Kriisitilanteissa johtamisen laatu ja johtajan todelliset kyvyt toimia johtajana tulevat parhaiten esiin. Johtaminen olisikin mukavaa ja helppoa, jos johtaminen olisi aina kuin ruusuilla tanssisi johtajan tehdessä aina vain hyviä ja kaikkien pitämiä päätöksiä. Elämä kuitenkin ei aina ole ruusunpunaista, vaan siihen mahtuu mukaan paljon myös haasteita ja kriisejä, jotka vaativat johtajilta paljon enemmän kuin pelkkiä rutiinipäätöksiä. Tähän eivät kaikki johtajat pysty, vaan heistä monilla menee haastavissa tilanteissa sisu kaulaan heidän pahimmissa tapauksissa lamaantuessa tai joutuessa paniikin valtaan. Tällöin johtajien joukosta nousevat esiin ne johtajat, jotka kykenevät tekemään suuria ja usein jopa erittäin vaikeita päätöksiä. Näistä päätöksistä ei välttämättä kukaan pidä, mutta loppujen lopuksi juuri nuo päätökset johtavat parhaimmassa tapauksessa kriisin voittamiseen.
”Kriisi voidaan ymmärtää joko ulkoisena tai sisäisenä poikkeamana ns. normaalitilanteesta”
Kriisejä on monenlaisia ja on tärkeää muistaa, että jokaisella kriisillä on omat yksilölliset piirteensä. Ne voivat kohdistua niin yhteiskuntiin kuin myös yksittäisiin organisaatioihin. Nyt on hyvä ensin määritellä, mitä kriisillä tarkoitetaan. Yleisesti ottaen kriisiä voidaan pitää yhtenä ajankohtana tapahtumien sarjasta, joka on saanut alkunsa jostain muutoksesta. Muutos voi tapahtua joko yhteiskunnan tai organisaation ulkopuolella tai sen sisällä. Tämän vuoksi kriisi voidaan ymmärtää joko ulkoisena tai sisäisenä poikkeamana ns. normaalitilanteesta. Tämän poikkeaman seurauksena aiheutuu erilaisia häiriöitä yhteiskunnan tai organisaation toimintaprosesseihin ja nämä häiriöt voivat jopa asettaa niiden olemassaolon kyseenalaiseksi. Ulkoisia yhteiskuntaan kohdistuvia häiriötekijöitä voivat olla esimerkiksi sota, terroristi-isku, luonnonkatastrofi tai suuri epidemia, kuten nyt koronapandemia on tällä hetkellä. Sisäisiä häiriötekijöitä ovat esimerkiksi talouskriisin puhkeaminen, suuret ja väkivaltaiset mielenosoitukset sekä vakava hallituskriisi. Organisaatiotasolla ulkoisia häiriötekijöitä voivat olla mm. tärkeän asiakkaan menettäminen, kilpailuaseman menettäminen ja rahoituskriisi. Sisäisiä häiriötekijöitä ovat esimerkiksi huono johtaminen, työn ja tuotteiden huono laatu, epäselvä visio, strategian epäonnistuminen, epäonnistunut viestintä ja heikko yrityskulttuuri.
Organisaation näkökulmasta tarkasteltuna useimmat siihen kohdistuvat kriisit eivät aiheudu synny pelkästään yhden tekijän ansiosta, vaan häiriötilanteet eskaloituvat kriisiksi usean tekijän yhteisvaikutuksesta. Näissä tapauksissa alkuperäinen häiriön lähde laukaisee monen eri syyn ja seurauksen ketjureaktion organisaatiossa, joka lopulta johtaa kriisiin. Voidaan sanoa, että organisaation kriisiytyminen on seuraus dominoefektistä, joka vähitellen etenee prosessien läpi lisäten kriisin vaikutuksia. Näin siis tapahtuu ns. normikriistilanteissa. Nyt päällä oleva koronakriisi ei mahdu mukaan tähän ajatuskuvioon. Tämänhetkinen kriisi on ollut poikkeuksellinen sen kehityttyä niin nopeasti ja sen vaikutusten ollessa niin pysäyttäviä, että organisaatiot eivät ehtineet reagoimaan kriisiin, puhumattakaan sen ennakoimisesta, ennen kuin kriisi oli jo jymähtänyt päälle sekä seisauttanut monilla aloilla lähes kaiken toiminnan. Tämän vuoksi koronakriisi on vaikuttanut rajusti myös moniin ns. terveellä taloudellisella pohjalla toimiviin yrityksiin asettaen jopa niiden olemassaolon uhatuksi.
”Kriisitilanteessa on tarvetta luottamukseen perustuvalla vahvalla johtajuudella”
Millaista johtajaa sitten kriisitilanteissa tarvitaan? Olen joissakin aikaisemmissa kirjoituksissani tyypitellyt johtajia erilaisiin kategorisiin tyyppeihin. Tietenkin tällaiset tyypittelyt ovat lähinnä vain suuntaa antavia, sillä kukaan johtaja ei kuulu vain yhteen ryhmään. Ihmiset ovat erilaisia sekä johtamistilanteet ja tilanteiden vaatimukset vaihtelevat. Eräässä amerikkalaisessa kriisijohtamista käsittelevässä johtamisen perusteoksessa kuvattiin kriisijohtamista näin: ” Organisaation ollessa kriisissä, jaetun johtajuuden johtamismallit on siirrettävä sivuun. Kriisitilanteessa on tarvetta luottamukseen perustuvalla vahvalla johtajuudella. Tällöin ei ole aikaa pohtia ja keskustella loputtomasti, vaan johtajan pitää toimia ja ottaa henkilökohtainen vastuu kaikesta siitä, mitä on tapahtumassa.” Kriisit ovat erilaisia ja erilaiset kriisitilanteet edellyttävät erilaista johtamista, mutta se kuitenkin on tärkeää, että kriisitilanteissa edellytetään vahvaa johtajuutta sekä nopeaa ja selkeää päätöksentekoa. Tämä tarkoittaa vahvaa ja keskitettyä johtamista, mikä perustuu luottamuksen luomiseen eri sidosryhmien kanssa. Poikkeustilanne vaatii siis poikkeustilanteeseen sopivaa johtajuutta. Kriisin mennessä ohi, johtaja voi taas löysentää ohjaksia sekä antaa vallan valua alaspäin hierarkiassa.
”Yksi johtajan tärkeimpiä tehtäviä on jatkuvasti varmistaa oman organisaationsa kriisikestävyyden”
Yksi johtajan tärkeimpiä tehtäviä on jatkuvasti varmistaa oman organisaationsa kriisikestävyyden. Tämän takia on tärkeää, että kriisejä jatkuvasti arvioidaan ja analysoidaan. Tulevaisuutta ei voi tietenkään täysin ennustaa, mutta moniin ilmiöihin on mahdollista varautua etukäteen analysoimalla systemaattisesti niitä tekijöitä, joista voi potentiaalisesti olla uhkaa organisaatiolle. Riskienhallinnalla on suuri merkitys kriisien estämisessä ja niiden vaikutusten vähentämisessä. Riskienhallinnan päätehtävänä on järjestelmällisesti määritellä yritystoiminnassa seurauksiltaan merkittäviä kielteisiä tapahtumia niin, että niihin kyetään varautumaan.
Nyt sitten päästäänkin niihin ominaisuuksiin, joita hyvältä kriisijohtajalta edellytetään. Seuraavassa tarkastelen asioita enemmänkin organisaation näkökulmasta, mutta samat asiat pitää olla kunnossa myös muilla kriisijohtajilla. Tutkimusten mukaan kaikilla hyvillä kriisijohtajilla on seuraavat kahdeksan ominaisuutta. Ensinnäkin, hyvän kriisijohtajan on kyettävä ratkaisemaan ongelmia. Hänen on kyettävä sopeutumaan moniin erilaisiin olosuhteisiin. Hänen on ymmärrettävä, että moniin ongelmiin ei ole pelkästään vain yhtä vaihtoehtoa, vaan niitä voi olla useita. Näistä ratkaisuvaihtoehdoista hänen sitten pitää valita se, mikä olisi paras tilanteeseen sopiva vaihtoehto.
Toiseksi, Hyvä kriisijohtaja kykenee ennakoimaan tulevaa. Hän ei tuudittaudu makaamaan laakereillaan, vaan hänellä on realistinen kuva epävarmasta tulevaisuudesta ja mahdollisista kriiseistä. Hän ymmärtää, että tämä edellyttää jatkuvaa valmistautumista kohtaamaan näitä potentiaalisia kriisitilanteita.
Kolmanneksi, hyvä kriisijohtaja on perusolemukseltaan rauhallinen ja optimistinen. Hänellä on oltava hyvä paineensietokyky. Näin hän pystyy toimimaan rauhallisesti myös hankalissa kriisitilanteissa. Hänellä on selkeät tavoitteet kriisin voittamisessa, jotka taas auttavat kriisin voittamisessa.
Neljänneksi, hyvällä kriisijohtajalla on terve itseluottamus. Hieman yksinkertaistaen voi sanoa, että jos johtajalla on hyvä itseluottamus, kykenee hän hallitsemaan tilanteen kuin tilanteen. Työntekijät seuraavat mielellään sellaista johtajaa, joka tietää mitä hän tekee. He luottavat häneen ja tukevat häntä.
Viidenneksi, hyvä kriisijohtaja kykenee tekemään myös vaikeita päätöksiä. Kriisijohtajan on otettava tilanne hallintaansa sekä kohdattava kriisin mukanaan tuomat haasteet. Hänen pitää kyetä tekemään päätöksiä, jotka ottavat huomioon sekä työntekijöiden että muiden organisaation sidosryhmien hyvinvoinnin. Toisinaan on olemassa myös sellaisia päätöksiä, joista kukaan ei pidä. Hän kuitenkin tiedostaa sen, että tästä huolimatta ne on tehtävä, jotta kriisistä on mahdollista päästä eroon.
Kuudenneksi, hyvän kriisijohtajan on oltava neuvottelu- ja viestintätaitoinen. Hänen on ylläpidettävä jatkuvaa keskustelu- ja neuvotteluyhteyttä työntekijöihin, osakkeenomistajiin, asiakkaisiin sekä muihin sidosryhmiin kyetäkseen parantamaan ja muotoilemaan mahdollisimman kokonaisvaltaista kriisisuunnitelmaa. Johtajan pitää innostaa työntekijöitä huolehtimaan omasta osuudestaan kriisihallinnasta sekä tehokkaasti viestimään vaadittavista toimenpiteistä.
Seitsemänneksi, hyvä kriisijohtaja on yhteistyökykyinen. Kriisitilanteessa johtajalla pitää olla hyvät ja sujuvat suhteet kaikkiin kriisin voittamisessa tarvittaviin osapuoliin. Tämä on tärkeää, sillä kriisit tapahtuvat usein odottamatta. Organisaation jokaisen osapuolen tulee olla valmistautunut toimimaan sujuvassa yhteistyössä toistensa kanssa. Tällöin yhteyksien on oltava kunnossa kaikkiin kriisinhallinnassa mukana oleviin ihmisiin.
Kahdeksanneksi, hyvä kriisijohtaja toimii oman organisaationsa parhaana PR-edustajana. Hän tuntee hyvin oman organisaationsa, sen prosessit sekä liiketoiminnan riskit. Kriisitilanteissa hän kykenee edustamaanvakuuttavasti omaa organisaatiotaan, tarvittaessa vastaamaan selkeästi median kysymyksiin haastatteluissa sekä yleensäkin antamaan luotettavan ja varman kuvan sekä itsestään että organisaatiostaan.
”Hyvän viestinnän merkitys korostuu erityisesti suurten kriisien, kuten nyt koronakriisin, yhteydessä”
Ovatko samat ominaisuudet tärkeitä kriisijohtajalle myös koronakriisin hoitamisessa vai tuoko korona lisäyksiä tai muutoksia edellä kerrottuun listaan? Kysyn tätä siksi, että toisinaan, ainakin minulle, kuulostaa varsin omituiselta, että jotkut arvostetutkin asiantuntijat vertaavat nykyistä koronakriisiä 1990-luvun suureen lamaan. Minun mielestäni vertaus ontuu, sillä eihän silloin ns. normaalielämä, eikä myöskään taloudellinen toiminta, pysähtynyt kuin seinään kuten nyt on tapahtunut. Tämän vuoksi koronakriisin hoitaminenkin vaatii johtajiltamme erittäin paljon venymistä. Hollantilainen tutkija Arjen Boin on tutkinut johtamista, erityisesti poliittista johtamista, kriisitilanteissa. Hänen mukaansa tehokkaassa kriisijohtamisessa johtajan on huomioitava monia eri asioita. Ensimmäiseksi on tärkeää nopeasti tunnistaa kriisin vakavuus. Tämän jälkeen, tai parhaimmassa tapauksessa jo samaan aikaan, pitäisi mahdollisimman paljon kerätä tietoa kriisistä ja sen vaikutuksista. Kriisin hoitovaiheessa johtajan pitää tarkkaan harkita kuinka paljon on mahdollista luottaa ihmisten vapaaehtoiseen yhteistyöhön, mikä tietenkin olisi ideaaliasia. Jos taas johtaja joutuu hoitamaan kriisiä määräysten ja käskyjenavulla, on hyvä selvittää, miten se tehdään mahdollisimman ”tyylikkäästi” ilman, että ihmisiä loukataan. Jos nimittäin näin ei tehdä, asia voi kostautua tehokkaassa kriisinhallinnassa.
Kaikkien näiden pohdintojen taustalla on se, miten kriisin aiheuttamia tuhoja voidaan mahdollisimman paljon rajoittaa. Lisäksi johtajan viestinnällä on erittäin suuri merkitys sille, miten hän kykenee saavuttamaan suuren yleisön tuen toimilleen kriisin hoitamisessa. Arjen Boin korostaa kriisin alkuvaiheessa etenkin ensimmäisen viestin merkitystä. Hän sanoo, että johtajan ensimmäinen viesti kriisistä pitää tulla mahdollisimman nopeasti, jotta voitaisiin välttää ”tyhjiötä täyttävien” ristiriitaisten tai jopa haitallisten viestien vaikutus. Kriisitilanteessa johtajan viestien pitää olla selkeitä ja yksiselitteisiä. Lisäksi niiden tulee täyttää viisi tavoitetta. Viestissä pitää antaa 1. uskottava selitys siihen, mitä on tapahtunut, 2. sen pitää tarjota opastusta, 3. sen on juurrutettava toivoa ihmisiin, 4. siinä on osoitettava empatiaa sekä 5. siinä on tuotava esiin se, että johtajat hallitsevat tilanteen. Näiden viiden tavoitteen pitää toteutua kaikissa muissakin johtajan viesteissä Jos johtaja epäonnistuu yhdessäkään edellä mainituista tavoitteista, hän alkaa menettää ihmisten silmissä luottamusta itseensä ja toimiinsa. Hyvän viestinnän merkitys korostuu erityisesti suurten kriisien, kuten nyt koronakriisin, yhteydessä. Tietenkin tässä on hyvä muistaa, että Arjen Boin on poliittisen johtamisen tutkija, mutta kyllä nämä hänen kertomansa tavoitteet toimivat hyvin myös liike-elämän kriisinhallinnassa.
”Kriiseissä johtajuus punnitaan”.
Kuten jo otsikossa kirjoitin, ”kriiseissä johtajuus punnitaan”. Tällä tarkoitan sitä, että kriisitilanteissa hyvät johtajat erottuvat huonoista. Vanhassa englantilaisessa sananlaskussa sanotaan ”Cometh the hour, cometh the man” eli kun erittäin vapaasti sananlaskua tulkitaan, voidaan kysyä, että löytyykö kriisissä vastuunkantajia? Tässä kirjoitukseni loppuosassa ajattelin hieman tuoda esille omia havaintojani siitä, miten poliittiset ja elinkeinoelämän johtajat ovat mielestäni onnistuneet koronakriisin johtamisessa. Tarkastelen ensiksi aikamme poliittisia johtajia. Ensimmäiseksi on pakko sanoa, että molempien perinteisten supervaltojen johtajat ovat tuoneet minulle suuren pettymyksen. Selvästi molemmat herrat ovat enemmän keskittyneet oman poliittisen tulevaisuutensa pönkittämiseen kuin koronakriisin johtamiseen. Sekä Trumpille että Putinille tuntuvat tulevat presidentinvaalit olevan tärkeämpi asia kuin oman kansansa hyvinvoinnista huolehtiminen. Koronaviestinnässään ja toimissaan läntisen supervallan johtaja on epälooginen, poukkoileva, impulsiivinen ja toisinaan hän tuo esille jopa vaarallisia ajatuksia lääkehoidosta. Itäisen suurvallan johtaja on taas omaksunut täysin vastakkaisen linjan. Hänen viestintänsä on lähes olematonta ja varsin ponnetonta. Hän selvästi siirtää vastuun niin koronatoimista kuin sen viestinnästä alemmas hierarkiassa. Näin kummallakaan suurvallalla ei ole olemassa yhtenäistä koronastrategiaa, vaan päätöksenteko ja vastuu on annettu aluehallinnon johtajille. Mielestäni tämä on erittäin vastuutonta molemmilta presidenteiltä, joiden ennemminkin pitäisi näyttää esimerkkiä muille maailman johtajille!
Onneksi kuitenkin koronakriisi on nostanut esiin myös hyviä kriisijohtajia. Mielestäni parhaimmin ovat onnistuneet Etelä-Korean presidentti Moon Jae-in sekä Saksan jo väistyväksi luultu liittokansleri Angela Merkel. He molemmat ovat nopeasti ottaneet tilanteen haltuunsa ja ovat antaneet vahvan tuen viranomaisten tekemille rankoillekin koronatoimille. Näin he ottavat myös vastuun koronatoimista. Molempien viestintä on ollut loogista ja yksiselitteistä eivätkä he ole unohtaneet sitä tärkeää toivon antamista viesteissään. Ei siis ihmekään, että vahva kriisijohtajuus on tuonut myös tuloksia molemmissa maissa koronan vastaisessa kamppailussa.
Suomalaisilla poliittisilla päättäjillä kriisijohtaminen on onnistunut mielestäni vaihtelevasti. Ehkä suurin syy tähän epätasaiseen toimimiseen on heidän kokemattomuutensa johtajina sekä varmasti syynä on myös poliitikoilta usein puuttuva halu kantaa poliittista vastuuta tehdyistä tai tekemättömistä päätöksistä. Mielestäni presidenttimme ja pääministerimme ovat varsin hyvin onnistuneet kriisijohtamisessaan ja -viestinnässään. Se on ollut selkeää ja yksiselitteistä, tosin ero Marinin ja Niinistön välillä on ehkä ollut siinä, että presidentti kokemuksensa ja ikänsä tuomalla varmuudella on pääministeriä enemmän pyrkinyt luomaan kansalaisille uskoa tulevaisuuteen. Sen sijaan monilla ministereillä on petraamista, etenkin sosiaali- ja terveysalan sekä työ- ja elinkeinoalan vastuuministereillä. Kun virkamiehet ovat tehneet selkeitä virheitä toiminnassaan, vastuunkantajia ministereissä ei tunnu millään löytyvän. Asioissa kierretään ja kaarretaan, mutta vastuuta ei haluta mielellään ottaa. No, kaiken kaikkiaan, pitää sanoa, että nykyinen varsin kokematon hallitus on kuitenkin suhteellisen hyvin toiminut tämän todella hankalan kriisin hoitamisessa.
Miten elinkeinoelämässä ja organisaatioissa on onnistuttu koronakriisissä? Mielestäni tälläkin alueella on niin onnistujia kuin myös epäonnistujia. Koronakriisi on ollut toki odottamaton vaikutuksiltaan elinkeinoelämään ja taloudelliseen toimintaan. Tämän vuoksi ei ole ihmekään, että reaktiot ja toimenpiteet kriisiin ovat toisinaan olleet hyvinkin dramaattisia. Monissa yrityksissä on menty mielestäni jopa liiankin helposti toiminnan seisauttamisen, irtisanomisten ja lomautusten tiellä miettimättä onko muita mahdollisuuksia selvitä kriisiä, kuten esimerkiksi pyrkiä kehittämään omaa toimintaansa. No, tässä on tietenkin pakko sanoa, että ravintola-alan, matkailun ja tapahtumajärjestäjien vaikeudet ovat tietenkin oma lukunsa, sillä hallitus on päätöksillään pistänyt stopin heidän toiminnalleen. Tämä tietenkään se ei estä näilläkään aloilla toiminnan kehittämistä ja uuden ideoimista, mitä ilokseni on kyllä tapahtunutkin joidenkin rohkeiden yrittäjien toimesta. Onnistujat ovatkin mielestäni niitä, jotka ovat onnistuneet suuresta kriisistä huolimatta onnistuneet luomaan jotain uutta. Näissä organisaatioissa yritysten johto on omaksunut kriisijohtamisen periaatteena, että tärkeimmistä sidosryhmistä, kuten henkilöstöstä ja asiakkaista, pyritään pitämään huolta viimeiseen asti. Tämän huomioiminen on näissä organisaatioissa johtanut uusiin tuotteisiin, tuotannon ja palvelujen uudistamiseen sekä toisinaan myös jopa hyväntekeväisyyden tekemiseen. Näistä koronakriisiaikana toiminnan uudistamiskykyisistä yrityksistä voisin tässä mainita esimerkkinä vaikkapa Kyrö Distillery Companyn, joka alkoholin lisäksi on ryhtynyt valmistamaan myös käsidesiä.
Kuten nyt viimeistään on tullut esille, kriisien hallintaan ja kriisijohtamiseen on tärkeää valmistautua jokaisessa organisaatiossa. Pahinta on se, jos kriisi kohdataan ns. ”housut nilkoissa”. Edellä kertomani kahdeksan jokaiselta hyvältä kriisijohtajalta löytyvää ominaisuutta pitävät hyvin paikkansa myös koronakriisissä. Korona-aikana näistä kahdeksasta ominaisuudesta erityisesti korostuvat kyky tehdä haastavia päätöksiä, yhteistyötaidot sekä kyky viestiä selkeästi ja yksiselitteisesti. Hyvän kriisijohtajan tunnistaa aina ja on ilo nähdä hänet toiminnassa. Tulokset näkyvät hyvin tehdystä työstä.
Esa Lehtinen
Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse esa.lehtinen@kec.fi