Itseohjautuvuus on tämän ajan trendikkäimpiä asioita työelämässä myös meillä Suomessa. Lukuisat organisaatiot niin julkisella kuin yksityisellä sektorilla vannovat sen nimeen. Yleisesti tarkasteltuna itseohjautuvuudella tarkoitetaan lyhyesti määriteltynä ihmisen kykyä toimia itsenäisesti ilman ulkopuolisen ohjauksen ja kontrollin tarvetta. Käytännössä tämä määritelmä tarkoittaa siis yksilön kykyä johtaa itse itseään. Itseohjautuvuuden yhteydessä meillä paljon puhutaan myös yhteisöohjautuvuudesta. Tällä taas tarkoitetaan lyhyesti ryhmän kykyä suorittaa kaikki tarvittavat tehtävänsä ilman ryhmän ulkopuolisen auktoriteetin puuttumista siihen. Käytännössä näiden käsitteiden erottaminen toisistaan ei aina ole helppoa, sillä meillä Suomen kielessä ilmaisu ”itseohjautuvuus” sisältää sekä yksilön että myös ryhmän kyvyn johtaa itseään. Esimerkiksi englannin kielessä on mahdollista erottaa yksilöiden itseohjautuvuus (self-determination) ja tiimien itseohjautuvuus (self-organization ja self-governance) toisistaan.
”Itseohjautuvuuteen siirtymisen pitää olla jokaisessa organisaatiossa tarkkaan harkittu ja suunniteltu prosessi”
Olen kirjoittanut aikaisemmin organisaatioiden itseohjautuvuudesta useissa artikkeleissani, kuten esimerkiksi tässä ja tässä. Tässä kirjoituksessani olen päättänyt keskittyä tiimien itseohjautuvuuteen eli yhteisöohjautuvuuteen. Aikaisemmissa kirjoituksissani olen jo tuonut esille sen, että itseohjautuvuuteen sekä myös yhteisöohjautuvuuteen siirtymisen pitää olla jokaisessa organisaatiossa tarkkaan harkittu ja hyvin suunniteltu prosessi. Organisaation johdon pitää tietää ja ymmärtää, mitä yhteisöohjautuvuudella oikein tarkoitetaan ja mihin sillä pyritään. Tässä prosessissa voidaan erottaa seitsemän vaihetta. Ensimmäisen vaiheen ydinasia on se, että organisaation johto pysähtyy syvällisesti pohtimaan itseohjautuvuuden perusajatuksia ja toiminnan perusteita lähtien liikkeelle oman organisaation tarpeista ja toiminnan tavoitteista. Jos näissä keskusteluissa tulee esille, että työn tuottavuuden, tehokkuuden ja asiakaslähtöisyyden kannalta on järkevämpää ja nopeampaa kyetä tekemään päätöksiä mahdollisimman lähellä asiakaspintaa, kannattaa vakavasti pohtia päätöksenteon hajauttamista työntekijä- ja tiimitasolle ja siirtyä esimerkiksi itse- ja yhteisöohjautuvuuteen. Monissa organisaatioissa tätä siirtymistä helpottaa vielä se, että niissä on jo usein spontaanisti ja oma-aloitteisesti syntynyt jopa pitkälle yhteistyötään kehittäneitä itseohjautuvia tiimejä. Tällaiset spontaanit tiimit ovat usein erittäin tehokkaita, koska niiden jäsenet ovat löytäneet keskinäisen yhteistyönsä pohjaksi selkeät yhteiset suoritushaasteet, jotka ovat rohkaisseet tiimejä etsimään näihin haasteisiin hyviä ratkaisuja.
Prosessin lähtiessä liikkeelle sen toisessa vaiheessa keskitytään viestintään ja muutosvastarinnan kohtaamiseen. Jokaisen organisaation pitää rakentaa muutosvastarinnan pienentämiseksi sekä tiimimyönteisyyden luomiseksi selkeä suunnitelma siitä, miten itseohjautuvuutta tuodaan esille organisaation henkilöstölle. Avainasiana tässä on viestinnän avoimuus ja reaaliaikaisuus. Tärkeimpinä keinoina voidaan pitää esimerkiksi informaation jakamista organisaation sisäisissä viestintäkanavissa kuten intrassa, organisaation avainhenkilöiden valmentamista toimimaan sisäisinä tiimikonsultteina ja tukihenkilöinä sekä järjestämällä organisaation eri osastoilla keskustelu- ja infotilaisuuksia, joissa erityisesti pyritään kuuntelemaan henkilöstön ajatuksia ja myös mahdollista kritiikkiä itse- ja yhteisöohjautuvuuden haasteista. Avoimuus on tärkeää, sillä sen avulla voidaan rakentaa luottamusta johdon ja henkilöstön välillä, mikä on ehdoton edellytys toimivan itseohjautuvan organisaation luomiseksi.
Sen jälkeen, kun itseohjautuvuuden ja tiimiorganisaation luomiseen johtaneet syyt sekä yhteisöohjautuvuuden yleiset periaatteet ovat henkilöstölle selvät, liiallinen muutosvastarinta on taklattu sekä itseohjautuvuuden perusta on luotu, voidaan prosessin kolmannessa vaiheessa siirtyä rakentamaan toiminnallisia tiimejä. Kuten jo aikaisemmin mainitsin, monissa organisaatioissa osa itseohjautuvista tiimeistä on jo vahvan yhteisen suoritushaasteen kautta syntynyt luonnostaan. Näille tiimeille ja niiden jäsenille itseohjautuvuus on luonnollisen kehityksen tulos. Kaikissa tilanteissa yhteisöohjautuvuuteen siirtyminen ei kuitenkaan ole näin yksinkertaista, sillä osa tiimeistä rakennetaan organisaatioissa vasta yhteisöohjautuvuuteen siirtymisestä tehdyn päätöksen jälkeen. Tiimien rakentamisessa on tärkeää muistaa tiimien toiminnallisuus sekä niiden jäsenien henkilökemioiden merkitys tiimin tehokkuuteen. Itseohjautuvissa tiimiorganisaatioissa pitää muistaa ja hyväksyä myös se, että tiimit voivat toimia itseohjautuvuuden eri tasoilla. Osassa tiimejä ollaan jo pitkällä itseohjautuvuudessa, osan ollessa vasta kehitysasteella. Lisäksi on tiedostettava myös, että jokaisessa organisaatiossa on olemassa myös työtehtäviä, joita ei voi tehdä itseohjautuvissa tiimeissä.
Seuraavaksi siirrytään tiimien toiminnan sisäiseen kehittämiseen. Neljäntenä portaana yhteisöohjautuvuuteen siirtymisessä on se, että jokaisessa tiimissä luodaan omalle tiimille mielekäs päämäärä. Tämän päämäärän on oltava samansuuntainen koko organisaation päämäärien kanssa. Tiimin päämäärien sopimisen jälkeen prosessin neljännessä vaiheessa tiimeissä määritellään näiden päämäärien toteutumista tukevat yhteiset tavoitteet. Päämäärien ja tavoitteiden aikaansaaminen edellyttää tietenkin sitä, että henkilöstö on ymmärtänyt ja sisäistänyt oman organisaationsa vision, strategian ja tavoitteet.
”Usein suurin asia, mikä vie itse- ja yhteisöjohtajuutta karille, on epäselvät valta- ja vastuusuhteet”
Prosessin kuudennetta vaihetta voidaan hyvällä syyllä pitää koko yhteisöohjautuvuusprosessin tärkeimpänä vaiheena. Tässä vaiheessa sovitaan valta- ja vastuusuhteista niin tiimin ja tiimitoiminnan johdon välillä kuin myös tiimin sisällä. Tämän vaiheen merkitystä korostaa se, että usein tärkein asia, mikä vie itse- ja yhteisöjohtajuutta karille, on epäselvät valta- ja vastuusuhteet. Tiimitoiminnan johdon ja tiimin välisissä valta- ja vastuusuhteissa usein suurin dilemma on siinä, että johto on kyllä halukas jakamaan vastuuta toiminnasta tiimeille vaikka kuinka paljon, mutta sen sijaan vallan jakamisessa ollaan erittäin kitsaita. Kuitenkin fakta on, että tiimeille jaetun vallan ja vastuun pitää olla täydellisessä tasapainossa. Lisäksi tärkeää toiminnan kannalta on myös se, että organisaation ylin johto sitoutuu kantamaan lopullisen vastuun tiimitoiminnasta. Tiimien sisäiset valta- ja vastuusuhteet ovat tärkeää myös selventää. Tällä on merkitystä mm. siksi, että itseohjautuvissa tiimeissä ei ole varsinaisia hierarkkisessa asemassa muita tiimin jäseniä korkeammalla olevia esimiehiä. Näin mahdollinen tiimiesimies on tiimissä toimiessaan yksi jäsen muiden joukossa. Tämän takia, sekä tietenkin myös vapaamatkustamisen estämiseksi, tiimien jäsenillä pitää olla selkeä kuva siitä, mitä valta ja vastuu merkitsevät tiimin sisäisessä työskentelyssä.
Seitsemäntenä portaana tiimiorganisaatioon siirtymisessä on se, että kukin tiimi luo omalle toiminnalleen yksilöllisen ja tarkoituksenmukaisen toimintamallin sekä rakentaa oman tiimin työskentelyyn parhaiten sopivat pelisäännöt. Koska organisaation eri osastoille ja yksiköihin sijoittautuvat tiimit toimivat erilaisissa toimintaympäristöissä, voivat niiden toimintaa ja jäsenten käyttäytymistä ohjaavat pelisäännöt olla hyvinkin erityyppisiä. Tärkeintä kuitenkin on se, että kaikissa tiimeissä löydetään juuri ne kutakin tiimiä koskevat toimintamallit ja pelisäännöt, jotka tukevat parhaiten kunkin tiimin toimintaa.
”Vallan ja vastuun pitää olla tasapainossa”
Yhteisöjohtajuudessa korostuu kaksi asiaa, millä itseohjautuvuuden ”syvyydellä” tiimissä toimitaan sekä, millainen rooli esihenkilöllä on tiimissä. Kuten jo aikaisemmin mainitsin kirjoituksessani, tiimien tehokkaassa toiminnassa on kaksi pääperiaatetta. Ensimmäisen periaatteen mukaan vallan ja vastuun pitää olla tasapainossa. Toinen periaate on se, että vaikka organisaatiossa kuinka paljon puhutaan yhteisöohjautuvuudesta, lopullinen vastuu toiminnasta on aina ylimmällä johdolla. Tiimien itseohjautuvuuden asteita voidaan tunnistaa ainakin viisi. Ensimmäistä voidaan kutsua kehitystiimiksi. Tällainen tiimi keskittyy pääosin keskinäisen yhteistyön ja oman toiminnan kehittämiseen ja tekee niihin liittyviä pieniä päätöksiä. Kyseen ollessa isommista asioista tiimi tekee niistä esityksiä johdolle, joka sen jälkeen hyväksyy tiimin esitykset. Taloudellista valtaa kehitystiimillä ei ole. Toisesta tiimityypistä voidaan käyttää nimeä yhteistoiminnallinen tiimi. Yhteistoiminnallisella tiimillä on päätöksentekovaltaa ja vastuuta osaan toiminnastaan, mutta sillä ei kuitenkaan suoraa taloudellista valtaa. Tiimi tekee esityksiä taloudellisista päätöksistä johdolle. Kolmantena tiimin itseohjautuvuuden asteena voidaan pitää osittain itseohjautuvasti ja tulosvastuullisesti toimivaa tiimiä. Näin toimivalla tiimillä on päätöksentekovaltaa ja vastuuta osaan toiminnastaan johdon kanssa sovitun budjetin puitteissa. Neljäntenä tiimiasteena ovat ne tiimit, joilla on toiminnassaan laaja itseohjautuvuus ja tulosvastuu. Pääosa tällaisten tiimien toiminnallisesta ja taloudellisesta vallasta ja vastuusta on tiimillä itsellään. Viidentenä tiimityyppinä voidaan vielä mainita ne tiimit, jotka toimivat täysin itseohjautuvina ja tulosvastuullisina yksikköinä. Tällaiset tiimit toimivat kuin itsenäiset yritykset konsernissa. Niillä on lähes kaikki toiminnallinen ja taloudellinen vastuu omasta toiminnastaan. Johto hoitaa vain organisaation yhteiseen hallintoon kuuluvat ”pakolliset kuviot” sekä kantaa lopullisen vastuun toiminnasta.
”Johdon on hyväksyttävä se, että kaikki tiimit eivät toimi samalla itseohjautuvuuden asteella”
Organisaation ylimmän johdon suunnitellessa siirtymistä itseohjautuvuuteen, johdon on hyväksyttävä se, että kaikki tiimit eivät välttämättä kykene toimimaan samalla itseohjautuvuuden asteella. Osalle sopii toimiminen kehitystiiminä osan halutessa toimia jopa täysin itseohjautuvina tiimeinä. Johdon on pakko pohtia kuinka paljon valtaa ja vastuuta he ovat valmiita antamaan tiimeille ja toisaalta tiimien on omalta osaltaan pohdittava, kuinka paljon valtaa ja vastuuta he ovat valmiita ottamaan vastaan. Etenkin taloudellisen vastuun lisääntyminen tuo mukanaan lisähaasteita tiimien toimintaan. Lisäksi monien tiimien on hyvä ensin harjoittaa jäsentensä keskinäistä yhteistyötä kehitystiimeinä. Keskinäisen luottamuksen ja toiminnallisten kykyjen kasvaessa ne voivat sitten tiivistää yhteistyötään ja syventää itseohjautuvuuttaan sekä siirtyä kehitystiimistä enemmän valtaa ja vastuuta omaaviin tiimityyppeihin. Tässä siirtymisprosessissa johdon pitää olla tiimien tukena ja toiminnan mahdollistajana.
Esihenkilön rooli ja johtajuus muuttuu myös tiimin kehittyessä perinteisestä työryhmästä kohti yhteisöohjautuvaa tiimiä. Perinteisessä työryhmässä johdon nimittämä esihenkilö on ryhmän keskeisin ihminen, eräänlainen sentrifugi. Hieman yksinkertaisesti sanottuna hän suunnittelee, organisoi, jakaa työt sekä valvoo ryhmän toimintaa. Siirryttäessä esihenkilön johtamaan tiimiin esihenkilöä voidaan pitää ryhmän keskipisteenä, joka vaikka jakaa rajoitetusti valtaa ja vastuuta tiimin jäsenille, pitää langat käsissään. Tiimin sisällä toimivat pienryhmät saavat toisinaan hiukan suurempia ja itsenäisempiä vastuualueita. Koko tiimiä tarkasteltaessa esihenkilö valvoo tarkasti toimintaa ja antaa työskentelyä varten ohjeita. Mitä enemmän tiimissä siirrytään kohti itseohjautuvaa tiimiä, sitä enemmän esihenkilön johtaminen alkaa muistuttaa valmentavaa johtamista. Osittain itseohjautuvassa tiimissä työparien ja tiimin sisäisten pienryhmien itsenäisyys lisääntyy. Esihenkilö sopii pienryhmien kanssa tehtäväkokonaisuuksista, tavoitteista ja aikatauluista. Esihenkilö ei puutu näiden pienryhmien toimintaan, mutta tarvittaessa antaa ohjausta ja neuvoja niille. Pienryhmät toimivat niin itsenäisesti, ettei jatkuvaa seurantaa tarvita. Pitkälle itseohjautuvassa tiimissä tiimi ottaa täyden vastuun tiimin tehtävistä. Tiimin tehtävät tulevat prosessista eli asiakkailta eivätkä vain esihenkilöltä. Tällöin esihenkilön rooli muuttuu radikaalisti. Hän joko siirtyy tiimin ulkopuolelle varmistamaan tiimille mahdollisimman hyvät työskentelyolosuhteet ja tiimin toiminnassa tarpeellisten tietojen hankkimisen tai sitten esimies toimii yhtensä tiimin jäsenenä keskittyen omiin tehtäviinsä koordinoiden tiimin toimintaa ja huolehtien viestinnän sujuvasta kulusta niin tiimin sisällä kuin myös sieltä ulos ja sinne sisään.
”Yhteisöohjautuvuuteen ei voi siirtyä johdon mahtikäskyllä sormia napsauttamalla, vaan se on haastava prosessi”
Kuten jo kirjoitukseni alussa sanoin, tiimien itseohjautuvuus on tämän hetken suurimpia trendejä työelämän ja organisaatioiden kehittämisessä. Trendikkyys ei kuitenkaan saa hälventää sitä tosiasiaa, että yhteisöohjautuvuuteen ei voi siirtyä johdon mahtikäskyllä sormia napsauttamalla, vaan se on haastava prosessi. Tämä prosessin haastavuus ei kuitenkaan saa liikaa pelottaa, sillä kiistämättä tiimien itseohjautuvuudella on myös paljon etuja. Erilaisten tutkimusten ja monien positiivisten esimerkkien perusteella on helppo päätellä, että itseohjautuvien tiimien arvo organisaatioiden tuottavuuden ja tehokkuuden kasvattamisessa voi olla hyvinkin merkittävä. Itseohjautuvuutta rakennettaessa on kuitenkin tärkeää muistaa, että itseohjautuvuudellakin on rajansa. Itseohjautuvan tiimin potentiaalin täysimääräinen hyödyntäminen ei todellakaan tarkoita sitä, että jokaiselle tiimin jäsenelle annetaan täysi autonomia. Tuo voisi pahimmissa tapauksissa johtaa kaaokseen. Tärkeintä on varmistaa, että kaikki ymmärtävät oikein ja sisäistävät hyvin organisaation päämäärän ja tavoitteet. Sen jälkeen on vain luotettava siihen, että itseohjautuvat tiimit löytävät tehokkaimmat tavat saavuttaa tämän päämäärän. Lisäksi organisaatioiden johdon pohtiessa yhteisöohjautuvuuteen siirtymistä on heidän tärkeää muistaa, että yhteisöohjautuvuus ei välttämättä sovi kaikkiin organisaatioihin tai niissä tehtäviin työtehtäviin. Päätökset yhteisöohjautuvuuteen siirtymisestä on täydellisesti tehtävä oman organisaation lähtökohtiin perustuen.
Parhaimmillaan yhteisöohjautuvuus on kuitenkin erittäin loistava keino organisoida toimintaa. Hyvin rakennettu itseohjautuvuus lisää työ- ja asiakastyytyväisyyttä, parantaa työn laatua sekä lisää toiminnan tehokkuutta. Matka yhteisöohjautuvuuteen voi olla pitkä ja haastava, mutta samalla se voi olla myös antoisa kokemus.
Esa Lehtinen
Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse: esa.lehtinen@kec.fi