Yrityskulttuurista keskusteleminen on toisinaan varsin merkillinen asia. Se on hyvä ja mielenkiintoinen puheenaihe erilaisissa tilanteissa, mutta siitä on helppo saada aikaan myös varsin kiivaaksi yltyviä väittelyjä. Mielestäni se johtuu siitä, että vaikka kaikki ymmärtävät ja hyväksyvät sen olemassaolon sekä myöntävät sillä olevan merkittävän roolin ihmisten käyttäytymisen muovaamisessa organisaatioissa, ihmisillä usein on aivan erilaisia näkemyksiä ja ajatuksia, mitä yrityskulttuuri oikein tarkoittaa puhumattakaan siitä, miten se vaikuttaa ihmisten käyttäytymiseen ja onko johtamisella, ja millaisella johtamisella, vaikutusta sen kehittymiseen. Tietysti joku voisi tähän sanoa, että ”mitä merkitystä erilaisista käsityksistä yrityskulttuurista oikein on? Hyvä kun saadaan kunnon keskustelua aikaan asiasta.” Minä kuitenkin väitän, että asialla on merkitystä, sillä niin kauan kun on epäselvyyksiä yrityskulttuurin perustasta ja sen luonteesta, on vaikeaa ymmärtää sen yhteyksiä muihin organisaation ydinelementteihin, kuten organisaatiorakenteeseen ja kannustinjärjestelmiin. Lisäksi on vaikeaa kehittää hyviä lähestymistapoja yrityskulttuurin analysoimiseksi, säilyttämiseksi ja kehittämiseksi.
”Yrityskulttuuri on sitä, mitä tapahtuu ja puhutaan silloin, kun johtajat eivät ole paikalla”
Miten sitten yrityskulttuuri voidaan määritellä? Tietysti tässä voisin pitää pitkän luennon aiheesta ja kertoa yrityskulttuurin syntyprosesseista ja eritasoista ottaen esille kulttuurin näkyvät rakenteet ja prosessit eli artefaktit sekä siirtyä sen jälkeen puhumaan ilmaistuista arvoista ja pohjimmaisista perusoletuksista, mutta näin en kuitenkaan aio tehdä. Tällainen pitkä akateeminen pohdinta voisi enemmänkin sekoittaa ihmisten ajatuksia ja viedä pohjaa pois itse kulttuurin ymmärtämiseltä. Itse asiassa tällä hetkellä minua miellyttää jokin aika sitten kuulemani seuraavanlainen napakka ja helposti muistettava organisaatiokulttuurin kuvaus, joka tarkemmin tarkasteltuna kuvastaa minun mielikuvaani kulttuurin ytimestä: ”Yrityskulttuuri on sitä, mitä tapahtuu ja puhutaan silloin, kun johtajat eivät ole paikalla”. Käytännössä tämä mielestäni tarkoittaa sitä, että organisaation todellinen kulttuuri ilmenee kunkin organisaation jäsenen omassa toiminnassa eli miten hän käyttäytyy omassa työssään ja organisaatiossaan, mitä hän ajattelee työpaikastaan sekä mitä hän kertoo siitä läheisilleen ja tuttavilleen.
”Täydellistä” ja kaiken kattavaa yrityskulttuurin määritelmää ei koskaan kukaan kykene keksimään”
No, tuo edellä oleva määritelmä on vain yksi määritelmä muiden joukossa, vaikka itse siitä henkilökohtaisesti pidänkin. Määritelmiä yrityskulttuurista on tehty runsaasti ja olenkin monien vuosien aikana tarkastellut ja pohtinut niitä paljon. Ne ovat sisällöltään ja näkökulmiltaan poikenneet usein toisistaan, mutta niissä lähes kaikissa on paljon ja tärkeää sisältöä. Kuitenkaan ne eivät millään tavalla sulje pois toisiaan, vaan enemmänkin korostavat yrityskulttuurin suurta ja monipuolista merkitystä organisaation toiminnassa. Olen tullutkin siihen tulokseen, että ”täydellistä” ja kaiken kattavaa yrityskulttuurin määritelmää ei koskaan kukaan kykene keksimään. Mutta jos joku sellaisen tekemisestä haaveilee, tulisi sellaisen määrittelyyn lähestyä monesta eri näkökulmasta. Seuraavassa ajattelin hieman selvittää näiden merkitystä yrityskulttuurin määrittelyssä.
- näkökulmana voidaan pitää sitä, että kulttuuri näkyy organisaatioissa yhtenäisten ja näkyvien käyttäytymismallien kautta. Tämä näkökulma korostaa ihmisten toistuvaa käyttäytymistä tai tapoja kulttuurin ytimenä ja jättää vähemmälle sen, mitä ihmiset tuntevat ajattelevat tai uskovat. Tässä myös kiinnitetään huomiota niihin voimiin, jotka muovaavat ihmisten käyttäytymistä organisaatioissa, kuten esimerkiksi organisaation rakennetta, organisaatiossa tapahtuvia prosesseja ja kannustimia.
- Kannustimet muokkaavat voimakkaasti yrityskulttuuria. Paras osoitus tästä olisi, että se mitä ihmiset haluavat tehdä, on yhteneväistä sen kanssa, mitä heidät on motivoitu tekemään. Tässä yhteydessä on tietenkin hyvä muistaa se, että kannustimet eivät todellakaan tarkoita pelkästään rahallista palkitsemista, vaan siihen kuuluu mukaan myös muunlaista palkitsemista, kuten esimerkiksi uralla etenemismahdollisuuksia, tehokasta palautejärjestelmää sekä muita organisaation työntekijöilleen kohdistamia ei-rahallisia kannustimia. Tämä muiden kannustumien merkitys korostuu jo senkin takia, koska rahan kannustava vaikutus on todettu olevan varsin lyhytkestoinen. Vitsinä voisi jopa heittää sen, että rahan työntekoa motivoiva vaikutus kestää korkeintaan palkanmaksukausien välisen ajan. Tietysti tässä yhteydessä voisi miettiä myös sitä, että tuottavatko kannustimet tietynlaisia käyttäytymismalleja vai ovatko kulttuurin perustana olevat uskomukset ja arvot muotoilleet kannustimia?
- Kulttuuria voidaan pitää prosessina, joka järkeistää organisaation toimintaa. Tässä yhteisöllisessä prosessissa luodaan yhteinen tietoisuus ja ymmärrys, johon monien erilaisten yksilöiden näkökulmat ja erilaiset kiinnostukset sulautuvat. Näin organisaation jäsenten omat ja toisistaan eroavat päämäärät ja tavoitteet muotoutuvat tukemaan myös organisaation yhteisten päämäärien ja tavoitteiden toteutumista. Samalla organisaatiossa työskentelevät ihmiset kokevat oman organisaationsa omakseen. Tämän prosessinäkökulman mukaan kulttuurin keskeinen tarkoitus on suunnata organisaation jäsenet ”todellisuuteen” sellaisilla tavoilla, jotka tarjoavat yhteisen perustan organisaation toiminnan kehittämiselle ja yhteistyölle.
”Kulttuuri kertoo jäsenilleen yhteisen ”tarinan”
- Yrityskulttuuria voidaan pitää organisaation yhteisen merkityksen kantajana. Kulttuuri antaa organisaation jäsenille yhteisen näkemyksen ”mikä organisaatio on” ja, mikä on vielä tärkeämpää, ”miksi organisaatio on olemassa”. Tässä näkemyksessä kulttuuri kertoo jäsenilleen yhteisen ”tarinan”, johon kaikki organisaatioon nykyhetkellä kuuluvat, ja siihen organisaation historian aikana kuuluneet, ihmiset sisältyvät. Samoin siihen sisältyy arvot ja rituaalit, jotka täydentävät tämän kertomuksen. Kulttuurin ymmärtämiseksi siinä myös kiinnitetään huomiota erilaisten kulttuurisymbolien, kuten ammattislangin, työpaikkahuumorin ja yleensäkin organisaatiossa käytettävän sisäisen kielenkäytön, merkitykseen sekä tarpeeseen ymmärtää niitä
- Kulttuuri on sosiaalinen valvontajärjestelmä. Keskeistä tässä näkökulmassa on kulttuurin rooli ”oikean” ajattelun ja käyttäytymisen edistämisessä ja vahvistamisessa sekä ”väärän” ajattelun ja käyttäytymisen torjumisessa. Ydinkohtana tässä kulttuurin määrittelyssä on ajatus ”käyttäytymisnormeista”, joita jokaisen organisaation jäsenen tulee noudattaa. Lisäksi se sisältää sosiaalisia sanktioita niitä kohtaan, jotka eivät pysy sallittujen normirajojen sisäpuolella. Vaarana tässä tietenkin on se, että nämä normit koetaan liian ahtaina ja ankarina, mikä taas heikentää avoimuutta ja ihmisten välistä kanssakäymistä. Tämä kulttuurin määrittelyn näkökulma kohdistaa myös huomion siihen, miten organisaation kehitys on muovannut kulttuuria.
- Yrityskulttuuria voidaan pitää eräänlaisena suojamuurina, joka on kehittynyt olosuhteiden paineista. Ensi tilassa se estää ”väärin ajattelun” sekä ”väärien henkilöiden” pääsyn organisaatioon. Organisaatiokulttuurin toimintaa voidaan verrata ihmisen immuunijärjestelmään, jonka tehtävänä on estää viruksia ja bakteereja vahingoittamasta ihmisen elimistöä ja tärkeitä elintoimintoja. Vaarana tässä kuitenkin on se, että organisaation immuunijärjestelmä voi hyökätä myös tarpeellisia uudistuksia ja muutoksia ajavien toimijoiden kimppuun estäen näen organisaation toiminnan järkevän kehittämisen.
”Organisaatiot eivät elä eristyneessä kuplassa, vaan elävät keskellä muuta yhteiskuntaa”
- Organisaatiot eivät elä missään eristyneessä kuplassa, vaan elävät keskellä muuta yhteiskuntaa ollen aktiivia osallistujia ympäröivän yhteiskunnan jäseninä. Tämän vuoksi myös yrityskulttuuri muovautuu ja saa jatkuvasti vaikutteita organisaation toimintaympäristöstä, omista sidosryhmistään sekä yleensäkin muista kulttuureista. Globaalisissa ja yhtenäistä yrityskuvaa ja kulttuuria vaalivissa organisaatioissa tämä alttius muiden kulttuurien vaikutukselle voi aiheuttaa monia suuria haasteita näiden toimiessa monenlaisissa kansallisissa, alueellisissa ja paikallisissa kulttuureissa
- Organisaatioiden kulttuurit eivät koskaan ole yhtenäisiä. Yrityskulttuurissa voi olla vaihteluita tarkasteltaessa sitä organisaation sisällä yksiköittäin, osastoittain ja jopa työvuoroittain. Nämä variaatiot voivat liittyä esimerkiksi organisaation historiaan, johon voi kuulua erilaisia fuusioita ja yrityskauppoja. Toinen selittävä tekijä kulttuurin variaatioissa liittyy johtamiseen ja siinä onnistumiseen. Tällaiset variaatiot eivät ole vaarallisia, jos ne eivät vaikuta negatiivisesti organisaation perusfilosofiaan ja –arvoihin, mutta niihin kannattaa kuitenkin kiinnittää huomiota.
”Yrityskulttuurit ovat dynaamisia”
- näkökulmana on hyvä muistaa, että kulttuurit ovat dynaamisia. Vastauksena organisaation ulkoisiin ja sisäisiin muutoksiin, ne kehittyvät koko ajan. Tämän vuoksi organisaation kulttuurin määrittely on usein varsin vaikeaa. Se antaa kuvan vain yksittäisestä hetkestä. Kulttuurin dynaamisuus avaa kuitenkin myös mahdollisuuden sen jatkuvaan kehittämiseen. Tämä on paljon pitkäjänteisempää ja johdonmukaisempaa kuin kulttuurin äkilliset ja sporadiset ”kehitysryntäykset” esimerkiksi kriisitilanteissa. Yrityskulttuurit eivät myöskään koskaan saa olla liian paikallaanpysyviä ja staattisia, vaan niiden tulisi aina olla oppivia ja kehittyviä
Kuten jo edellä sanoin, täydellistä yrityskulttuuria, puhumattakaan sen määrittelemisestä, ei ole olemassa. Toivottavasti kuitenkin nuo kertomani yhdeksän näkökulmaa antavat edes jonkinlaisen kokonaisvaltaisen ja monipuolisen kuvan yrityskulttuureista ja niihin vaikuttavista tekijöistä. Tällaista kuvaa johtajat tarvitsevat ymmärtääkseen organisaatioitaan ja niiden toiminnan kehittämistä. Tämä ymmärtäminen on tärkeää, sillä yrityskulttuurin vaikutus on suuri. Se koskettaa kaikkia organisaation ja sen sidosryhmiin kuuluvia ihmisiä. Kulttuurin vaikutus näkyy, kuuluu ja tuntuu kaikkialle. Yrityskulttuurin voidaan sanoa jopa määrittävän organisaation ja sen tuotteiden imagon ja brändin sekä erottavan menestyjät epäonnistujista. Näiden syiden takia yrityskulttuurin, sen ymmärtämiseen ja kehittämiseen kannattaa aina panostaa.
Esa Lehtinen
Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse esa.lehtinen@kec.fi