Työelämässä puhutaan nykyään paljon psykologisesta turvallisuudesta. Amerikkalaisen The Predictive Index-sivuston vuotuisessa People Management Report-katsauksessa v. 2019 tuli esille, että niissä organisaatioissa, joissa on kiinnitetty huomiota psykologiseen turvallisuuteen, työntekijöiden vaihtuvuus ja sairauspoissaolot ovat vähäisempiä kuin muissa organisaatioissa. Tässä onkin hyvä ensin pohtia, että mitä sitten tarkoitetaan psykologisella turvallisuudella? Psykologista turvallisuutta voidaan pitää organisaatiossa yhteisenä ja kaikkien jakamana uskomuksena siitä, että jokainen työyhteisön jäsen kykenee ainakin omassa tiimissään ja työryhmässään puhumaan avoimesti ilman riskiä rangaistuksesta tai häpeästä. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että tiimin jäsenet luottavat siihen, että he voivat myöntää omat mokansa, kysyä jopa ns. ”tyhmiä” kysymyksiä tai esittää uusia ideoita ilman, että kukaan nauraa heille tai väheksyy heidän puheitaan. Parhaimmillaan psykologinen turvallisuus näkyy myös silloin, kun tiimin jäsenet uskaltavat nostaa rakentavasti esille keskusteluissa tiimissä mahdollisesti ilmeneviä ihmissuhdeongelmia ja ihmisten välisiä ristiriitoja. Näiden ihmissuhdeasioiden avoin ja turvallinen läpikäynti lisää luottamusta tiimin jäsenten kesken, yhdistää tiimin jäseniä toisiinsa sekä lisää tiimin yhteistyötä ja työn tehokkuutta.
”Asiaa kannattaa lähestyä käyttämällä tavallista arkijärkeä”
Miten psykologista turvallisuutta on mahdollista luoda työpaikoilla? Keinoja on monia, mutta tärkeintä käsitteen näennäisestä monimutkaisuudesta huolimatta on muistaa, että asiaa kannattaa lähestyä käyttämällä tavallista arkijärkeä. Psykologisen turvallisuuden perimmäisenä tarkoituksena on kehittää työyhteisön ja siinä toimivien tiimien ja yksilöiden toimintaympäristö ja ilmapiiri mahdollisimman avoimeksi ja turvalliseksi sekä työntekijöiden yhteistyötä ja keskinäistä vuorovaikutusta tukevaksi. Tämä osaltaan lisää organisaation tehokkuutta ja tuottavuutta. Seuraavassa tuon esille joitakin keinoja, miten jokainen johtaja kykenee luomaan tiimeihinsä psykologista turvallisuutta.
- Johtajan pitää jatkuvasti näyttää työntekijöilleen, että hän arvostaa heitä. Jos työntekijät kokevat, että johtaja ei kuuntele heitä tai arvosta heidän ideoitaan ja ajatuksiaan, he vaikenevat eivätkä enää vaivaudu kertomaan mielipiteitään. Tämän takia johtajan pitää olla läsnä työntekijöittensä kanssa ja keskittyä kuuntelemaan heidän esittämiään asioita. Lisäksi hänen pitää muistaa, että aktiivinen kuunteleminen ei ole passiivista, vaan hänen on osoitettava, että hän myös pyrkii ymmärtämään heitä esimerkiksi esittämällä tarvittaessa lisäkysymyksiä asiaa selventääkseen.
- Johtajan on uskallettava rikkoa ihmisten huomioimisen ”Kultainen sääntö”. Jokainenhan meistä on kuullut tämän ”säännön” aikaisemmin: ”kohtele muita niin kuin haluaisit itseäsikin kohdeltava”. Kuitenkin puhuttaessa psykologisesta turvallisuudesta, tämä ohje on heitettävä roskakoriin. Psykologisessa turvallisuudessa nimittäin ihmisiä ei voi kohdella niin kuin haluaisi itseään kohdeltavan, vaan sitä luodessa ihmisiä on kohdeltava niin kuin he itse haluavat itseään kohdeltavan. Koko työyhteisö on saatava ymmärtämään tämän periaatteen merkitys. Jotta johtaja voisi toimia tämän periaatteen mukaisesti, hänen on opittava tuntemaan mahdollisimman hyvin työntekijänsä sekä pyrittävä yhdessä heidän kanssaan kehittämään työyhteisöön mahdollisimman hyvät toimintaperiaatteet ja -tavat. Näin työyhteisössä on mahdollista välttää turhia ihmissuhde- ja kommunikointiongelmia varsin tehokkaasti sekä kehittää ihmisten välinen yhteistyö entistä paremmalle tasolle.
- Johtajan pitää olla mahdollisimman aito, oma itsensä, sekä edellyttää samaa myös työntekijöiltään. Jokainen ihminen tuo koko persoonansa työpaikalleen. Meillä kaikilla on oma ainutlaatuinen persoonallisuutemme, mieltymyksemme sekä työskentelytapamme. Jokaisen johtajan pitää rakentaa oman työyhteisönsä ja tiimiensä aitoutta ja tietoutta itsestään osoittamalla muille omat tehokkaimmat toimintatapansa, itselleen sopivimmat kommunikointikeinonsa sekä tuoda esille, miten hän haluaa itseään arvostettavan. Näin rohkaisevalla esimerkillään hän luo työyhteisöönsä ilmapiirin, jossa työntekijätkin uskaltavat avoimemmin tuoda esille omaa persoonaansa ja omia ajatuksiaan. Kun ihmisten tietoisuus itsestään ja muista ihmisistä lisääntyy, lisää se myös työyhteisön toiminnassa aitoutta ja ennustettavuutta. Avoimin kortein pelaaminen lisää yhteisöllisyyttä sekä ihmisten kokemaa psykologista turvallisuuden tunnetta.
- Johtajan pitää edistää työyhteisössään ”uteliaisuuden kulttuurin” henkeä. Uuden löytäminen pitää olla innostavaa ja kannustavaa. Uteliaisuuden kulttuurin syntyminen lisää työntekijöiden innovatiivisuutta, halua oppia uutta, uskallusta ottaa hallittuja riskejä sekä edesauttaa ihmisten entistä parempaa sitoutumista työhönsä ja työpaikkaansa.
- Johtaja voi edesauttaa ns. ”terveiden konfliktien” syntymistä. Yleensä konfliktit ja ristiriidat ihmisten kesken koetaan pelkästään negatiivisina asioina sekä riskinä ihmissuhteille. Aina kuitenkaan asia ei ole näin, sillä on olemassa myös ns. terveitä konflikteja, jotka oikein tehtyinä vievät asioita eteen. Terve konflikti on sellainen, missä arvioidaan ja kritisoidaan ideaa eikä sen esittäjää. Tämä edellyttää kritiikin esittäjältä taitoa keskittyä kritiikissään varsinaiseen asiaan ilman, että kritiikin vastaanottaja kokee kritiikin kohdistuvan häneen ihmisenä. Samoin myös kritiikin vastaanottajalla pitää olla riittävän vahva itsetunto, jotta hän erottaa asiallisen asiaan kohdistuvan kritiikin epäasiallisesta henkilöön kohdistuvasta arvostelusta. Hyvä johtaja luo omaan työyhteisöönsä kulttuurin, missä on aivan luonnollista käyttää tervettä kritiikkiä. Näin samalla edistetään hyvän keskustelu- ja ideointikulttuurin syntymistä sekä estetään ihmisten henkilökohtaisiin ominaisuuksiin keskittyvän ahdistavan kulttuurin syntyminen. Lisäksi terveen konfliktin sallimisella saadaan aikaan myös parempia päätöksiä.
- Johtaja ottaa työntekijänsä mukaan päätöksentekoprosesseihin mahdollisimman aikaisessa vaiheessa. Päätöksentekoprosessin on oltava mahdollisimman läpinäkyvä ja osallistava, jotta työntekijätkin ymmärtävät päätöksiin johtavat syyt ja päätösten seuraukset sekä kykenevät sitoutumaan tehtyihin päätöksiin. Hyvässä päätöksentekoprosessissa on mukana aktiivinen ja mahdollisimman proaktiivinen viestintä. Etenkin haastavissa päätöksissä johtajan on kerrottava hänen tekemänsä päätöksen perustelut sekä tuotava esille, mitä muita vaihtoehtoja oli olemassa. Vaikka työntekijät eivät ehkä ole samaa mieltä päätöksestä, arvostavat he tällöin johtajan avoimuutta ja rehellisyyttä sekä päätöksenteon läpinäkyvyyttä. Nämä kaikki rakentavat psykologista turvallisuutta sekä auttavat parantamaan tulosta.
- Johtaja on avoin palautteelle. Organisaatioiden ylin johtaja on lopullisena vastuunkantajana kaikissa tehdyissä päätöksissä. Työntekijöillä pitää olla luottamus siitä, että johtaja myös todella kantaa tämän vastuun. Lisäksi johtajan on oltava helposti lähestyttävä ja avoin palautteelle. Kun työntekijät kokevat psykologista turvallisuutta, he pystyvät antamaan palautetta myös johtajilleen. Näin heillä ei ole erityistä kynnystä mennä vaikkapa toimitusjohtajan työhuoneeseen ja antaa kritiikkiä johtajalle hänen toiminnastaan tai hänen tekemistään päätöksistä. Monissa tutkimuksissa on havaittu, että rehellinen ja avoin viestintä hierarkian kaikilla tasoilla ja tasoilta toiselle on hyödyllistä, sillä se auttaa nykyaikaisia organisaatioita oppimaan ja menestymään. Näin kaikilla organisaation jäsenillä on mahdollisuus haastaa nykyistä olotilaa, tunnistaa ongelmia tai mahdollisuuksia toiminnan parantamiseen sekä tarjota ideoita oman organisaationsa menestyksen tueksi.
- Johtaja osoittaa ymmärtävänsä myös työntekijöittensä näkökulman asioihin. Kun työntekijät huomaavat johtajan välittävän heistä niin paljon, että hän ymmärtää ja harkitsee päätöksiä tehdessään myös heidän näkemyksiään, kokevat he psykologista turvallisuutta. Tämä välittäminen ilmenee paitsi johtajan puheista, niin erityisesti myös hänen toiminnastaan ja käyttäytymisestään. Jos johtaja näyttää väsyneeltä, kyllästyneeltä tai epäystävälliseltä, työntekijät huomaavat tämän helposti, vaikka johtaja puhuisi mitä tahansa. Tämän takia johdonmukaisuus puheissa ja käyttäytymisessä on tärkeää ylläpitää.
- Johtajan pitää ansaita työntekijöittensä luottamus. Luottamusta voidaan pitää hyvän tiimin ja työyhteisön avaintekijänä. Luottamus ei kuitenkaan synny itsestään, vaan sen eteen on tehtävä töitä. Tässä työssä johtajan esimerkillä on suuri merkitys. Hänen pitää paitsi rakentaa luottamusta, ylläpitää sitä sekä olemaan esimerkkinä muille. Keskinäinen luottamus ja vastavuoroinen kunnioitus ovat elintärkeitä tekijöitä psykologisessa turvallisuudessa, sillä näin ihmiset kykenevät turvallisesti olemaan omana itsenään.
- Johtaja puuttuu negatiivisuuteen heti, kun sitä esiintyy. Jos johtajat eivät puutu ajoissa negatiivisuuteen, siitä voi tulla tarttuvaa negatiivisuuden myrkyn levitessä kuin syöpäkasvain myös muihin ihmisiin. Työntekijät voivat jopa kokea, että joko heidän itsensä oletetaan puhuvan pahaa muista tai ainakin olettavat muiden luultavasti puhuvat pahaa heistä. Kummassakin tapauksessa psykologinen turvallisuus häviää. Tämän takia johtajan pitää onnistua vakuuttamaan kaikki työyhteisön jäsenet siitä, että negatiivisuutta ei suvaita, koska kaikkien pitää puhaltaa yhteiseen hiileen.
- Johtaja ymmärtää, että tehokkuuden tavoittelu ei saa esineellistää ihmisiä. On aivan eri asia puhua työntekijöistä ”voimavarana” kuin ”resurssina”. Jos työntekijöistä puhutaan pelkkinä resursseina mahdollisimman hyvän taloudellisen tuloksen aikaansaamisessa, alistetaan tällöin ihmisyys ja inhimillisyys työntekijöiden arvon mittaamiseen pelkkänä rahana. Jos sen sijaan ihmiset koetaan enemmänkin organisaation voimavarana, johtajat korostavat näin tehdessään turvallisen ja vakaan työilmapiirin ja -ympäristön merkitystä. Kokiessaan psykologista turvallisuutta, työntekijät puolustavat omaa organisaatiotaan ulkopuolisia uhkia vastaan sekä tekevät kaikkensa oman organisaation menestymiseksi. Tämä asenne tekee työntekijöistä sitoutuneempia, tuottavampia ja innovatiivisempia kuin mitä he olisivat ilman tätä turvallisuudentunnetta.
- Johtaja korostaa ”rajattoman” luovuuden merkitystä. Rajattomalla luovuudella tarkoitan sitä, että organisaatiossa on riskinottamisen kulttuuri, missä ideoita ei etukäteen suodateta, vaan ”hullujenkin” ideoiden esittäminen on sallittua eikä niitä etukäteen tyrmätä tai väheksytä. Näin kaikkia ihmisiä rohkaistaan tuomaan ajatuksia ja ideoita esiin. Ideoiden esittämisen jälkeen oppiminen ja ideoiden työstäminen tehdään yhdessä muiden kanssa. Tällainen luomisprosessi perustuu keskinäiseen luottamukseen ja avoimuuteen. Prosessin perustana on psykologinen turvallisuudentunne.
- Johtaja taistelee organisaationsa tai tiiminsä puolesta. Viimeisenä, mutta ei vähäisimpänä asiana, on johtajan täydellinen tuki omille työntekijöilleen. Johtaja näyttää tukensa tukemalla työntekijöittensä henkilökohtaista ja ammatillista kehittymistä. Hän vie omille ylemmille esimiehilleen tietoa työntekijöittensä työstä ja saavutuksista. Turvallisuudentunnetta hän lisää siten, että hän antaa kunnian työntekijöilleen heidän onnistuessa sekä kantaa vastuun heidän epäonnistuessa.
”Psykologisen turvallisuuden kehittämisen perimmäiset tavoitteet pitää liittyä organisaation toiminnan tehokkuuden lisääntymiseen ja tuottavuuden kasvuun”
Psykologista turvallisuutta kehitettäessä on tärkeää muistaa, että kehittämistyössä on huomioitava muutamia perusasioita. Ensimmäiseksi, psykologisen turvallisuuden kehittämisen perimmäiset tavoitteet pitää liittyä organisaation toiminnan tehokkuuden lisääntymiseen ja tuottavuuden kasvuun. Psykologisen turvallisuuden lisääntyminen on tietenkin jo itsessään hyvä asia, mutta sen todellinen hyöty tulee esille vasta silloin, kun se näkyy organisaation tehokkuudessa ja tuloksessa. Toiseksi, psykologista turvallisuutta pitää kehittää sekä yksilö- että tiimitasolla. Tässä yhteydessä pitää muistaa, että työympäristön kehittäminen turvallisemmaksi ja psykologista turvallisuutta tukevan johtajuuden luominen pitää ulottaa sekä yksilöille että heistä muodostetuille tiimeille. Tiimeissä yksilöt pitää harjoittaa toimimaan tiiviissä yhteistyössä muiden tiimin jäsenten kanssa. Tämän yhteistyön syntyminen vaatii yleensä varsin paljon aikaa. Kolmanneksi, psykologisen turvallisuuden luomiseen kannattaa hyödyntää visualisointia. Mielikuvien luomisen avulla kyetään tuomaan elävästi ja konkreettisesti esille turvallisuuden kehittämistyön halutut tavoitteet sekä niiden saavuttamista edellyttävät toimenpiteet. Neljänneksi, meillä ihmisillä on usein pakonomainen tarve yrittää peittää oma haavoittuvuutemme. Psykologisen turvallisuuden kehittäminen edellyttää kuitenkin sen, että opimme ymmärtämään epävarmuuden tunteemme olevan aivan normaalia ja hyväksyttävää turvallisessa työyhteisössä. Tällöin siitä ei kannata turhaan huolestua. Kun ihmiset ymmärtävät tämän, kokevat he olonsa turvallisemmaksi, ovat avoimempia sekä uskaltavat tuoda omia ideoitaan ja ajatuksiaan paremmin muiden tietoisuuteen.
”Psykologisen turvallisuuden rakentaminen työyhteisössä on pitkäjänteinen ”peli”, johon koko organisaation tulee sitoutua täysillä”
Psykologisesta turvallisuudesta puhuttiin varsin paljon jo ennen pandemiaa, mutta nyt pandemian aikana siitä puhuminen on tullut yhä ajankohtaisemmaksi etä- ja hybridityön lisääntyessä. Tämä johtuu siitä, että psykologiseen turvallisuuteen liitetään sen työyhteisöihin mukanaan tuoma ketteryys, moniarvoisuus sekä yhteisöllisyys. Tässä yhteydessä on kuitenkin hyvä muistaa, että psykologiseen turvallisuuteen liittyy myös yksi suuri väärinkäsityksen vaara. Monet johtajat kuvittelevat, että psykologista turvallisuutta on mahdollista kokea jokaisessa ainakin suhteellisen terveessä työympäristössä, jossa ei esiinny työpaikkakiusaamista tai työturvallisuusasiat ovat kunnossa. Näin ei kuitenkaan ole, sillä loppujen lopuksi psykologisesti turvalliset työympäristöt ovat ainakin vielä suhteellisen harvinaisia. Itse asiassa psykologisen turvallisuuden luominen eli työympäristö, missä suoruus ja ihmisen haavoittuvuuden hyväksyminen on hyväksytty asia, on hyvin haasteellista ja edellyttää todella suurta taitoa ja sitoutumista. Syy tähän on tietenkin yksinkertainen. Meillä on vahva itsesensuuri eli meille on hyvinkin luonnollista olla kertomatta omia ideoitamme varsinkin pitäessämme niitä typerinä, olla haluttomia tehdä kysymyksiä tai olla eri mieltä pomomme kanssa. Tämä herkästi johtaa siihen, että avoin ajatusten ja ideoiden vaihtaminen, omien huolien kertominen sekä kysymysten esittäminen on erittäin haastavaa, usein jopa mahdotonta. Tätä tapahtuu enemmän kuin useimmat johtajat ymmärtävätkään. Jotta asiantila voitaisiin kääntää päinvastaiseksi, on se haastava ja pitkäjänteinen tehtävä. Vaikeaksi tehtävän tekee se, että tässä prosessissa on pyrkimys muuttaa ihmisten uskomuksia ja käyttäytymismalleja aivan uuteen uskoon. Tämän vuoksi psykologisen turvallisuuden rakentaminen työyhteisössä on pitkäjänteinen ”peli”, johon koko organisaation tulee sitoutua täysillä.
Esa Lehtinen
Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse: esa.lehtinen@kec.fi