Kun elimme vielä viime vuosisadan loppupuolella ”savupiipputeollisuuden” kultakauden loppuhönkäisyjä, sen aikaisissa johtamisteorioissa vedettiin vielä selkeät rajat johtajien ja heidän johdettaviensa välille. Lukuisissa johtamismalleissa painotettiin erityisesti johtajan asemaa ja roolia. Näissä malleissa johtajuutta pohdittiin nimenomaan johtajan persoonan ja hänen ominaisuuksiensa kautta. Esimerkkeinä tämänaikaisista johtamismalleista, joista yhä vieläkin paljon keskustellaan, mainittakoon karismaattinen, transformationaalinen (uudistava) ja transaktionaalinen (tehtäviä määrittelevä) johtajuus. Vaikka nämä em. mallit eroavat monilla tavoin toisistaan, ne kaikki määrittelevät johtajuuden yksisuuntaiseksi organisaation hierarkiassa ylhäältä alaspäin vaikuttavaksi prosessiksi. Näissä johtamismalleissa johtajaa käsitellään aktiivisena subjektina eli tekijänä, joka visioi tulevaisuutta, määrittelee ja viestii strategiaa, inspiroi ja motivoi johdettaviaan, määrittelee rooleja sekä arvioi ja palkitsee johdettaviensa suorituksia. Heidän johdettavansa sitä vastoin näissä malleissa nähdään suhteellisen reaktiivisiksi, mukautuviksi tai tarpeen mukaan jopa helposti korvattaviksi ”yksiköiksi”. Tällaisissa johtajavetoisissa malleissa johtajat taivuttelevat johdettavansa toimimaan tahtonsa mukaan joko hyödyntämällä johdettavien riippuvuutta heistä tai sitten tuomalla esiin oman merkittävän karismansa tai hyödyntämällä muita heidän johtajuutta korostavia persoonallisuustekijöitä. Tällaisissa perinteistä johtamista korostavissa malleissa esimerkiksi muutostilanteissa johtajat inspiroivat johdettaviaan selkeällä ja haastavalla visiolla sekä omalla esimerkillään. Johdettavien rooliksi jää enemmänkin toimia, mahdollisesta muutosvastarinnasta huolimatta, johtajiensa esimerkin voimalla sekä vahvan vision innostamina kohti parempaa tulevaisuutta. Ne johdettavat, jotka tähän kykenevät, palkitaan johtajien toimesta, kun taas ne muutosvastaiset poistetaan vähitellen ulos kuvioista.
”Johtajuus on kaksisuuntainen prosessi, missä johtaja ja johdettava vaikuttavat toinen toisiinsa”
En kuitenkaan tarkoita edellä kirjoittamaani johtajavetoisten johtajuusmallien kritiikiksi, sillä johtajuutta, johtamista ja johtajan persoonaa ja ominaisuuksia on tärkeää selvittää, jotta johtajuutta olisi mahdollista kehittää. Ainoa asia, jota perinteisissä johtamismalleissa kritisoin, on se että niissä usein johtajuudesta luodaan turhan yksipuolinen kuva aivan kuin johtaja olisi se aikaansaava subjekti ja johdettava pelkkä johtajaa seuraava tottelevainen objekti. On kuitenkin muistettava, että johtajuus on kaksisuuntainen prosessi, missä johtaja ja johdettava vaikuttavat toinen toisiinsa. Johtajuutta ei voi määritellä pelkästään vallankäytön harjoittamisena vaan sitä olisi enemmänkin pidettävä kykynä lisätä johdettavien vallan tunteen kokemusta. Niin kuin joku viisas on joskus sanonut: ”johtajan tärkein tehtävä on luoda lisää johtajia”. Tämä johtajuuden käsitteen laajentaminen on tullut yhä ajankohtaisemmaksi nykypäivän tietointensiivisessä työelämässä, jossa työpaikat ovat tulleet yhä riippuvaisemmiksi eri alojen asiantuntijoiden tiiviistä keskinäisestä yhteistyöstä sekä tietojen jakamisesta. Johtajienkaan ei voi olettaa ymmärtävän enää nykyajan spesifisessä työelämässä kaikkea, mitä työpaikalla tehdään. Tämän takia johtajuutta ei voi enää tarkastella pelkästään perinteisten johtajuutta ja johtajien ominaisuuksia ja persoonallisuutta koskevien mallien avulla, vaan huomiota on kiinnitettävä yhä enemmän ns. ”piileviin johtamiskykyihin”, jotka ovat jakautuneita työpaikan sosiaalisiin verkostoihin ja ihmisiin, jotka toimivat niissä. Tässä yhteydessä voidaan hyvinkin ottaa esille jaettu johtajuus ja sen merkitys organisaation toiminnassa ja sen kehittämisessä.
”Jaettu johtajuus soveltuu hyvin tietotyöhön, missä on tarvetta monimutkaisten ongelmien ratkaisulle”
Mitä sitten tarkoitetaan jaetulla johtajuudella? Määritelmiä jaetusta johtamisesta on monenlaisia. Yksi parhaista on mielestäni mainittu Elina Tiihosen varhaiskasvatuksen johtajuutta käsittelevässä väitöskirjassa: ”Jaettu johtajuus on toimintamalli, jossa johtamistehtävät jaetaan osiin ja niitä delegoidaan useille henkilöille. Vastuu säilyy kuitenkin varsinaisella johtajalla tai esimiehellä”. Jaettu johtajuus soveltuu moniin erilaisiin työtehtäviin, mutta erityisen hyvin sitä voidaan soveltaa asiantuntijatyössä ja tietotyössä, joissa on tarvetta ratkaista monimutkaisia ja haastavia paljon eri alojen tietoja edellyttäviä ongelmia. Tällaisia ongelmia ei kukaan yksilö kykene yksin ratkaisemaan, vaan niitä ratkaisemaan tarvitaan yhteisöllistä ja suurempaan yhteistyöhön kannustavaa johtamista. Tässä yhteydessä voidaan puhua myös itseohjautuvuudesta ja itseohjautuvista tiimeistä, joiden toimintaan jaettu johtajuus voidaan kiinteästi liittää. Nämä tiimit voivat olla joko pysyviä tai ns. eri tilanteisiin koottuja “keikkatiimejä”. Näissä tiimeissä tarvittaessa kuka tahansa tiimin jäsen ottaa omaa osaamistaan hyödyntäen tilanteen tai tarpeen mukaan johtajuuden hetkellisesti itselleen muiden tiimin jäsenten kokiessa tämän normaalina asiana . Tätä mm. Pauli Juuti tarkoitti sanoessaan ”jaetun johtajuuden olevan yhteistä, ihmisten välistä jaettua toimintaa, jossa työyhteisön jäsenet jakavat päämääriä ja näkökulmia, mutta myös mielikuvia, käyttäen kaikkien taitoja ja osaamista hyväksi”.
”Useimmat organisaatiot ovat varsin konservatiivisia suhteessa johtamisen kehittämiseen, etenkin ylimmän johdon kohdalla”
Monissa tutkimuksissa on havaittu, että useimmat organisaatiot ovat varsin konservatiivisia suhteessa johtamisen ”radikaaliin” kehittämiseen, etenkin johtamisen kehittämisen koskien ylimmän johdon asemaa. Tällä faktalla on varmaankin paljon tekemistä sillä, että uusien johtamismenetelmien omaksuminen koetaan ainakin alkuvaiheessa eräänlaiseksi riskiksi toiminnan jatkuvuuden kannalta. Tämän vuoksi jaetun johtajuuden nimeen vannotaan lähinnä alemmilla hierarkian tasoilla ylimmän johdon jäädessä sen ulkopuolelle. Tosin toki poikkeuksiakin tähän sääntöön löytyy esimerkiksi stratup-yritysten joukossa. Tietysti tämä organisaatioiden ylimmän johdon varovaisuus on ymmärrettävää, vaikka monissa tutkimuksissa on havaittu jaetulla johtajuudella ja siihen kuuluvalla itseohjautuvuudella olevan paljon positiivisia vaikutuksia organisaation tuottavuuteen ja tehokkuuteen.
Jaetun johtamisen on todettu tuovan organisaation toimintaan monia etuja, mutta toisaalta myös erilaisia haasteita. Etuina voidaan etenkin pitää tiimityön ja yleensäkin yhteistyön tehostumista. Jaettu johtaminen vaikuttaa parhaimmillaan positiivisesti etenkin tiimien tehokkuuteen, innovaatioiden syntymiseen sekä oppimiseen. Toiseksi, tiimien tehokkuutta lisää myös se, että jaettu johtaminen edellyttää tiimeissä runsasta keskustelua ja asioiden yhteistä pohtimista. Näin saadaan aikaan syvällisemmin mietittyjä sekä paremmin sisäistettyjä ratkaisuja kuin mitä olisi saatu aikaan perinteisten vertikaalista johtamista korostavia toimintatapoja noudattamalla. Kolmanneksi, jaetussa johtamisessa vastuut, jotka perinteisessä tiimissä kuuluvat tiimiesimiehellä, jaetaan kaikkien tiimin jäsenten kesken. Tämä sitouttaa tiimin jäsenet tehokkaammin tiimin tavoitteisiin sekä motivoi heitä tekemään parempia tuloksia. Näiden edellä mainittujen asioiden lisäksi jaetun johtajuuden on todettu antavan tiimin jäsenille arvostuksen tunnetta, entistä parempaa itseluottamusta, työtyytyväisyyttä sekä voimaantumisen tunnetta.
Jaetun johtamisen haasteita on myös monia. Ensimmäisenä on tärkeää todeta, että organisaation toiminnan muuntaminen jaettuun johtajuuteen perustuvaan malliin ei välttämättä ole mikään yksinkertainen operaatio. Jaetun johtamisen edellyttämän luottamuksen aikaansaaminen sekä etenkin johdon ja esimiesten vanhojen johtamis- ja ajattelumallien muuntaminen vaativat usein aikaa ja vaivannäköä. Toiseksi, siirtyminen jaettuun johtamiseen muuttaa organisaation jokaisella tasolla rakennetta, suhdeverkostoa sekä päätöksentekoprosesseja. Kolmanneksi, perinteisen eriasteiseen hierarkiaan perustuvan johtamisjärjestelmän muuntaminen itseohjautuviin tiimeihin sekä jaettuun johtajuuteen rakennettuun organisaatiomalliin ei käy pelkästään johdon mahtikäskyllä käden käänteessä, vaan se edellyttää kaikilta täydellistä paneutumista asiaan sekä tarkkaa valmistelutyötä. Neljänneksi, jaettuun johtamismalliin siirtymisen tulokset eivät aina ole niin hyviä, kuten monet ehkä etukäteen olettavat niiden olevan. Tuloksia ei synny hetkessä ja ylipäänsä aina ajan kanssakaan ei välttämättä onnistuta.
”Jaettuun johtajuuteen ja itseohjautuvuuteen siirtyminen ei tapahdu hetkessä, vaan siihen tarvitaan aikaa ja kärsivällisyyttä”
Miten sitten jaettuun johtamiseen ja itseohjautuviin tiimeihin siirtymisessä saadaan aikaan kestäviä tuloksia? Yksi tärkeä tekijä muutoksen aikaansaamisessa on aika. Kuten jo aikaisemmin totesin, jaettuun johtajuuteen ja itseohjautuvuuteen siirtyminen ei tapahdu hetkessä, vaan siihen tarvitaan riittävästi aikaa ja kärsivällisyyttä. Luottamusta ihmisten välille ei voi synnyttää sormia napsauttamalla eikä vanhoja asenteita ja toimintamalleja muuteta hetkessä. Jaettuun johtajuuteen siirtymisessä voidaan hieman yksinkertaistaen katsoa olevan kaksi vaihetta. Siirtymävaiheessa jokainen tiimin jäsen itsenäisesti sekä yhdessä muiden kanssa totuttelee jaettuun johtajuuteen kehittämällä omaa toimintaansa ja ajatteluaan sen suuntaiseksi. Tämä yleensä vaatii jatkuvaa keskustelua, valmennusta ja ohjausta. Aktiivivaiheessa tiimi sitten pääsee jo tositoimiin tekemällä työtehtäviään itseohjautuvasti hyödyntämällä päätöksenteossa jaetun johtajuuden periaatteita.
Toinen tärkeä tekijä liittyy ydintaitoihin ja asenteisiin. Tutkimuksissa on havaittu, että jaettu johtajuus toimii parhaiten sellaisissa työympäristöissä, joissa on olemassa korkea työmoraali, joissa ymmärretään itsensä johtamisen periaatteet sekä joissa toimitaan yhteisöllisesti työyhteisön jäsenten luottaessa toinen toisiinsa. Tietysti asiaa voidaan tarkastella myös käänteisesti, sillä jaettu johtajuus voi auttaa kehittämään näitä edellä mainittuja piirteitä.
Kolmas tärkeä tekijä jaetun johtamisen kehittämisessä on hyvä johtaminen. Jos organisaation johto on omalla esimerkillään ja toimillaan luonut luottamusta työyhteisöön sekä ymmärtänyt jaetun johtamisen edut toiminnan kehittämisessä, siirtyminen jaettuun johtajuuteen ja itseohjautuvuuteen tapahtuu suhteellisen mutkattomasti, jopa luonnollisen kehityksen tuloksena. Lisäksi on havaittu, että onnistunut jaettuun johtamiseen siirtyminen voi jopa tehostaa johtamista organisaation johdossa. Sen sijaan huono johtajuus, jotka ilmenevät esimerkiksi käskytyksen, syyllistämisen ja vastuun välttämisen kautta, voivat vaikeuttaa ja jopa estää jaetun johtajuuden omaksumisen.
Neljäs tärkeä tekijä, mikä edesauttaa jaettuun johtamiseen siirtymistä on yhteisen näkemyksen löytyminen tiimien tarkoituksesta, tavoitteista ja tehtävistä. Tämä edellyttää sitä, että organisaation johto ymmärtää syyt ja perusajatukset, jotka mahdollistavat itseohjautuviin tiimeihin siirtymiseen. Nämä perusteet pitää lähteä vain ja ainoastaan organisaation omista lähtökohdista ja tavoitteista. Kun tämä perusta on kunnossa, saadaan organisaatioon luotua itseohjautuvuutta ja jaettua johtajuutta tukeva ilmapiiri. Näin tiimien perustaminen tapahtuu luonnollisen kehityksen kautta, ja mikä tärkeintä, toiminnan jatkuminen on taattu. Sitten kun kussakin tiimissä on myös ymmärretty itseohjautuvuuden perusperiaatteet, vallan ja vastuun jako on saatu kuntoon sekä tiimin sisällä että suhteessa johtoon sekä tiimin pelisäännöt ovat yhdessä sovittu, jaetun johtajuuden periaatteiden omaksuminen on yksinkertaista.
”Jaettu johtajuus ja tiimien itseohjautuvuus eivät sovi kaikkiin työtehtäviin eivätkä kaikille ihmisille”
Kuitenkin tässä lopussa on vielä hyvä muistaa, että jaettu johtajuus ja tiimien itseohjautuvuus eivät sovi kaikkiin työtehtäviin eivätkä kaikille ihmisille, mutta kieltämättä jaetulla johtajuudella on omat hyötynsä erityisesti monissa asiantuntija- ja tietotyötehtävissä. Jaetussa johtajuudessa johtajuus ymmärretään enemmän dynaamiseksi ja monisuuntaiseksi ryhmäprosessiksi kuin rooliksi, jota suorittaa muutama siihen valittu henkilö organisaation johdossa. Tämän takia jaetun johtajuuden malli mahdollistaa organisaatioissa jatkuvan ja kattavan muutosprosessin toteuttamisen. Jaetussa johtajuudessa ja itseohjautuvuudessa työntekijät herkemmin sitoutuvat työhönsä ja omaan yritykseensä, ovat innovatiivisempia ja aktiivisempia sekä ovat paremmin perillä oman organisaationsa asioista ja tilanteesta kuin perinteisillä johtamismuodoilla toimivissa yrityksissä. Tämä kaikki lisää avoimuutta ja läpinäkyvyyttä johtamisessa sekä työtyytyväisyyttä ja –viihtyvyyttä henkilöstön keskuudessa. Jaettu johtajuus parhaimmillaan toimii hyvänä katalyyttinä organisaation matkalla menestykseen. Tämä merkitsee sitä, että jos organisaatiossa päätetään siirtyä jaetun johtamisen malliin ja itseohjautuvuuteen, siihen pitää panostaa täysin voimin, jotta se saataisiin onnistumaan. Muuten tuloksena voi olla pahan luokan pannukakku, joka taas ei hyödytä ketään.
Esa Lehtinen
Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse esa.lehtinen@kec.fi