Kyky tehdä päätöksiä on ehdottomasti yksi tärkeimpiä johtajalta edellytettäviä taitoja. Ilman tätä ei johtajalla ole omalle organisaatiolleen mitään käyttöä eikä tarvetta. Yleisesti kuvattuna päätöksentekoa voidaan pitää erilaisten valintojen tunnistamisen ja arvioinnin prosessina. Meistä jokainen tekee päivittäin lukuisia erilaisia päätöksiä. Osa päätöksistä on helppoja sekä osa taas haastavia ja monimutkaisia. Näin päätöksemme voivat vaihdella jokapäiväisistä tavallisiin elämän- ja työtilanteisiin liittyvistä päätöksistä päätöksiin, joilla voi olla hyvinkin kauaskantoisia vaikutuksia. Voimme luokitella tekemämme päätökset kolmeen ryhmään. Osa päätöksistämme ovat rutiininomaisia, toiset taas impulsiivisia sekä kolmannet hyvin perusteellista harkintaa vaativia päätöksiä. Esimerkkeinä voidaan sanoa, että päätös aamiaisen syömisestä on yleensä rutiinipäätös; päätöstä tehdä tai ostaa vaikkapa uusi vaate ”ostokiimassa” voidaan pitää tyypillisenä impulsiivisena päätöksenä sekä päätöksen tekemistä talokaupasta on ainakin toivottavasti hyvinkin perusteltu päätös.
”Päätöksentekoprosessissa haetaan ratkaisuja ongelmien tai haasteiden voittamiseksi”
Päätöksentekoprosessissa haetaan ratkaisuja ongelmien tai haasteiden voittamiseksi. Tyypillisen päätöksentekoprosessin voidaan katsoa olevan viisiportainen. Ensimmäinen askel ongelman tai haasteen ratkaisemisessa on tunnistaa se mahdollisimman tarkasti. Tämä sisältää nykytilan mahdollisimman tarkan arvioinnin sekä sen määrittämisen, kuinka nykytila eroaa yksilön tai organisaation asettamista tavoitteista. Tämä nykytilan ja tavoitteiden ero sitten määrittelee päätöksen merkityksellisyyttä.
Toisessa vaiheessa ongelma tai haaste pitää analysoida. Ongelman analysointi edellyttää, että siitä pitää oppia niin paljon kuin vain on mahdollista. Tässä vaiheessa on usein tarpeellista katsoa ainakin ensinäkemältä ilmeisen pinnallista tilannetta pidemmälle, käyttää mielikuvitusta ja mahdollisesti etsiä aikaisempaa luovempia vaihtoehtoja. Analysointivaiheessa on tärkeää usein etsiä muitakin näkökulmia kuin ensivaikutelmana sitä ilmeisintä. Lisäksi analyysiä tehtäessä on tärkeää olla joustava sekä on pohdittava tulevan päätöksen vaikutusalueita ja mahdollisia seurauksia. Ongelmia havaittaessa on hyvä myös olla valmis pyytämään apua eri alojen asiantuntijoilta päätöksenteon pohjaksi.
Kolmantena askeleena on tärkeää muotoilla ja tunnistaa joskus hyvinkin laaja valikoima mahdollisia ratkaisuja. Tässä vaiheessa päättäjän tulisikin olla mahdollisimman luova, rohkea ja avarakatseinen. Lisäksi hänen on hyvä pohtia aikaisemmin kohtaamiaan vastaavia ongelmia ja haasteita sekä selvittää miten niitä on ennen ratkaistu.
Neljännessä päätöksentekoprosessin vaiheessa on tarkoitus arvioida mahdollisia ratkaisuja. Tarkoituksena on siis punnita kunkin ratkaisuvaihtoehdon edut ja haitat. Tärkeää tässä vaiheessa on käydä tarkkaan läpi kukin ratkaisuvaihtoehto ja pohtia, miten, milloin ja missä kukin vaihtoehto olisi mahdollista toteuttaa. Tässä pitää harkita niin välittömiä kuin myös pitkän aikavälin saavutuksia. Ratkaisujen kartoittaminen ja rinnakkain vertaileminen voisi olla hyödyllistä tässä vaiheessa.
Viidentenä askeleena on sitten valita paras päätösvaihtoehto. Oikean päätösvaihtoehdon valinnassa pitää harkita kolmea tekijää eli päätöksen yhteensopivuutta päätöksentekijän ennalta asettamien prioriteettien kanssa, riskien määrää ja suuruutta sekä päätöksen käytännöllisyyttä sitä toteutettaessa.
”Päätöksentekoprosessi voi aiheuttaa johtajille mielenkiintoisia haasteita”
Edellä kuvattu päätöksentekoprosessi voi aiheuttaa johtajille mielenkiintoisia haasteita. Organisaatioiden maailmassa näitä haasteita kutsutaan yleisesti päätöksenteon esteiksi. Tutkimuksissa on havaittu, että on olemassa ainakin seitsemän selkeää päätöksenteon estettä, jotka hyvässä päätöksentekoprosessissa pitää ehdottomasti ylittää.
Ensimmäiseksi, tehtäessä päätöksiä organisaatioissa, on hyvä aina pohtia sitä, että ovatko kaikki päätökset rationaalisia? Asia ei välttämättä ole näin, sillä johtajuudessa on monia asioita, joissa ongelmaa tai oikeaa ratkaisua siihen ei aina ole mahdollista käsittää. Tällöin voidaan puhua rajallisesta rationaalisuudesta. Tällä tarkoitetaan sitä, että on olemassa sellaisia monimutkaisia asioita, joita johtajilla ei ole mahdollisuuksia täysin ymmärtää. Tämä tosiasia tekee heistä usein kyvyttömiä suhtautumaan tilanteeseen järkevimmällä mahdollisella tavalla. Lopputuloksena voi olla se, että he eivät tee kaikkein järkevintä päätöstä, vaan tekevät sellaisia päätöksiä, jotka voivat pahimmillaan olla erittäin haitallisia sekä kohteelleen että myös oman organisaation toiminnalle. Yksi johtajuuden suuri harha on siinä, että joko johtaja olettaa tietävänsä kaikkiin asioihin oikean ratkaisun tai sitten hän kuvittelee, että muut olettavat hänen hallitsevan kaikki asiat riittävän hyvin. Tosiasia on kuitenkin se, että kukaan johtaja ei voi olla täydellinen. Joskus kaikille johtajille tulee vastaan tilanteita, että hei eivät ymmärrä kaikkia johtamiseen liittyviä asioita. Tällaisessa tilanteessa johtajat siis joutuvat rajallisen rationaalisuuden uhreiksi. Ilman tietoa kaikista päätöksentekoon vaikuttavista tekijöistä tämä voi johtaa väärien päätösten tekemiseen tai jopa kyvyttömyyttä tehdä päätöksiä ollenkaan. Molemmat vaihtoehdot johtavat epätyydyttävään lopputulokseen. Rajoitetun rationaalisuuden voittamiseksi jokaisen johtajan on tärkeää muistaa vanhan sanonnan ”joka päivä oppii jotain uutta” opetus. Tämän ymmärtäminen todistaa sen faktan, että kukaan, ei johtajakaan, voi tietää aina oikeita vastauksia, vaan jokaisena päivänä hänen pitää oppia jotain uutta. Tätä on pidettävä enemmänkin mahdollisuutena kuin uhkana. Johtajan ei siis pidä taistella rajallista rationaalisuutta vastaan, vaan oppia ymmärtämään sen merkitys jatkuvan oppimisen prosessissa.
”Johtajat jäävät helposti ”kiinni” tekemäänsä huonoon päätökseen pitämällä kiinni huonosta päätöksestään jääräpäisesti”
Toiseksi, johtaminen on mukavaa, kun voi tehdä päätöksiä, jotka ovat helppoja ja kaikkia miellyttäviä. Johtaminen ei kuitenkaan aina ole tällaista ruusuilla tanssimista. Johtajan pitää usein tehdä myös haastavia, vaikeita jopa kiihtymistä aiheuttavia päätöksiä. Tämän vuoksi on ymmärrettävää, että johtajien voi olla erittäin vaikeaa tehdä näitä kovia päätöksiä puhumattakaan siitä, että heillä voi olla vielä vaikeampaa elää niiden päätösten kanssa, jotka ovat olleet huonoja ja epäonnistuneita. Nämä huonot päätökset voivat sitten johtaa ilmiöön, jota voidaan kutsua sitoutumisen eskaloitumiseksi. Sitoutumisen eskaloituminen tarkoittaa sitä, että johtajat kuvainnollisesti lukitsevat itsensä ”kiinni” tekemäänsä huonoon päätökseen pitämällä siitä kiinni jääräpäisesti. Tämä voi johtaa siihen, että heidän on vaikea irrottautua tekemästään huonosta päätöksestä puhumattakaan siitä, että he myöntävät tehneensä virheen. Monen johtajan on vaikea hyväksyä tätä ”väärässä olemista” ottamalla vastuu päätöksestään. Monille etenkin heikon itsetunnon omaavalle johtajalle se merkitsee kasvojen menetystä, minkä he pelkäävät johtavan oman arvovaltansa ja auktoriteettinsa vähenemiseen muiden silmissä. Tärkeintä kuitenkin olisi muistaa, että huonot ja epäonnistuneet päätökset kuuluvat jokaisen johtajan oppimisprosessiin. Nykyaikaisissa organisaatioissa virheet, kritiikki ja uudelleen arvioinnit ovat kaikki osa yksilöiden ja koko organisaation kehittymisprosessia. Tämän vuoksi kehittymisen kannalta huonot ja epäonnistuneet päätökset ovat itse asiassa hyviä asioita, sillä näin kyetään kehittämään uusia keinoja virheiden voittamiseksi. Näin toimimalla voidaan lopulta myös minimoida eskaloitumisen haasteen vaikutukset.
Kolmanneksi, kun puhutaan aikarajoitteista, sillä ei välttämättä tarkoiteta ajanhallintaa. Johtajat voivat kyllä hallita omaa aikaansa hyvin, mutta heistä riippumattomista syistä tapahtuvat ulkopuoliset olosuhteet ja niiden muutokset saattavat vaikeuttaa päätöksentekoa. Aikarajoitteita syntyy silloin, kun päätöksenteon pohjaksi on käytettävissä liian vähän aikaa riittävien rationaalisten tietojen keräämiseksi. Näin tehokkaan ja mahdollisimman hyvän päätöksen tekemisen pohjaksi ei ehkä kyetä saamaan riittävästi tarvittavaa tietoa. Tässä esimerkkinä voidaan pitää vaikkapa sitä, että organisaatio haluaa siirtyä mahdollisimman nopeasti uuden sovellusohjelman käyttöön. Uuden ohjelman käyttöönoton yhteydessä vanha ohjelma poistetaan käytöstä. Aikataulukiireiden takia uusi ohjelma on kuitenkin vielä raakile. Tämä johtaa alkuvaiheessa moniin virheisiin, bugeihin ja muihin ongelmiin, jotka vaativat välittömiä korjauksia. Asiakkaat ja henkilöstö ovat tyytymättömiä paitsi uuteen ohjelmaan, niin myös vähitellen koko organisaation toimintaan. Vaikka kaikki päätöksentekoon vaikuttavat tekijät eivät olekaan johtajien hallinnassa, tehokasta suunnittelua, ennustamista ja ajanhallintaa voidaan käyttää aikarajoitusten lievittämiseen.
Neljäntenä esteenä voidaan pitää sitä, että niin yksilöiden kuin organisaatioiden päivittäisessä elämässä ja toiminnassa kukaan ei voi olla 100 % varma jokaisen tehdyn päätöksen onnistumisesta. Hyvät johtajat ymmärtävät tämän epävarmuuden ja tietävät, että kukaan ei aina voi olla täysin varma jokaisen tekemänsä päätöksen onnistumisesta. Epävarmuus siis tarkoittaa sitä, että lopputulosta ei ole mahdollista tietää ennen kuin päätöksen todellinen tulos on nähtävissä. Organisaatioissa päätökset on sidottu tavoitteiden toteutumiseen, jotka taas perustuvat organisaation johdon luomaan visioon. Vision ja tavoitteiden toteutuminen kuitenkin perustuu uskoon siitä, että ne toteutuvat myös käytännössä, mutta todellinen toteutuminen on aina kuitenkin epävarmaa. Näin haluttu lopputulos voidaan kyllä visualisoida etukäteen, mutta epävarmuus tekee sen, että todellinen lopputulos on mahdollista nähdä vasta tehtyjen päätösten jälkeen.
”Ennakkoluuloihin perustuvat päätökset jumiuttavat johtajan näköalaa ja hänen on vaikea päästä niihin liittyvistä uskomuksista eroon”
Viidenneksi, varmaankin yksi tyypillisimmistä virheistä, joita johtajat päätöksenteossaan tekevät, on luottaa päätökseen, joka perustuu ennakkoluuloihin ja -asenteisiin. Tällaiset päätökset liittyvät läheisesti johtajan oman maailmankuvan luomiin ennakkoluuloihin ja asenteisiin. Lisäksi nämä päätökset vahvistavat edelleen niitä uskomuksia, jotka ovat samanlaisia kuin johtajan omatkin uskomukset ovat. Ennakkoluuloihin perustuvat päätökset jumiuttavat johtajan näköalaa ja hänen on vaikea päästä näistä uskomuksistaan eroon. Seurauksena on se, että näin hän kiinnittää vähemmän huomiota niihin uskomuksiin ja tietoihin, jotka eivät sisälly hänen omaan maailmankuvaansa. Tätä kutsutaan vahvistusharhaksi. Johtajan oma vahva näkemys maailmasta ja ihmisistä vaikuttaa aina organisaation toimintaan joko negatiivisesti tai positiivisesti. Erityisen haitallisesti se vaikuttaa niihin ihmisiin, jotka eivät jaa johtajan heijastamaa maailmankuvaa. Tärkeää onkin, että johtaja tiedostaa omien ennakkoluulojensa mahdollisen puolueellisen vaikutuksen omiin päätöksiinsä. Kun hän tiedostaa tämän, pystyy hän paremmin suhtautumaan avoimesti ja empaattisesti myös oman ”boksin” ulkopuolelta tuleviin ideoihin ja ajatuksiin. Ideaalitilanne olisi, että kaikki johtajat tiedostaisivat ja myöntäisivät heidän henkilökohtaisella maailmankatsomuksellaan olevan vaikutusta heidän päätöksenteossaan. Näin heidän tekemänsä päätökset voisivat olla laaja-alaisemmin harkittuja sekä kohtelisivat kohteitaan nykyistä tasapuolisemmin.
Kuudentena päätöksenteon esteenä voivat olla erilaiset konfliktit. Tärkeää on muistaa, että organisaatioissa johtajien ja esihenkilöiden ei missään nimessä tulisi pelätä myrskyisiä ja kiistoja aiheuttavia tilanteita. Jos konflikteja yrittää peitellä tai kieltää täysin niiden olemassaolon, voivat ne tukahdutettuina aiheuttaa kuohuntaa ainakin ulkopuolisten mielestä tyynen pinnan alla räjähtäen sitten pahimmissa tapauksissa hallitsemattomasti pinnalle. Sitä paitsi monet konfliktit oikein hoidettuina voivat puhdistaa työyhteisön ilmaa tai tuoda uusia ideoita esille keskusteluun. Konfliktit voidaan jakaa organisaatioissa raa’asti kahteen tyyppiin. Ensimmäiseksi voimme puhua prosessiristiriidoista eli ristiriidoista siitä, mitkä ovat parhaat tavat löytää ratkaisuja. Näissä tilanteissa pyritään etsimään vaihtoehtoja entistä paremman ratkaisun löytämiseksi ongelman poistamiseen. Toisena tyyppinä voidaan pitää ihmissuhdekonflikteja. Nämä ovat yksilöiden välisiä konflikteja, jotka kohdistuvat enemmän henkilöihin itseensä kuin varsinaiseen asiaan. Riippumatta konfliktin tyypistä on ristiriitatilanteita parasta lievittää mahdollisimman pian konfliktin alussa. Esimerkiksi, jos organisaatiossa on ristiriitoja kahden johtajan välillä, voi positiivishenkinen palaveri tai keskustelu heidän ajatusmalleistaan, toimintatavoistaan ja parhaista käytännöistä työpaikalla johtaa yksimielisyyteen ainakin joillakin osa-alueilla. Näin on mahdollista saada aikaan tehokkaita päätöksiä, joilla on positiivisia vaikutuksia koko organisaation toimintaan.
Seitsemäntenä esteenä on epäsuhta päätöksenteon pohjana käytettävässä informaatiossa sekä käytettävissä olevan informaation tehoton hyödyntäminen. Yhtenä informaatio-ongelmana voi olla suhteeton tietotulva. Yleensä runsasta tietomäärää pidetään päätöksenteossa hyödyllisenä, mutta jos tietoa ei ole järjestetty riittävän hyvin tai sitä on saatavilla hajanaisesti monien eri menetelmin kautta, tietojen käsittelystä voi tulla monimutkaista. Tämän takia päätöksenteon pohjana avainasemassa oleva tieto pitää olla käyttäjäystävällisessä muodossa mahdollisimman helposti hyödynnettävissä. Toisena vaihtoehtona tietenkin on se, että tietoa ei ole saatavissa tarpeeksi. Jotta päätöksenteko onnistuisi tällöin mahdollisimman hyvin, johdolla tulee ehdottomasti olla sopivia keinoja ajan tasalla olevan päätöksenteon kannalta olennaisen tiedon hankkimiseksi onnistuakseen löytämään parhaan ratkaisun käsiteltäviin ongelmiin.
”Mahdollisimman tehokas ja nopea päätöksenteko on jokaisen organisaation toiminnan ja jopa olemassaolon elinehto”
Mahdollisimman tehokas ja nopea päätöksenteko on jokaisen organisaation toiminnan ja jopa olemassaolon elinehto. Tärkeä on myös muistaa, että ongelmanratkaisu ja päätöksenteko kuuluvat saumattomasti yhteen. Molempien taitojen hallinta on tärkeää, koska ne voivat auttaa johtajaa navigoimaan monissa erilaisissa päätöksentekoa edellyttävissä tilanteissa. Ne täydentävät toisiaan ja voivat näin yhdessä auttaa ongelmatilanteiden ratkaisuissa. Lisäksi sekä ongelmanratkaisuun että päätöksentekoon liittyy kriittistä ajattelua. Summa summarum voidaankin sanoa, että mitään ongelmaa ei voi ratkaista tekemättä päätöksiä. Yleisesti ottaen päätöksentekijät voidaan luokitella kahteen ryhmään. Osa heistä käyttää päätöksenteossaan systemaattista, rationaalista lähestymistapaa. Toiset taas luottavat enemmän intuitioonsa. Tähän jälkimmäiseen ryhmään kuuluvat ihmiset menevät mukaan tunteidensa tai oikeaksi kokemansa lähestymistavan kanssa. Heillä saattaa olla erittäinkin luovia tapoja käsitellä ongelmaa, mutta aina he eivät kykene selittää, miksi he ovat valinneet juuri tämän lähestymistavan. Parhaimmillaan organisaatioissa päätöksenteon tehokkuutta on mahdollista parantaa pyrkimällä yhdistämään molempia edellä mainittuja lähestymistapoja. Näin yhdistämällä molempien päätöksentekotapojen parhaimmat puolet kyetään aikaansaamaan mahdollisimman virtaviivainen ja organisoitu lähestymistapa ongelmien ratkaisemisessa ja päätösten tekemisessä.
Esa Lehtinen
Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse: esa.lehtinen@kec.fi