminnalle. Tällöin kilpailu ei ole tuhoavaa, vaan rakentavaa ja jopa inspiroivaa. Sen sijaan kriisiytyneessä työyhteisössä kilpailusta on tullut raastavaa, toisten työtä väheksyvää sekä muiden tehokasta työntekoa haittaavaa. Tällöin kilpailua voidaan kuvata eräänlaiseksi ”elä tai kuole-taisteluksi” yhteisistä resursseista ja johdon suosiosta. Tällainen tuhoava kilpailu kuluttaa niin työpaikan henkisiä kuin myös fyysisiä resursseja, vie energiaa työn ja toiminnan kehittämisestä sekä toimii hyvien henkilösuhteiden inkvisiittorina. Työyhteisössä ei enää korosteta, organisaation virallisista puheista ja imagoarvoista huolimatta, yhteisöllisyyttä ja yhteistä tulosta, vaan jokainen osasto, yksikkö, työvuoro ja jopa yksittäinen työntekijäkin eristäytyy henkisesti muista pyrkien samalla jopa tuhoamaan muiden aikaansaannoksia.
- Työyhteisön sisällä klikkiytyminen lisääntyy. Huono johtaminen, viestinnän ja tiedonkulun puutteet, vuorovaikutus- ja ihmissuhdeongelmien lisääntyminen sekä ongelmat avoimessa keskustelukulttuurissa johtavat lähes takuuvarmasti työyhteisön jakautumiseen erilaisiin alaryhmiin. Erilaisia klikkejä syntyy virallisen organisaation sisälle kuin sieniä sateella. Niitä muodostuu joko samanhenkisesti ajattelevien keskuuteen tai sitten ns. vahvojen persoonien eli ns. ”keskushenkilöiden” ympärille. Tällaisten epävirallisten ryhmittymien sisällä keskustelu voi parhaimmillaan olla hyvinkin suoraa ja avointa, mutta sen sijaan klikkien välillä kommunikointi tökkii pahasti tai sitä ei ole ollenkaan. Klikkien välille voi syntyä erittäin paha luottamuspula, joka ruokkii yhä pahemmin ryhmittymien välisiä epäluuloja ja voi jopa johtaa klikkien väliseen avoimeen vihamielisyyteen. Klikkien perimmäisenä tarkoituksena on luoda turvaa klikkien jäsenille ja samalla erottautua muista klikeistä asenteella ”kyllä me, mutta kuin nuo muut”. Lisäksi ryhmittymien välillä vallitsee ”kaikki kaikkia vastaan” -sotatila. Tässä sodassa kukaan ei kykene olemaan puolueeton, vaan työyhteisössä toimii periaate ”jos et ole puolellani, niin olet minua vastaan”. Tämän takia voidaankin hyvin sanoa, että klikkiytyneessä työyhteisössä siedetään huonosti erilaisuutta ja sovittelevuutta. Pahimmillaan tilanne jopa johtaa siihen, että ”jos et kuulu meidän joukkoomme, olet sopeutumaton ja sinun olisi parempi poistua joukostamme, tai sitten…”.
- Organisaation työn tehokkuus ja tuottavuus ovat laskeneet. Huono johtaminen, ihmissuhdeongelmat, heikkolaatuinen viestintä ja klikkiytyminen johtavat siihen, että kriisityöyhteisön jäsenet käyttävät yhä enemmän aikaa ja energiaa kriisien ja ihmissuhdeongelmien setvimiseen kuin varsinaisen työn tekemiseen ja sen kehittämiseen. Tämä laskee paitsi työnlaatua, niin myös työn tehokkuutta ja sitä kautta koko organisaation tuottavuutta. Viimeistään tässä vaiheessa luulisi organisaation johdon kiinnittävän enemmän huomiota työyhteisön toimintaan ja työilmapiirin laatuun. Usein vain ongelmana on se, että johdon puuttuminen tapahtuu auttamattomasti liian myöhään, sillä nopeita korjauksia on turha edes odottaa. Työyhteisön henkinen uudelleenrakentaminen kestää kauan ja se vaatii paljon panostusta. Optimitilanteissa ns. korjaavat toimenpiteet pitäisi tehdä mahdollisimman pian kriisioireiden ilmaantuessa. Näin niiden syihin ja ilmenemismuotoihin on mahdollista puuttua reaaliaikaisesti ja tehokkaasti.
”Työilmapiiri on heikentynyt, työtyytyväisyys on huono sekä tehokkuus ja tuottavuus ovat laskeneet”
- Asiakastyytyväisyys ja organisaation ulkoinen kuva ovat heikentyneet. Jo Simon Sinek sanoi aikoinaan mainiosti vinkkinä johtajille jotenkin näin: ”pidä huolta henkilöstöstäsi, he kyllä pitävät huolta asiakkaistasi”. Näin siis organisaatioissa toimitaankin ideaalitilanteessa. Kriisiytyneessä työyhteisössä asiat ovat toisin. Työilmapiiri on heikentynyt, työtyytyväisyys on huono sekä tehokkuus ja tuottavuus ovat laskeneet. Nämä kaikki asiat eivät voi olla vaikuttamatta asiakastyöhön ja sitä kautta asiakastyytyväisyyteen. Huonosti työssään viihtyvä asiakaspalvelija ei kykene pitkään pitämään fasadia yllä, vaan työyhteisön ongelmat heijastuvat myös asiakastyöhön. Tällöin asiakaspalvelun laatu heikkenee monilla tavoin. Huonojen asiakaspalvelukokemusten jälkeen tyytymätön asiakas vastaa tilanteisiin joko tekemällä reklamaatioita tai sitten, jos hänellä on mahdollista, vastaa kokemuksiinsa jaloillaan eli vaihtaa asiakassuhteensa johonkin toiseen organisaatioon. Tämä taas johtaa kriisiorganisaation myynnin vähenemiseen. Huono työilmapiiri ja heikko asiakastyytyväisyys aiheuttavat myös mainehaittoja organisaatiolle. Vihaiset työntekijät ja pettyneet asiakkaat kertovat kokemuksiaan lähipiirilleen ja joskus jopa medialle saakka. Näin organisaation imago niin työpaikkana kuin palvelutuottajana heikkenee jatkuvasti. Tällaista mainehaittaa on usein tosi vaikeaa enää korjata.
”Työyhteisöekosysteemi” on herkkä kudos, jossa jokainen pienikin osa vaikuttaa toiminnallaan kaikkiin muihin osiin, lopulta myös itsensä”
Tähän lopuksi palaan vielä hetkeksi alussa puhumaani käsitteeseen työyhteisö ekosysteeminä. Lyhyesti sanottuna ”työyhteisöekosysteemi” on herkkä kudos, jossa jokainen pienikin osa vaikuttaa toiminnallaan sen kaikkiin muihin osiin, lopulta myös itsensä. Työyhteisön vahvuus riippuu juuri tästä ”heikoimmasta lenkistä”. Tämän vuoksi olisikin kaikkien vastuulla ja etuna, että tuo heikoin lenkki olisi mahdollisimman vahva. On hyvä muistaa myös, että työyhteisö ekosysteeminä ei ole mikään staattinen olotila, vaan se kehittyy ja muuttuu jatkuvasti. Työyhteisön toiminnan perustaa voidaan lyhyesti kuvata kolmiakselilla: Avoimuus – Luottamus – Sitoutuneisuus (tässä lisää aiheesta). Ilman työyhteisössä esiintyvää viestinnän ja vuorovaikutuksen riittävän suurta avoimuutta ei voi syntyä keskinäistä luottamusta työyhteisön jäsenten kesken. Ilman keskinäistä luottamusta ei taas kukaan työyhteisön jäsen voi ja halua sitoutua omaan työhönsä ja työyhteisöönsä. Kaikkien työyhteisöjen jäsenten, mutta erityisesti organisaation johdon ja esihenkilöiden, tulisikin huolehtia siitä, että tämä ”kolmiyhteys” pysyy kunnossa ja hengittää mahdollisimman hyvin.
Esa Lehtinen
Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etänä. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse: esa.lehtinen@kec.fi