Itse aloitin konsultin urani 1990-luvulla pahimman tiimibuumin aikaan toimien tällöin lukuisissa erilaisissa organisaatioissa tiimivalmentajana. Yhteisenä nimittäjänä tuohon aikaan oli se, että organisaatioiden johdossa oli luja usko tiimityöskentelyn autuudesta toiminnan tehostamisessa, vaikka monilla ei ollut hajuakaan mitä tiimitoiminta ja siihen siirtyminen oikeastaan tarkoitti. Tiimitoimintaan siirtymistä perusteltiin liiankin usein sillä, että ”siirrymme tiimeihin, koska kilpailijammekin siirtyi siihen”, ”eikös tiimihomma kuulu tähän aikaan”, ”kaikki muutkin tekevät näin” tai ”tiimejä muodostamalla pystymme tehostamaan toimintaamme”. Pelkästään näin heppoisin perustein tiimejä muodostettaessa useimmiten lopputuloksena olikin täydellinen fiasko. .Joten ei ihmekään, että sana ”tiimi” kuulostikin monien puheissa kirosanojen synonyyminä. Vielä nykyäänkin monet muistelevat kauhulla 1990-luvun tiimibuumia.
Vaikka tiimityö saikin 1990-luvun lopun tiimibuumin aikaan huonon maineen, pitää muistaa, että parhaimmillaan tiimityö tuo organisaation toimintaan tehokkuutta, laatua ja hyvää yhteishenkeä. Tämä tietenkin edellyttää sitä, että tiimitoimintaan siirtyminen valmistellaan huolella. Lisäksi pitää muistaa se, että kyseessä on jatkuva prosessi, jonka eteenpäin viemisestä ja kehittämisestä on jatkuvasti huolehdittava.
Minulta on usein kysytty, että mihin tehokas tiimitoiminta oikein perustuu? Tähän olen luonut yksinkertaisen (ja yksinkertaistetun) kuusiportaisen toimintamallin, jota noudattamalla tiimityö on mahdollista saada toimimaan. Ensimmäiseksi, on hyvä muistaa se, että luonnollisimmillaan tiimitoimintaan siirtyminen tapahtuu silloin, kun organisaatio, tai jokin sen yksikkö, kohtaa toiminnassaan sellaisia suoritushaasteita, jotka luonnostaan edellyttävät yhteistyön tehostamista. Nämä haasteet voivat olla organisaatioon kohdistuvia sisäisiä tai ulkoisia muutospaineita, kuten esimerkiksi paine yrityksen taloudellisen tuloksen parantamiseksi, asiakkaiden muuttuvat tarpeet, uhka ulkoisen kilpailun tiukentumisesta ja tuotteiden laatuvaatimusten kiristyminen.
Toiseksi, jos organisaatiota halutaan tietoisesti kehittää tiimitoiminnan suuntaan, tulee organisaation johdon löytää selkeä, oman organisaation toiminnan kehittämiseen liittyvä vastaus kysymykseen: ”Miksi perustamme tiimejä?” Oikeiden vastausten löytäminen tähän kysymykseen edellyttää jo sitä, että organisaation johto ymmärtää tiimitoiminnan perusperiaatteita ja ideoita.
Kolmanneksi, organisaatioon tulisi luoda tiimimyönteinen ilmapiiri. Tämän myönteisyyden aikaansaaminen edellyttää avointa tiedonkulkua ja avointa keskustelua eri henkilöstöryhmien kesken. Johdon tulee avoimesti kertoa perusteet tiimitoimintaan siirtymiseen sekä motivoida henkilöstöään muutoksen aikaansaamisessa. Samoin heidän on otettava huomioon henkilöstön mielipiteet asiasta, kestettävä mahdollinen kritiikki sekä kyettävä rakentavasti ja luottamusta herättäen vastaamaan ihmisten epätietoisuuteen ja epäluuloisuuteen. Koko henkilöstön kouluttamisen kautta kyetään vastaamaan jo moniin esille tuleviin kysymyksiin. Lisäksi koulutukseen tulee liittää organisaation omien sisäisten tiimivalmentajien koulutus, jotka kykenevät vastaamaan tiimityön haasteisiin tiimitoiminnan lähtiessä liikkeelle.
Neljänneksi, tiimitoiminnan alussa ja tiimejä muodostettaessa on erittäin tärkeää määritellä tiimeille niiden valta- ja vastuualueet. Tiimeille annettavan vallan ja vastuun tulee olla tasapainossa keskenään. Lyhyesti kerrottuna tämä tarkoittaa sitä, että jos tiimeille halutaan antaa paljon vastuuta omasta työalueestaan, tulee heille antaa myös valtaa päättää asioistaan vastaavassa suhteessa ja tietenkin myös päinvastoin. Tässä tilanteessa on hyvä laatia tiimisopimus, jonka kumpikin osapuoli, eli tiimitoiminnan johtaja ja tiimi, yhdessä hyväksyvät ja johon he molemmat sitoutuvat.
Viidenneksi, tiimitoiminnan järkeistämiseksi jokainen tiimi luo toiminnalleen mielekkään, koko organisaation visioon ja strategiaan perustuvan päämäärän ja sen pohjalta yhteiset tavoitteet, joihin kaikki jäsenet sitoutuvat. Tämän jälkeen tiimeissä luodaan yhteinen oman toiminnan järkeistämiseen liittyvä toimintamalli sekä kaikkia jäseniä koskevat ja sitovat pelisäännöt.
Kuudenneksi, eikä missään tapauksessa vähäisimpänä kohtana, kussakin tiimissä käydään läpi myös tiimin sisäiset valta- ja vastuusuhteet. Tämä on erityisen tärkeää silloin, jos esimies toimii yhtenä tiimissä yhtenä sen jäsenenä. Jos nimittäin puhutaan todellisesta tiimityöstä, niin esimies ei tiimin sisällä toimi esimiesroolissa, vaan hän on yksi tiimin jäsen muiden joukossa. Esimiehen tehtäviin kuuluu tällöin usein toimia tiimin vetäjänä, mutta ei missään tapauksessa tiimin johtajana. Tähän kohtaan järkevän ratkaisun löytäminen onkin usein merkittävä tiimin toiminnan suunnan ja luonteen takia.
Tärkeää on kuitenkin muistaa se, että tiimityöskentely tehokkaimmillaan voi vaikuttaa erittäin positiivisesti koko organisaation toimintaan, mutta tehottomimmillaan tulos voi olla täysin päinvastainen. Tämän vuoksi tiimitoimintaan siirtymistä harkitsevissa sekä sitä jo harjoittavissa organisaatioissa kannattaa tarkoin miettiä, mitä hyötyä tiimeistä toiminnalle on vai onko niistä hyötyä ollenkaan.
Esa Lehtinen
Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse esa.lehtinen@kec.fi