Olen vuosien aikana valmentanut lukuisia johtoryhmiä niin julkisissa kuin myös yksityisissä yrityksissä ja muissa yhteisöissä. Suomalaisissa yrityksissä onkin viime vuosina niiden toiminnan ja johtamisen kehittämisen tueksi perustettu runsaasti johtoryhmiä. Johtoryhmien perustamista tukee moni asia. Ensimmäiseksi, yritykset toimivat monimutkaisissa toimintaympäristöissä, joissa liikkuu valtava määrä tietoa, jonka hallinta yksin on tosi hankalaa. Elinehtona yritysten toiminnan kehittämiselle on se, että tätä tietoa kyetään tehokkaasti hyödyntämään ja jakamaan. Toiseksi, yrityksissä tilanteiden ja asioiden hallitseminen ei enää onnistu siten, että kukin johtaja keskittyisi vain oman vastuualueensa hoitamiseen, vaan kokonaisuuden hallitsemista varten on tarvetta eri vastuualueiden vastaavista muodostettavan toimielimen perustaminen. Kolmanneksi, johtoryhmien perustamista tukee myös se, että voimavarojen yhdistämistä tarvitaan yhteisen ymmärryksen aikaansaamisessa sekä vuorovaikutus- ja yhteistyötarpeiden lisääntyessä. Johtoryhmien asema on sikäli mielenkiintoinen, että niiden toiminta ei perustu osakeyhtiölakiin, vaan niiden perustaminen on organisaatioissa vapaaehtoista toimintaa. Normaalikäytäntönä johtoryhmää perustettaessa on se, että sen tehtävät vahvistetaan yleensä yrityksen hallituksessa toimitusjohtajan yhdessä johtoryhmän kanssa laatiman toimenkuvan pohjalta. Lisäksi on hyvä muistaa, että johtoryhmällä ei ole itsenäistä päätöksentekovaltaa, vaan se toimii toimitusjohtajansa apuna ja neuvonantajana päätösten valmistelussa.
”Johtoryhmän päätarkoituksena on johtaa liiketoimintaa ja samalla kasvattaa yrityksen arvoa”
Lyhyesti kerrottuna jokaisen johtoryhmän päätarkoituksena on johtaa liiketoimintaa ja samalla kasvattaa yrityksen arvoa. Sen tehtävänä on johtaa kokonaisuutta tuottaen lisäarvoa asiakkaille ja omistajille johtamalla liiketoimintaa ja organisaatiota. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että johtoryhmä on vastuussa ihmisten ja toiminnan johtamisesta, talouden johtamisesta sekä organisaation strategian jalkauttamisesta toimintojen, tehtäväketjujen sekä yksittäisten ihmisten tekemisen tasolle. Johtoryhmän tehtävänä on toimia toimitusjohtajan tehokkaana neuvonantajana yrityksen johtamisessa. Se avustaa toimitusjohtajaa toiminnan suunnittelussa ja operatiivisessa johtamisessa sekä valmistelee hallituksessa käsiteltäviä asioita. Menestynyt johtoryhmä toimii liiketoiminnallisesti kannattavasti, vaikuttaa myönteisesti henkilöstön hyvinvointiin sekä varmistaa tulevaisuuden menestymisen kyseenalaistamalla jatkuvasti sekä omaa että muiden ajattelua ja tekemistä. Lisäksi johtoryhmän esimerkillä ja johtamiskäyttäytymisellä on suuri vaikutus myös muun henkilöstön toimintatapoihin.
”Johtoryhmä on toimitusjohtajan työkalu”
Johtoryhmän toimintaa voidaan tarkastella neljän eri elementin kautta, jotka kaikki yhdessä muodostavat johtoryhmän toiminnan perustan. Ensimmäiseksi, jokaisella johtoryhmällä on oltava selkeät tavoitteet ja yksiselitteinen strategia. Lähtökohtana pitää aina olla, että johtoryhmä on toimitusjohtajan työkalu. Tämän vuoksi johtoryhmää muodostettaessa ja jäseniä siihen valittaessa on ryhmän vetäjällä oltava selkeä näkemys siitä, mikä on johtoryhmän tehtävä ja mitä sen tulee tuottaa. On erittäin tärkeää, että johtaja kykenee rakentamaan oman johtoryhmänsä sekä osaa valita siihen oikeat henkilöt. Hänen tulee valita ryhmään sellaisia ihmisiä, jotka tuovat mukanaan erilaisia näkökulmia ja –kantoja asioihin. Tietenkin jäsenvalintaan vaikuttaa myös yrityksen sen hetkinen tilanne ja valittavien henkilöiden asema. Johtoryhmä ei kuitenkaan saa olla itseisarvo eikä sitä voida perustaa pelkästään sillä ajatuksella, että ”perustan johtoryhmän, koska muissakin yrityksissä on jo sellaisia”.
”X Oy:n toimitusjohtaja Pentti (nimi kuvitteellinen) oli ollut innokkaasti mukana JET-koulutuksessa. Koulutuksessa puhuttiin johtoryhmistä ja niiden merkityksestä yrityksen johtamisessa. Penttikin innostui ajatuksesta ja päätti perustaa ensitöikseen myös omaan yritykseensä johtoryhmän. Pentti teki kuitenkin sen perusvirheen, että hän ei tarkempaa miettinyt, miksi hän perustaa johtoryhmän, mikä on johtoryhmän merkitys ja mitä hän sitä perustettaessa oikein sillä tavoittelee. Samoin valitessaan ryhmään sopivia henkilöitä, hän valitsi heidät enemmänkin ”kaveripohjalla” kuin heidän asemansa tai sopivuutensa perusteella. Seurauksena oli varsin tyhjänpäiväinen rupattelukerho, joka kokoontui kerran kuukaudessa saamatta oikeastaan mitään järkevää aikaan. Ryhmän jäsenet eivät tienneet ryhmän funktiota ja miksi he oikein kokoontuivat. Pentti oli turhautunut ryhmäänsä ja sen toimintaan sekä ryhmä oli turhautunut Penttiin ja hänen johtamiseensa. Homma ei todellakaan toiminut”
Edellä kuvatussa esimerkissä ”Pentti” oli unohtanut sen perusasian, että hän ei ollut miettinyt johtoryhmää perustettaessa sille mitään järkeviä tavoitteita puhumattakaan mistään strategiasta. Lisäksi henkilövalinnat olivat täysin epäonnistuneet. Synergiaedut eivät toteutuneet ryhmässä. Edellinen esimerkki tuokin hyvin esille sen, että johtoryhmän toiminnassa ryhmän tehtävän ja aseman sekä avointa keskustelua ja mielipiteiden vaihtoa suosivien johtamiskäytäntöjen on oltava kunnossa. Lisäksi ryhmän jäsenillä pitää olla yhteiset tavoitteet. Heidän pitää myös ymmärtää, että he ryhmässä edustavat koko organisaatiota eivätkä pelkästään omaa ”tonttiaan”.
”Yrityksen arvot ja strategia ohjaavat johtoryhmän päätöksentekoa”
Toiseksi, koska johtoryhmässä käsitellään organisaation toiminnan kokonaisuutta koskevia tärkeitä asioita, tarkoittaa se sitä, että päätöksentekoon on panostettava sekä päätösten toimeenpano on varmistettava. Yrityksen arvot ja strategia ohjaavat johtoryhmän päätöksentekoa. Koska päätökseen liittyvät tekijät saattavat muuttua hyvinkin pian, päätöksenteossa tarvitaan tiedon lisäksi sparraamista ja vuorovaikutusta, intuitiota, erilaisia näkemyksiä ja mielipiteitä, uusia ideoita sekä heikkojen signaalien tunnistamista. Johtoryhmässä ei yleensä tehdä äänestyspäätöksiä, sillä päätöksenteosta vastaa johtoryhmän vetäjä oman toimivaltansa puitteissa. Johtoryhmän päätöksenteossa pyritäänkin tavallisesti joko yhteisymmärryksen aikaansaamiseen tai joissakin tärkeissä strategisissa asioissa yksimieliseen päätökseen. Yleensä päätöksenteko sujuukin johtoryhmissä varsin sopuisasti, mutta ongelmia voivat aiheuttaa omien reviirien tiukka varjeleminen ryhmässä, menneisyyteen tuudittautuminen, henkilöristiriidat ja valtataistelut sekä jäsenten negatiivinen suhtautuminen saamiinsa palautteisiin. Pahimmillaan nämä asiat voivat johtaa siihen, että avoimuus häviää keskusteluissa. Näin ryhmän tehokkuus laskee dramaattisesti.
”Y Oy on sukuyhtiö ja sen kuusihenkisessä johtoryhmässä jäseninä on kaksi yrityksen omistuksesta kilpailevan sukuhaaran edustajaa. Vaikka näitä keskenään kilvoittelevia jäseniä on johtoryhmän jäsenistä vain siis kaksi, pystyvät he halvaannuttamaan toiminnallaan, puheillaan ja keskinäisellä kyräilyllään koko johtoryhmän työskentelyn. Asiaa ei helpota se, että johtoryhmän vetäjä ei uskalla puuttua näiden kahden häirikön toimintaan. Tämän vuoksi ilmapiiri johtoryhmässä on kireä, keskustelu on olematonta ja luottamus jäsenten kesken on olematonta. Ryhmä on tehoton”
Edellä kerrotun kaltaisen johtoryhmän toiminta on siis täysin tehotonta ja on hyvä kysyä, että mikä tällaisen johtoryhmän funktio oikein on. Hyvän johtoryhmän tehtävänä on avustaa johtajaa kokonaisuuden hallinnassa ja päätöksenteossa. Lisäksi johtoryhmän on kyettävä varmistamaan asioiden eteneminen organisaation toiminnoissa ja käytännöissä.
”Johtoryhmässä työskentely pohjautuu siihen valittavien henkilöiden osaamiseen sekä sen kehittämiseen”
Kolmanneksi, johtoryhmän henkilövalintoihin on paneuduttava hyvin huolellisesti. Johtoryhmän jäsenet yleensä valitaan organisaation eri yksiköiden tai osastojen johdosta. Samoin on suotavaa, että siellä olisi mukana myös henkilöstön edustaja. Tärkeintä kuitenkin on, että johtoryhmässä työskentely pohjautuu siihen valittavien henkilöiden osaamiseen sekä sen kehittämiseen. Johtoryhmän jäsenten on hallittava ne asiat, jotka liittyvät ja vaikuttavat kunkin oman yksikön liiketoimintaan ja talouteen. Samoin heidän on kyettävä ajattelemaan laaja-alaisesti linkittäen omien yksikköjensä asiat organisaation toiminnan kokonaisuuteen. Ammatillisen yleisosaamisen ja erityisosaamisen lisäksi jäseniltä edellytetään hyvää talousasioiden ymmärtämistä ja hallintaa, tietoa ja taitoa kehittää organisaation henkisiä voimavaroja, sekä kykyä viestiä strategiasta ja tavoitteista. Olen havainnut, että yksityisen sektorin yrityksissä nämä periaatteet on huomioitu paremmin kuin monissa julkishallinnon yrityksissä ja yksiköissä. Julkishallinnon organisaatioissa johtoryhmätoimintaa, kuten myös hallitustyöskentelyä, tunnutaan välillä hoidettavan ”vasemmalla kädellä”. Moni henkilö voi toimia jäsenenä tai jopa puheenjohtajana useassa eri johtoryhmässä ja/tai hallituksessa. Asiaa vielä hankaloittaa se, että organisaatioihin on perustettu lukuisia projekti- ja hankeryhmiä, joiden ohjaus- ja johtoryhmät vaativat henkilöstöiltä oman aikansa. Kenelläkään aika, mielenkiinto ja osaaminen eivät aina riitä tähän.
”Erään kaupungin kiinteistöyhtiön johtoryhmässä on 8 jäsentä. Johtoryhmä muodostuu sekä poliittisista luottamushenkilöistä että kaupungin viranhaltijoista. Kaikki jäsenet ovat jäseninä myös useissa muissakin johtoryhmissä, ohjausryhmissä ja hallituksissa. ”Parhaana” esimerkkinä on Pirkko (nimi kuvitteellinen). Hän on poliittinen ”broileri” eli luottamushenkilö, joka toimii yhtä aikaa seitsemässä eri yrityksen, yhtymän ja säätiön johtoryhmässä ja hallituksessa ollen kahdessa vielä jopa puheenjohtajana! Ei ihmekään, että Pirkko tulee usein kiireisenä ja myöhässä yhtiön johtoryhmäpalavereihin availlen sisään tullessaan kokousasiakirjoja kirjekuoresta. Kun ryhmässä on jäseninä muitakin samanlaisia ”kokoussurffaajia” ovat kokoukset usein nihkeästi eteneviä jäsenten huonon etukäteisvalmistelun takia. Julkishallinnon yritysten johtoryhmä- ja hallituspalavereja kutsutaankin usein hieman leikkimielisesti ”rits-rats-palavereiksi” liittyen juuri tähän kokousten alussa tapahtuvaan kirjeiden avausrituaaliin. Joskus tulee mieleeni, mikä on tällä periaatteella toimivien johtoryhmien (ja yhtiöiden hallitusten) todellinen funktio sekä niiden tekemien päätösten asiantuntevuus.”
Tehokkaat ja säännölliset kokoukset ja palaverit ovatkin johtoryhmätyöskentelyn kulmakiviä. Johtoryhmän työskentely kannattaa suunnitella ja ajoittaa etukäteen vuositasolla esimerkiksi vuosikellon avulla. Kokouksissa avainasemassa on suunnitelmallisuus, osallistujien suorittama etukäteisvalmistelu, oikeista asioista päättäminen sekä sovittujen asioiden käytäntöön saattaminen. Puutteet edellä mainituissa asioissa vie pohjaa paitsi kokousten niin myös koko johtoryhmätyöskentelyn tehokkuudelta.
”Johtoryhmän sisäiseen toimintaan sekä jäsenten keskinäiseen vuorovaikutukseen pitää kiinnittää erityistä huomiota”
Neljänneksi, johtoryhmän sisäiseen toimintaan sekä jäsenten keskinäiseen vuorovaikutukseen pitää kiinnittää erityistä huomiota. Ryhmässä toimimisen tärkeitä asioita ovat mm. vuorovaikutuksen määrä ja laatu, keskustelukulttuurin avoimuus ja rehellisyys, keskinäinen luottamus sekä yhteistyön laatu. Jäsenten keskinäisten kemioiden toimiessa ryhmän toiminta kehittyy innostavaksi ja avoimeksi. Vuorovaikutuksen toimiessa ryhmään kehittyy yhteinen huumori, mikä taas vaikuttaa positiivisesti ryhmän ilmapiiriin. Tietenkin tässä yhteydessä on hyvä muistaa, että ryhmän ilmapiiri on usein pienistä asioista kiinni.
”Z Oy:n johtoryhmän yhtenä jäsenenä toimii toinen yrityksen pääomistajista Pekka (nimi muutettu). Hän työskentelee yrityksen tuotantopäällikkönä ja on, ainakin omasta mielestään, erittäin kiireinen mies, jolla työasiat ”pukkaa koko ajan päälle”. Tämän vuoksi Pekka pitää johtoryhmäpalaverienkin aikana puhelintaan auki ja sen soidessa hän vastaa siihen ja säntää lujaa vauhtia ulos palaverihuoneesta. Tämä tietenkin häiritsee muita johtoryhmän jäseniä haitaten myös kokousten etenemistä, mutta Pekan omistaja-asemasta johtuen muut ovat toistuvasti nielleet harmistumisensa. Pekka on unohtanut sen asian, että yrityksen johtoryhmässä toimiminen on myös hänen työtään”
Edellä kerrottu esimerkki kuvastaakin juuri sitä, että kokousten kulkua häiritsevistä asioista tulisikin avoimesti kyetä puhumaan. Ainoastaan tällöin asiat on mahdollista korjata. Yksi tärkeä toiminnan tehokkuuteen vaikuttava asia voi olla myös ryhmän koko. Tietenkään mitään tarkkaa ryhmän koon mittaria ei ole mahdollista luoda, mutta käytännössä olen havainnut, että ryhmän tehokkuus on suurimmillaan silloin, kun siinä on 4 – 6 jäsentä. Tätä suurempi ryhmä kykenee kyllä operatiivisen toiminnan johtamiseen, mutta työskentelyn painopisteen ollessa tulevaisuudessa ja toiminnan kehittämisessä, suuri ryhmä ei välttämättä ole hyvä ratkaisu. Suuressa ryhmässä on usein liikaa erilaisia näkemyksiä ja mielipiteitä, jotka hidastavat ryhmän päätöksentekoa.
”Suomalaisissa yrityksissä ja yhteisöissä ei vielä tarpeeksi paljon osata hyödyntää johtoryhmän potentiaalia”
Mielestäni meillä suomalaisissa yrityksissä ja yhteisöissä ei vielä tarpeeksi paljon osata hyödyntää johtoryhmän potentiaalia, vaan keskitytään enemmänkin menneisyyden raportointiin tai sitten, ainakin joissakin tapauksissa, johtoryhmä on enemmän sosiaalinen keskustelukerho kuin toimitusjohtajan oikea käsi. Näistä seikoista johtuen johtoryhmissä pitäisi entistä enemmän keskittyä tulevaisuuteen, uusien ideoiden löytämiseen sekä yrityksen toiminnan kehittämiseen. Hyvissä johtoryhmissä niiden jäsenet ovat rautaisia oman alansa ammattilaisia, joita hyödyntämällä saadaan päätöksenteon pohjaksi mahtavia synergiaetuja. Toinen asia, mihin johtoryhmätyöskentelyssä olisi monissa yrityksissä hyvä pohtia, on ryhmän staattisuus. Jos samat jäsenet istuvat vuosikausia johtoryhmässä ilman mitään muutoksia ryhmän koostumuksessa, uhkana on se, että ryhmä ei kykene uudistumaan, vaan jämähtää paikoilleen. Näin toimitusjohtaja ei saa johtoryhmästään mitään lisäarvoa päätöstensä pohjaksi. Tämän vuoksi johtoryhmän on jatkuvasti itse tarkasteltava omaa toimintaansa ja miettiä, pitäisikö ryhmän toimintaa alkaa kehittää. Tässä yhteydessä on hyvä muistaa, että kehittämisen lähtökohtana pitää aina olla yrityksen tai organisaation nykytilanteen ja tavoitteiden kirkastaminen. Samoin johtoryhmän pitää tiedostaa, että kehittäminen on aloitettava omasta toiminnastaan eli tavoitteiden selkeyttämisestä, palaverien tehostamisesta sekä omasta johtamiskäyttäytymisestään. Jos johtoryhmässä tiedostetaan nämä asiat, niin tällöin ryhmän toimintaa on mahdollista uudistaa. Näin johtoryhmästä on mahdollista tulla se tärkeä lisäarvo, jota johtaja tarvitsee omien päätöstensä tueksi.
Esa Lehtinen
Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse: esa.lehtinen@kec.fi