Jokaisen johtajan tärkein tehtävä työssään on saada aikaan päätöksiä, jotka sitten kyetään viemään käytäntöihin. Päätöksenteko ei koskaan ole ”piece of cake” –juttu, sillä jokaiseen päätökseen liittyy paitsi vallankäyttöä, niin myös vastuuta päätöksen tekemisestä ja sen seurauksista. Sitä paitsi päätökset ovat hyvin erilaisia. Hyviä ja helppoja päätöksiä on aina mukavaa tehdä ja niitä jokainen johtaja mieluiten tekisikin, mutta johtaminen ei kuitenkaan aina ole pelkkää ruusuilla tanssimista ja tyytyväisten ihmisten selkään taputtelua. Johtajan pitää kyetä joskus tekemään myös vaikeita ja haastavia päätöksiä, joista ehkä kukaan ei pidä, ei ehkä hän itsekään. Vaikeiden päätösten seurauksena johtaja usein joutuu ihmisten sylkykupiksi tai jopa heidän vihan kohteeksi, vaikka ehkä pitkän ajan päästä todetaankin, että hänen tekemänsä päätös oli aivan oikea. Näissä vaikeissa päätöksissä todellinen johtajuus punnitaan ja hyvät johtajat erottuvat huonoista sekä keskinkertaisista johtajista.
”Intuitiolla on tärkeä merkitys päätöksenteossa”
Jotta kyetään tekemään oikeita päätöksiä oikeaan aikaan, on hyvä selvittää mitä päätöksentekoprosessi oikein tarkoittaa ja mitä siinä tapahtuu. Yleisesti voidaan sanoa, että ihmisten päätöksenteko perustuu useimmiten ns. ”fast thinking” –periaatteeseen. Tällä tarkoitetaan sitä, että päätökset tehdään usein lähes vaistonvaraisesti, intuition ja ”mutu” -periaatteen pohjalta. Lisäksi on havaittu, että myös organisaatioissa johtajien tekemät päätökset syntyvät turhan usein liian spontaanisti, ilman perinpohjaista keskustelua ja päätösten vaikutusten punnintaa. Näin intuitiolla on tärkeä merkitys organisaatioidenkin päätöksenteossa. Sillä usein saadaan myös hyviä tuloksia, mutta toisinaan päätöksenteossa pitäisi käyttää enemmän harkintaa sisältävää ”slow thinking” –periaatetta. Tämä organisaatioiden kohdalla tarkoittaa sitä, että päätöksentekoa ja päätöksentekoprosessia käsitellään suunnitellusti. Yleisesti ja asiantuntijaslangia käyttämällä voidaankin sanoa, että organisaatiotasolla päätöksentekoprosessia voidaan pitää tarkistus- ja tasapainojärjestelmänä, jonka tarkoituksena on organisaation arvot huomioiden edesauttaa organisaation kasvua niin vertikaalisesti kuin lineaarisesti. Tämä tarkoittaa sitä, että päätöksentekoprosessissa pitää olla selkeät päämäärät. Nämä päämäärät ovat ennalta-asetettuja tulostavoitteita, organisaation tehtäviä sekä sen julkilausuttu visio. Saavuttaakseen nämä päämäärät, organisaatio voi joutua kohtaamaan lukuisia hallinnollisia, operatiivisia ja markkinointiin liittyviä esteitä. Tällaisia ongelmia on tarkoitus selvitellä kokonaisvaltaisen päätöksentekoprosessin aikana. Mikään päätös ei ole erillinen asia, koska päätös voi johtaa uusiin ratkaistaviin ongelmiin. Kun yksi ongelma on ratkaistu, syntyy toinen ongelma ja niin edelleen. Näin päätöksentekoprosessi on, kuten jo aikaisemmin on tullut esille, jatkuva ja dynaaminen.
Monissa määritelmissä päätöksentekoprosessiin sisältyy seitsemän eri vaihetta. Ensimmäisessä vaiheessa pitää tunnistaa tarve päätöksen tekemiselle. Jotta päätös voitaisiin tehdä, on ensiksi tunnistettava ongelma, mikä vaatii ratkaisua tai tiedostettava kysymys, mihin tarvitaan vastaus. Tässä yhteydessä on tärkeää muistaa, että päätös on tarkoin määriteltävä. Jos ratkaistavaksi valittu ongelma on väärin tunnistettu tai ongelma on liian laveasti määritelty, tehtävä päätös ei osu maaliinsa. Lisäksi jos päätöksellä on tarkoitus saavuttaa määriteltyjä tavoitteita, on sen oltava oikea-aikainen ja sen seurauksia tulisi kyetä mitata. Ainoastaan tällöin voidaan olla varmoja tavoitteiden toteutumisesta.
Toiseksi, päätöksenteon pohjaksi pitää kerätä laaja-alaista ja tosipohjaista tietoa. Sen jälkeen kun päätöksenteon tarve on tunnistettu, pitää kerätä juuri sitä tietoa, mikä on oleellista päätöksen tekemiseksi. Tällöin on hyvä tehdä organisaation sisäinen selvitys siitä, missä päätöksenteon piiriin kuuluvissa alueissa organisaatiossa on onnistuttu ja missä taas on epäonnistuttu. Lisäksi päätöksenteon pohjaksi on hyvä hankkia tietoa myös ulkoisista lähteistä, kuten esimerkiksi tutkimuksista, markkinakyselyistä ja toisinaan myös ulkopuolisten asiantuntijoiden tekemistä selvityksistä. Nykyään on tietenkin tiedostettava se, että tiedon keräämisessä ongelmana ei välttämättä ole pula tiedosta vaan enemmänkin sen ylitarjonta. Tämän vuoksi tietotulvassa on tärkeää oppia valitsemaan juuri sitä tietoa, mikä on tärkeää päätöksen tekemisessä.
Kolmannessa vaiheessa on opittava tunnistamaan oikeat päätöksentekovaihtoehdot. Kun päätöksentekoon tarvittava tieto on hallussa, seuraavassa vaiheessa on löydettävä parhaimmat vaihtoehdot ongelman ratkaisemiseksi. Yleensä tavoitteiden toteuttamiseksi löytyy enemmän kuin yksi mahdollinen vaihtoehto. Tämän takia tulisikin löytää kaikki mahdolliset vaihtoehdot ennen päätöksen tekemistä.
Neljänneksi pitää punnita vaihtoehtojen vaikutukset ongelman ratkaisemiseen. Kun kaikki sopivat vaihtoehdot ovat löytyneet, on tärkeä erilaisten faktojen kautta löytää näiden vaihtoehtojen hyvät ja huonot puolet ongelman ratkaisussa. Tässä vaiheessa on hyvä selvittää, miten muut organisaatiot ovat toimineet vastaavissa tilanteissa sekä mitkä ovat oman organisaation mahdollisuudet ja resurssit toimia, jotta voitaisiin onnistua. Tämän takia jokainen vaihtoehto tulisi käydä tarkkaan läpi, jotta löydettäisiin niitä asioita, jotka voisivat edistää tavoitteiden toteutumista. Samalla pitää selvittää myös potentiaalisia vaaroja, jotka voisivat johtaa epäonnistumiseen.
Viidenneksi, vaihtoehdoista valitaan se sopivin vaihtoehto. Tässä päätöksentekoprosessin vaiheessa valitaan se sopivin, ja toivottavasti myös paras, vaihtoehto toimenpiteiden pohjaksi. Jotta tämä vaihe onnistuisi, on tärkeää, että päätöksentekoa edellyttävä ongelma on oikein tunnistettu, kaikki päätöksentekoon vaadittava relevantti tieto on kerätty sekä parhaat vaihtoehdot on löydetty. Jos näin on, varsinainen päätöksen tekeminen on riittävän hyvin pohjustettu.
Kuudennessa vaiheessa aloitetaan päätöksen toteuttaminen käytäntöön. Kun päätös on tehty, on ryhdyttävä toimimaan. Joskus se voi olla haastavaa, mutta siitä huolimatta se on tehtävä. Tässä vaiheessa on kehitettävä suunnitelma, jotta päätös saadaan mahdollisimman konkreettiseksi ja yksiselitteiseksi sen käytäntöön saamiseksi. Usein tehokkaaksi havaittu keino on luoda päätöksen pohjalle projektisuunnitelma sekä sen valmistuttua delegoida tehtävät projektitiimin jäsenien toteutettaviksi. Erityisen tärkeä asia päätöksen toteuttamisessa on reaaliaikainen, hyvin suunniteltu ja selkeä viestintä.
Viimeisessä eli seitsemännessä päätöksentekoprosessin vaiheessa arvioidaan päätöksen onnistuminen. Tämä arviointiajankohta on jo etukäteen määritelty päätöksentekoprosessin ensimmäisessä vaiheessa. Tässä vaiheessa on tärkeää avoimesti ja rehellisesti käydä läpi päätöksen onnistuminen ongelman ratkaisemisessa tai kysymykseen vastaamisessa. Lisäksi on tarkasteltava, miten tavoitteet ovat toteutuneet. Jos tässä vaiheessa havaitaan, että päätös ei ole ollut oikea, on pyrittävä joko perumaan tehty päätös, muuttamaan sitä tai tekemään kokonaan uusi päätös saatujen kokemusten pohjalta.
”Päätöksenteko on kivaa, jos pääsee tekemään vain helppoja ja mukavia päätöksiä”
Kuten jo tekstini alussa sanoin, päätöksenteko on kivaa, jos pääsee tekemään vain helppoja ja mukavia päätöksiä. Monet johtajan tekemistä päätöksistä ovat kuitenkin vaikeita. Päätöksen tekee vaikeaksi monet asiat. Yksi vaikea asia on se, että päätöksiä joudutaan tekemään tilanteissa, joissa mukana on paljon epävarmuutta. Tällöin johtajalla ei ole päätöksiä tehdessään tiedossa kaikkia faktoja ja nekin faktat jotka ovat tiedossa, voivat olla puutteellisia. Toiseksi, kaikki päätökset eivät ole yksinkertaisia, vaan niihin vaikuttavat monet monimutkaiset ja toisiinsa vaikuttavat tekijät, joiden merkitystä pitää päätöksenteossa harkita. Kolmanneksi, päätöksillä voi olla monia riskialttiita seurauksia. Näissä tapauksissa päätös itsessään voi tuntua yksinkertaiselta, mutta sen seuraukset voivat olla valtavat. Neljänneksi, monissa tilanteissa päätöksenteon tekee vaikeaksi se, että vaihtoehtoja on paljon. Lisäksi näillä jokaisella vaihtoehdolla voi olla monia epävarmuustekijöitä, riskejä ja seurauksia. Viides vaikea asia päätöksenteossa on vielä se, että päätökset vaikuttavat ihmisiin ja ihmisten välisiin suhteisiin. Näissä tilanteissa usein on vaikea ennakoida, miten eri ihmiset reagoivat kyseisiin päätöksiin.
Miten päätöksentekoprosessi toimii kriisitilanteissa? Koronakriisi on tuonut hyvin esille sen, että elämme hyvin sekasortoisessa maailmassa, jossa on lukuisia epävarmuustekijöitä. Tällä hetkellä koronapandemian takia meidän päivittäiset rutiinimme ovat pirstaleina ja olemme täysin epätietoisia, milloin tämä poikkeustila päättyy. Kriiseissä ihmiset myös käyttäytyvät eri tavoin. Osa ihmisistä joutuu paniikkiin, osa lamaantuu täysin sekä osa taas kykenee säilyttämään malttinsa ja toimimaan harkitusti. Johtajatkin ovat ihmisiä ja samat asiat näkyvät myös heissä. Kriisitilanteissa osa johtajista tekee epätoivoisia päätöksiä ilman, että he ajattelevat järkevämpiä vaihtoehtoja. Osa taas ei kykene tekemään päätöksiä ollenkaan. Hyvät ja harkitsevat johtajat kuitenkin välttävät tällaiset karikot ja kykenevät tekemään päätöksiä, joita he eivät joudu katumaan jälkeenpäin. Miten he kykenevät toimimaan näin?
”Kriisitilanteissa on hyvä muistaa, että johtaja ei saa joutua paniikkiin ja tehdä liian hätäisiä päätöksiä ajattelematta niiden seurauksia”
Ensimmäiseksi, kriisitilanteiden päätöksenteossa on hyvä muistaa, että johtaja ei saa joutua paniikkiin ja tehdä liian hätäisiä päätöksiä ajattelematta niiden seurauksia. Hänen pitää ensin rauhoittua, pysähtyä ajattelemaan keskittyneesti tilannetta sekä vasta tämän jälkeen pyrkiä löytämään ratkaisuja kriisiin. Rauhoittuminen laskee stressitasoja ja tämän jälkeen johtaja on kypsempi pohtimaan kriisiä, löytämään siihen vaihtoehtoisia ja rakentavia ratkaisuja sekä tekemään harkittuja päätöksiä.
Toiseksi, kriisitilanteessa on tärkeää pyrkiä keräämään mahdollisimman nopeasti ja mahdollisimman paljon tietoa kriisistä käyttäen hyödyksi monia eri lähteitä. Monipuolisten lähteiden käyttö helpottaa ajan tasalla pysymisen sekä kriisin ymmärtämisen. Samalla se myös tuo esille sen, että lähes aina on olemassa myös muitakin kohtalotovereita, jotka taistelevat saman ongelman keskellä. Näin on mahdollista löytää potentiaalisia yhteistyökumppaneita.
Kolmanneksi, monipuoliset lähteet sekä hyvin rakennetut ”ideariihet” takaavat sen, että sopivien vaihtoehtojen löytäminen kriisin ratkaisemiseksi on helpompaa. Vaihtoehtojen löytyessä on tärkeää tarkastella ja analysoida niitä riittävän kokonaisvaltaisesti, jotta niistä olisi eniten hyötyä kriisinhallinnassa.
Neljänneksi, useimpiin kriiseihin on mahdollista jo etukäteen varautua. Tämä edellyttää hyvää suunnittelua, käytännön harjoittelua suunnitelmien pohjalta sekä suunnitelmien jatkuvaa arviointia ja niiden mahdollista korjaamista. Tärkeintä etukäteen varautumisessa on se, että silloin ei saa pysähtyä murehtimaan niitä asioita, joihin ei ole mahdollista vaikuttaa. Tällöin pitää keskittyä vain niihin asioihin, jotka ovat omien mahdollisuuksien rajoissa.
Viidenneksi, kriisitilanteissa on tärkeää, että päätöstenteko ei lamaannu, vaan päätöksiä saadaan aikaan. Tällöin on tärkeää muistaa, että usein paljon pahempaa kuin tehdä huono päätös, on olla tekemättä päätöstä ollenkaan. Kriisit usein tuovat mukanaan suuria määriä erilaisia uhkia. Jos uhat näyttävät paljon suuremmilta kuin mahdollisuudet, tuntuu usein paljon helpommalta olla tekemättä mitään päätöksiä, mutta tällainen ajattelumalli johtaa usein turmioon. Lyhyesti sanottuna, parhaimmat kriisitilanteen päätökset ovat nopeita, mutta silti harkittuja.
Kuudenneksi, pelkkä päätös ei kuitenkaan vielä tuo helpotusta kriisiin, vaan ehdottoman tärkeää on se, että päätös toteutetaan voimallisesti ja nopeasti. Tämä edellyttää mahdollisimman tehokasta ja hyvin suunniteltua kriisiviestintää. Kriisitilanteessa päätökset on nopeasti muutettava toimintasuunnitelmaksi. Lisäksi on valittava oikeat ihmiset viemään päätökset käytäntöön. Käytännön töiden edetessä ja tuloksia saapuessa on tärkeää jatkuvasti arvioida tehtyjä päätöksiä ja niiden vaikutuksia. Tämä on tärkeää siksi, että jokaisessa tilanteessa, mutta erityisesti kriisissä, on paljon opittavia asioita, joita on mahdollista hyödyntää tulevissa kriisipäätöksissä.
Seitsemänneksi, kun kriisi on mennyt ohi, on tärkeää pohtia omia kokemuksia kriisiajasta sekä arvioida kriisiajan päätöksentekoa. Tässä pohdinnassa pitää nostaa esille niin hyviä kuin myös huonoja kokemuksia. Jokaisella kriisillä on omat erityispiirteensä, mutta ne antavat paljon myös oppia siitä, miten kriisitilanteissa päätöksiä pitää tehdä sekä toisaalta myös miten niitä ei pidä tehdä. Nämä kokemukset ja opit antavat johtajalle hyvän kokemus- ja tietopankin seuraavia kriisejä varten.
”Päätöksentekoprosessi ei ole koskaan täydellisen valmis”
Kulunutta sanontaa lainatakseni, päätöksentekojärjestelmä on yhtä vahva kuin sen heikoin lenkki. Päätöksentekoprosessi on, nimensä mukaan, jatkuva prosessi, joka ei ole koskaan täydellisen valmis. Tämän takia sitä pitää jatkuvasti testata, uudistaa ja harjoituttaa. Päätöksentekoprosessi kriisitilanteissa ei sinänsä poikkea paljon ns. normaalitilanteen päätöksenteosta. Kriisissä pitää muistaa vain se, että prosessin osa-alueita pitää tehostaa, nopeuttaa sekä näiden osa-alueiden toimintaa on arvioitava ja mahdollisesti korjattava mahdollisimman hyvin ja oikea-aikaisesti. Jos joitain päätöksentekoprosessin osa-alueita haluaa korostaa, niin kriisitilanteissa ehdottomasti nousevat esille päätöksentekijöiden hallittu kokonaiskuvan luominen kriisistä, mahdollisimman tarkkojen ja realististen tietolähteiden käyttäminen, nopeiden, mutta samalla myös harkittujen päätösten tekeminen sekä jatkuva ja hyvin suunniteltu kriisiviestintä päätöksenteon jokaisessa vaiheessa. Tosiasia on myös se, että organisaatioiden päätöksentekoprosessien todellinen kunto testataan kriisitilanteissa. Kärjistettynä voi sanoa, että jos se jo normaalitilanteissa osoittaa rapistumisen merkkejä, niin kriisitilanteissa se romahtaa hetkessä. Tämän takia päätöksentekojärjestelmää ja -prosessia pitää jatkuvasti huoltaa. Kriisitilanteet sitten osoittavat, mitkä organisaatiot ovat nämä huollot tehneet hyvin ja mitkä taas huonosti.
Esa Lehtinen
Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse esa.lehtinen@kec.fi