Tämän ajan työelämän usein toistettuja avainsanoja ovat ”voimaantuminen” (empowerment) ja ”voimaannuttaa” (empower). Itse henkilökohtaisesti inhoan näitä tönkköjä suomennoksia ja minun ”ärsyyntymistaulukossani” ne kuuluvat samaan top-ryhmään kuin esimerkiksi ”pöhinä”, ”parhautta”, ”osallistaminen” ja ”lomalle lomps”. No, tässä kirjoituksessani tarkoitukseni ei nyt ole kuitenkaan kirjoittaa omasta ärsyyntymisestäni, koska ko. termit kyllä kertovat hyvin tärkeästä asiasta. Voidaankin sanoa, että voimaantumisen ja voimaannuttamisen merkitys työelämässä ja johtamisessa on hyvin suuri. Eli unohdetaan nuo hieman tönköt termit ja keskitytään sen sijaan niiden sisältöön!
”Voimaantunut ihminen löytää itsestään sisäistä voimantunnetta, mikä taas on omia voimavaroja ja vastuullista luovuutta vapauttava tunne”
Mitä sitten tarkoitetaan voimaantumisella ja voimaannuttamisella? Voimaantumisen voidaan sanoa tarkoittavan ihmisen sisäistä prosessia, jonka aikana hän löytää omia voimavarojaan ja vahvuuksiaan sekä usein siten oppii myös tuntemaan itseään aikaisempaa paremmin. Voimaantunut ihminen löytää itsestään sisäistä voimantunnetta, mikä taas on omia voimavaroja ja vastuullista luovuutta vapauttava tunne. Voimaantuneet ihmiset heijastavat ulospäin myönteisyyttä, joka on yhteydessä hyväksyvään ja luottamukselliseen ilmapiiriin sekä arvostuksen kokemiseen.
Voimaantumisprosessi on yhteydessä yksilön omaan tahtoon ja päämäärien asettamiseen, luottamuksen lisääntymiseen suhteessa omiin mahdollisuuksiin sekä myönteiseen näkemykseen omasta itsestään ja tehokkuudestaan. Siihen liittyy vastuun ottaminen omasta kehittymisestä sekä halu ja kyky toimia tavalla, minkä itse tietää ja kokee oikeaksi. Tärkeää voimaantumisprosessiin vaikuttava tekijä on muilta ihmisiltä saatu kannustava ja rehellinen palaute sekä reflektiota tukeva vuorovaikutus. Lisäksi voimaantumisen edellytyksinä voidaan katsoa olevan luottamus ja arvostus, tuen saaminen, osallistumismahdollisuuksien lisääntyminen sekä sitoutuminen. Voimaantuminen on voimakkaasti yhteydessä yksilön hyvinvointiin
”Voimaannuttaminen on tehokas keino saada työntekijät ja tiimit osallistumaan päätöksentekoon hyödyntämällä heidän asiantuntijuuttaan ja osaamistaan”
Suomen kielessä voimaannuttamiselle on useita erilaisia määritelmiä, kuten esimerkiksi valtaistaminen, vallan antaminen, voimistaminen, valtuuttaminen, mahdollistaminen ja jaettu johtaminen. Voimaannuttamisen tavoitteena voidaan pitää sekä yksilön että koko organisaation hyvinvointia. Voimaannuttamisen taustalla on perinteisestä hierarkkisesta ja autoritäärisestä johtamisesta poikkeava näkemys johtamisesta ja motivaatiosta. Siinä tarkastellaan organisaation johdon ja esihenkilöiden mahdollisuuksia ohjata ja neuvoa työntekijöitään heidän yksilöllisissä sekä yhteisissä ponnisteluissaan organisaation ja oman hyvinvointinsa lisäämiseksi. Tämänkaltainen mahdollistaminen luo työyhteisöön kulttuurin, mikä antaa jatkuvan kontrollin sijasta sallivuutta, vapautta ja suvaitsevaisuutta. Voimaannuttaminen on tehokas keino saada työntekijät ja tiimit osallistumaan päätöksentekoon hyödyntämällä heidän asiantuntijuuttaan ja osaamistaan. Tämä lisää heidän kokemaansa arvostuksen tunnetta sekä saa heidät sitoutumaan niin työhönsä kuin myös työpaikkaansa. Esihenkilöä voidaankin nimittää valmentajaksi, jonka tavoitteena on kehittää yksilöiden taitoja, kykyjä sekä ryhmien yhteistyötä ja toiminnan tehokkuutta. Voimaannuttaminen edellyttää esihenkilöltä hyvää läsnäoloa sekä aitoa välittämistä jokaisesta työntekijästä ja heidän suorituksistaan. Voimaannuttava esihenkilö on kuin kirkkoveneen kapteeni, joka saa kaikki soutamaan yhdessä samaan tahtiin. Näin hän johdattaa joukkueensa menestykseen heidän kyetessä suorittamaan tehtävänsä sekä näin toimiessaan saavuttamaan tavoitteensa.
Mitä konkreettisia keinoja johtajan pitää ottaa käyttöönsä kyetäkseen voimaannuttamman työntekijöitään sekä parantaakseen samalla myös johtamisen nopeutta, tehokkuutta ja laatua omassa organisaatiossaan. Tyypillisiä tällaisia keinoja voidaan mainita useitakin, joista olen ottanut tässä kirjoituksessani esille tärkeimpiä. Ensimmäiseksi, johtajan on luotava organisaatioon haastava visio, minkä hän viestittää mahdollisimman selkeästi ja kannustavasti kaikille työntekijöilleen. Näin työntekijät kokevat tekemänsä työn olevan jotain muuta kuin pelkkää päivästä päivää tapahtuvaa yksitoikkoista raatamista. Kun johto korostaa tiimien ja työntekijöiden tärkeää roolia organisaation tehtävän suorittamisessa ja vision saavuttamisessa, kokevat työntekijät työnsä merkityksellisenä. Tämä edesauttaa sitoutumista.
Toiseksi, johtajan pitää luoda organisaatioonsa sellainen kulttuuri ja olosuhteet, jotka luovat pohjan voimaantumiselle. Tällä pohjan luomisella tarkoitetaan monia enlaisia, mutta samalla myös toisiaan tukevia asioita, kuten esimerkiksi innostuksen, ihmisten arvostamisen ja tukemisen sekä eteenpäin katsomisen ja muutoksiin myönteisesti suhtautuvaa kulttuuria. Lisäksi tärkeää on luoda työpaikalle sellaiset ihmisten fyysistä ja henkistä hyvinvointia tukevat olosuhteet ja riittävät työntekoa edesauttavat resurssit sekä toimivat työvälineet, jotta työntekijät pystyvät keskittymään työnsä tekemiseen ja sen kehittämiseen.
Kolmanneksi, johdon on kohdeltava työntekijöitään organisaation tärkeimpänä sidosryhmänä yhdessä omistajien ja asiakkaiden kanssa eikä pelkkänä resurssina ja kulueränä. Tämä oikea suhtautuminen henkilöstöön luo edellytykset siihen, että työntekijät voimaantuvat venymään työssään ja saa heidän luovuutensa kukoistamaan. Tällöin ihmisiä palkitaan heidän tekemistään innovaatioista, mutta yhtä tärkeää on myös, että heitä ei rankaista silloin, kun he parhaansa yritettyään joskus epäonnistuvat. Lisäksi johdon ja esihenkilöiden pitää kohdella työntekijöitään yksilöinä eikä massana. Nämä asiat luovat vahvan lojaliteetin omaan organisaatioon sekä syventää työntekijöiden voimaantumisen kokemusta.
Neljänneksi, johtajan pitää rakentaa henkilöstöönsä vahvat ja toimivat ihmissuhteet, jotka perustuvat keskinäiseen luottamukseen. Työntekijöiden voimaannuttamista ei voi kuvitellakaan tapahtuvan ilman vahvaa keskinäiseen luottamukseen perustuvaa ammatillista sidosta. Tosiasia on se, että nykyään hyvistä työntekijöistä on pulaa ja loistavatkin työntekijät ovat valmiita vaihtamaan toiseen työpaikkaan, jos he löytävät omasta mielestään paremman vaihtoehdon. Tämän takia työnantajien etuna on pitää työntekijänsä tyytyväisinä, saada heidät sitoutumaan paitsi työhönsä niin myös työpaikkaansa ja antamaan näin parhaansa omalle työpaikalleen. Työntekijät odottavat vastaavasti työnantajansa sitoutuvan myös heihin. Tämä edellyttää organisaation johdolta ja esihenkilöiltä työntekijöiden omien henkilökohtaisten arvojen ymmärtämistä sekä kykyä luoda kullekin työntekijälle oma henkilökohtainen kasvun ja kehittymisen polku. Ilman keskinäistä luottamuksen syntymistä tästä on turha edes uneksia.
Viidenneksi, johtamisessa on tärkeää ottaa käyttöön tehtäviin ja tavoitteisiin perustuva lähestymistapa. Tämän lähestymistavan omaksuminen edesauttaa voimaannuttavan ja itsenäisen työympäristön aikaansaamisessa. Johtajat ja esihenkilöt voivat yhdessä tiimien kanssa määritellä kullekin tiimille sopivat, mutta samalla myös riittävän haastavat, tavoitteet ja tavoitteiden toteuttamiseen liittyvät tehtäväalueet niin, että koko organisaation tavoitteet toteutuvat
Kuudenneksi, päätöksenteossa on oltava selkeät pelisäännöt. Käytännössä tämä tarkoittaa vallan ja vastuun määrittelyä. Tässä yhteydessä tärkeää on määritellä, mitä suurempi itseohjautuvuus käytännössä tarkoittaa ja miten se määritellään, mitkä kuuluvat työntekijöiden vastuualueisiin ja mistä taas organisaation johto ja esihenkilöt vastaavat jne. Selkeät pelisäännöt helpottavat päätöksentekoa ja lisäävät luottamusta työntekijöiden, tiimien ja johdon välillä.
Seitsemänneksi, johtajan pitää oppia delegoimaan ongelmia eikä pelkkiä tehtäviä. Onnistunut delegointi on tärkeä osa voimaannuttamista, mutta pitää muistaa, että on olemassa myös vääränlaista delegointia. Tällä tarkoitan sitä, että jos johtaja ainoastaan delegoi rutiinitöitä tai itsensä väheksymiä töitä, on tällaiselta delegoinnilta turha odottaa kenenkään voimaantuvan tai energiasoituvan. Sen sijaan, jos delegoinnin tarkoituksena on kehittää työntekijöiden osaamista tai lisätä heidän valta- ja vastuualueitaan, antaa se täysin päinvastaisen tuloksen. Työntekijöitä pitää rohkaista yhä enemmän ongelmien ratkaisemiseen. Delegointi tuo esille johtajan luottamuksen työntekijöiden osaamiseen ja parhaimmillaan se rohkaiseekin heitä löytämään luovia ratkaisuja heidän kohtaamiinsa ongelmiin. Delegointi tuo siis näkyviin luottamuksen tärkeän merkityksen. Mitä enemmän työntekijöille antaa arvostusta, itseohjautuvuutta ja resursseja, sitä enemmän he löytävät itsestään energiaa, luovuutta ja innostusta työnsä suorittamiseen.
Kahdeksanneksi, työntekijöiden voimaannuttaminen edellyttää johtajalta hyvää kuuntelutaitoa. Kuuntelemalla hän osoittaa arvostavansa heitä ja heidän asioitaan. Kuuntelutaito voidaan osoittaa paitsi henkilökohtaisella tasolla, kuten esimerkiksi kuuntelemalla työntekijöiden ideoita, arvostamalla heidän ajatuksiaan sekä huomioimalla heidän huoliaan, niin myös organisatorisella tasolla, esimerkiksi ottamalla heitä yhä enemmän mukaan päätöksentekoprosesseihin, johtoryhmiin ja organisaation kehittämistyöhön.
Yhdeksänneksi, organisaatioon on luotava toimiva palautejärjestelmä. Palautteen antamisella ja vastaanottamisella on suuri merkitys niin yksilön kuin myösä koko organisaation kehittymiselle. Rakentavan palautteen, sekä myönteisen että korjaavan, antamisesta ja vastaanottamisesta pitää tulla jokapäiväinen ja aivan normaali tapa, johon jokaisen organisaation jäsenen on helppo ja turvallinen osallistua. Kun johtaja tai esihenkilö selkeästi antaa palautetta hyvin tehdystä työstä tai yleensäkin huomioi työntekijöiden ammattitaitoa, sitä enemmän se kannustaa työntekijöitä tekemään jatkossakin hyvää, jopa vielä entistä parempaa työtä. Tärkeää on kuitenkin muistaa, että palautteet eivät saa olla liian yleisluontoisia, vaan ne pitää kyetä yksilöimään. Liian yleisluontoiset palautteet eivät kannusta ja opasta ketään kehittämään työtään. Vaikka palautteen antaminen on jokaisen ihmisen asia, on johtajan esimerkillä tärkeä merkitys toimivan palautekulttuurin kehittämisessä.
Kymmenenneksi, johtaja kykenee voimaannuttamaan työntekijöitään myös heidän tekemiensä virheiden kautta. Tällaisessa työpaikassa on virheet salliva työkulttuuri, missä hyväksytään se, että me ihmiset olemme vain ihmisiä, jotka joskus tekevät virheitä. Tällaisessa kulttuurissa virheiden tekijöitä ei demonisoida ja syyllistetä, vaan virheiden teosta pyritään oppimaan ja näin kyetään tehostaa toimintaa. Johtajan tehtävänä on valmentaa työntekijänsä hyväksymään virheensä, kertomaan niistä mahdollisimman pian, ymmärtämään syyt niiden syntymiseen sekä löytämään ratkaisuja niiden välttämiseen tulevaisuudessa. Tämä lähestymistapa voimaannuttaa työntekijöitä kehittämään omaa toimintaansa sekä luomaan jatkuvan kasvamisen ja muutoksiin myönteisesti suhtautuvan kulttuurin.
Mitä hyötyä voimaannuttaminen sitten tuo mukanaan? Hyötyjä voi olla monenlaisia. Esimerkkinä voidaan mainita se, että näin voimaantunut työntekijä saa tunteen siitä, että hänen työllään on väliä koko organisaatiolle. Toiseksi, hän menestyy työssään paremmin kehittäen jatkuvasti omaa asiantuntijuuttaan. Kolmanneksi, hän kykenee tekemään työnsä itsenäisemmin, tehokkaammin ja luovemmin. Neljänneksi, voimaantunut työntekijä luo omalla toiminnallaan ja käyttäytymisellään hyvää ilmapiiriä organisaatiossa. Hyötyjen listaan voi laittaa monia muitakin asioita, kuten esimerkiksi työn merkityksellisyyden lisääntyminen, työntekijöiden ymmärryksen lisääntyminen organisaation tavoitteista ja tehtävästä, työntekijöiden päätöksentekotaitojen ja -osaamisen kehittyminen, työntekijöiden ammatillisen itseluottamuksen kohoaminen sekä asiakastyön entistä parempi onnistuminen. Näillä hyödyillä onkin jo suuri merkitys koko organisaation menestymisessä.
”Voimaantumisen avulla on mahdollista luoda hyvinvoiva, positiivinen ja perustaltaan menestyvä organisaatio”
Työntekijöiden voimaannuttamista voidaan jo pitää varsin suosittuna toimintamallina organisaatioiden kehittämisessä, mutta pitää muistaa tässä yhteydessä myös se, että voimaannuttamisen toteuttaminen ei kuitenkaan ole helppoa kaikissa organisaatioissa. Syy tähän useimmiten on johtajissa, jotka eivät halua tai eivät kykene toimimaan nykyaikaisissa matalan hierarkiatason organisaatioissa tai pysty jakamaan valtaa ja vastuuta työntekijöilleen. Näiden johtajien pitäisikin hyvin vakavasti kysyä itseltään, että mikä on heidän ajatuksensa työpaikan ”dream teamista”? Onko se joukko kuuliaisia työhevosia, jotka tekevät kaiken juuri niin, ei yhtään enempää tai vähempää, kuin johtajat haluavat vai onko se tiimi oman työnsä omaavia ammattilaisia, jotka ovat oma-aloitteisia ja käyttävät kykyjään ongelmien ratkaisemiseen, innovointiin sekä yhteisten tavoitteiden saavuttamiseen. Luulen, että vastaus tähän, ainakin kaikilta asian ymmärtäviltä johtajilta, on valita jälkimmäinen vaihtoehto. Totta kai organisaatio voi saada aikaan tietyn määrän kasvua ja tuottoa myös tiukkaan hierarkiaan ja käskytykseen perustuvalla johtamisella, mutta todellinen kasvu ja organisaation menestys edellyttää kyvykkäiden ja voimaantuneiden työntekijöiden osallistumista toimintaan ja sen kehittämiseen. Työntekijöiden voimaantumisen avulla on mahdollista luoda hyvinvoiva, positiivinen ja perustaltaan menestyvä organisaatio. Sellainen, missä on yhteisesti jaettu visio ja vahva keskinäinen luottamus. Voimaantumisessa tärkeää on myös se, että tällä tavoin luodaan organisaatioon tulevaisuuden johtajia eli niitä, joiden kasvaminen johtajuuteen on oleellista organisaation menestymiselle myös tulevaisuudessa.
Esa Lehtinen
Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse: esa.lehtinen@kec.fi