Nyky\u00e4\u00e4n kehityskeskusteluja, tai miksei my\u00f6s ”onnistumiskeskusteluja”, voidaan jo pit\u00e4\u00e4 arkip\u00e4iv\u00e4isen\u00e4 toimintamuotona useimmissa suomalaisissa organisaatioissa. Voidaankin sanoa, ett\u00e4 niiden rooli on keskeinen organisaation toimintaa ja henkil\u00f6kunnan osaamista kehitett\u00e4ess\u00e4. Muista esimies-alaiskeskusteluista kehityskeskustelut eroavat siten, ett\u00e4 niiss\u00e4 keskustelun aihepiirit on m\u00e4\u00e4ritelty etuk\u00e4teen ja molempien osapuolten pit\u00e4\u00e4 valmistautua n\u00e4iden aihepiirien k\u00e4sittelyyn. Kehityskeskusteluissa yhdistyv\u00e4t ty\u00f6ntekij\u00e4n arki ja organisaation strategiasta johdetut tavoitteet. Niiden avulla arvioidaan menneen kauden tavoitteiden saavuttamista sek\u00e4 suunnataan katse tulevaan kauteen ja sen tavoitteisiin. Onnistunut kehityskeskustelu on yksi t\u00e4rke\u00e4 keino kehitt\u00e4\u00e4 esimies-alaissuhteen laatua ja samalla tukea my\u00f6s ty\u00f6hyvinvointia.<\/p>\n
N\u00e4in siis asia on teoriassa. K\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 kehityskeskustelut ovat laadultaan ja teholtaan hyvin vaihtelevia, \u00e4\u00e4rip\u00e4iden ollessa hyv\u00e4, kannustava ja eteenp\u00e4in viev\u00e4 yhteisty\u00f6keskustelu esimiehen ja ty\u00f6ntekij\u00e4n v\u00e4lill\u00e4 sek\u00e4 l\u00e4hes kidutusta muistuttava, puuduttava, \u201drevolverihaastattelu\u201d paksun kyselylomakenipun kanssa. Tulokset ovat sitten j\u00e4lkeenp\u00e4in n\u00e4ht\u00e4viss\u00e4. Onneksi kehityskeskustelujen luonnetta ja sis\u00e4lt\u00f6\u00e4 on my\u00f6s mahdollista kehitt\u00e4\u00e4. Seuraavassa kerrotaan joitakin vinkkej\u00e4 kehityskeskustelujen vet\u00e4jille.<\/p>\n
Kehityskeskustelujen onnistumisen l\u00e4ht\u00f6kohtana voidaan pit\u00e4\u00e4 keskusteluun rohkaisevaa organisaatiokulttuuria sek\u00e4 organisaation ylint\u00e4 johtoa, jonka pit\u00e4\u00e4 ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4 kehityskeskustelujen merkitys johtamisessa. Esimies ei voi olla uskottava keskustelussa, ellei h\u00e4nell\u00e4 ole riitt\u00e4v\u00e4sti tietoa oman organisaationsa tavoitteista. Ensimm\u00e4inen edellytys toimivalla kehityskeskustelukulttuurille on se, ett\u00e4 kehityskeskusteluista on muodostunut rutiininomainen ja normaali toimintamalli organisaatiossa.\u00a0 Kehityskeskustelukierrokset j\u00e4rjestet\u00e4\u00e4n s\u00e4\u00e4nn\u00f6llisesti v\u00e4hint\u00e4\u00e4n kerran vuodessa l\u00e4htien liikkeelle organisaation johdosta ty\u00f6ntekij\u00e4tasolle saakka. Jokaisen esimiehen tulee k\u00e4yd\u00e4 kehityskeskustelu oman esimiehens\u00e4 kanssa ennen kuin h\u00e4n aloittaa keskustelut omien ty\u00f6ntekij\u00f6ittens\u00e4 kanssa.<\/p>\n
Lyhyesti kerrottuna kehityskeskusteluissa tarkastellaan siis sit\u00e4, mit\u00e4 on saatu aikaan ja mihin kehitt\u00e4mist\u00e4 vaativiin seikkoihin tulisi panostaa. Toisena edellytyksen\u00e4 onkin se, ett\u00e4 keskustelun osapuolet ovat selvill\u00e4 kehityskeskustelujen tarkoituksesta ja tavoitteista. Organisaatiossa pit\u00e4\u00e4 olla my\u00f6s selke\u00e4t peruspelis\u00e4\u00e4nn\u00f6t keskusteluille. Ty\u00f6yhteis\u00f6n j\u00e4senten tulee olla valmiita k\u00e4ym\u00e4\u00e4n keskusteluja kehitt\u00e4misen ja kehittymisen n\u00e4k\u00f6kulmasta. T\u00e4m\u00e4 taas edellytt\u00e4\u00e4 sit\u00e4, ett\u00e4 osapuolten on tiedett\u00e4v\u00e4, mik\u00e4 on heid\u00e4n yksikk\u00f6ns\u00e4 ja heid\u00e4n omien panostensa merkitys suhteessa koko organisaation toimintaan. Viel\u00e4 viimeisen\u00e4, mutta ei suinkaan v\u00e4h\u00e4isimp\u00e4n\u00e4, edellytyksen\u00e4 kehityskeskustelujen toimivuudelle on se, ett\u00e4 keskustelut eiv\u00e4t ole pelkk\u00e4\u00e4 sanahelin\u00e4\u00e4, vaan niiden tuloksena tapahtuu my\u00f6s jotain konkreettista.<\/p>\n
Varsinainen kehityskeskustelu muodostuu kolmesta eri osasta: suoritusten arviointi, uusien tavoitteiden sopiminen sek\u00e4 osaamisen kehitt\u00e4minen. Peruss\u00e4\u00e4nt\u00f6n\u00e4 keskustelussa on se, ett\u00e4 keskustelun kohteena ovat ty\u00f6suoritukset eik\u00e4 persoona. Keskustelussa annettavan palautteen tuleekin kohdistua ty\u00f6teht\u00e4viin, ty\u00f6ss\u00e4 suoriutumiseen ja toimintaan ty\u00f6yhteis\u00f6n j\u00e4senen\u00e4. Keskustelussa my\u00f6s verrataan nykyist\u00e4 ty\u00f6suoritusta edellisen kehityskeskustelukierroksen tulokseen. T\u00e4m\u00e4n vuoksi ty\u00f6ntekij\u00e4n avaintulosalueista tuleekin vallita yksimielisyys samoin kuin ty\u00f6suorituksista pit\u00e4\u00e4 olla selke\u00e4sti mitattavia faktatietoja. Lis\u00e4ksi ty\u00f6suorituksen arvioinnissa pit\u00e4\u00e4 huomioida ty\u00f6ntekij\u00e4n vaikuttamismahdollisuuksien ulkopuolella olevat tekij\u00e4t.<\/p>\n
Kehityskeskustelujen onnistumisessa eritt\u00e4in t\u00e4rke\u00e4\u00e4 on hyv\u00e4 etuk\u00e4teisvalmistelu. Keskustelupaikka ja \u2013 aika on hyv\u00e4 valita niin, ett\u00e4 paikka on mahdollisimman rauhallinen ja h\u00e4iri\u00f6t\u00f6n sek\u00e4 aika molemmille osapuolille mahdollisimman sopiva. Keskusteluaikaa on varattava riitt\u00e4v\u00e4sti, jotta asiat pystyt\u00e4\u00e4n k\u00e4ym\u00e4\u00e4n l\u00e4pi. Lis\u00e4ksi on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 valmistautua varsinaiseen keskusteluun. Tietenkin esimiehen on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 suunnitella keskustelu, mutta my\u00f6s alaisen on hyv\u00e4 pohtia, mit\u00e4 asioita h\u00e4n haluaa ottaa esille tilaisuudessa. Nyky\u00e4\u00e4n paljon puhutaan valmiiden kyselylomakkeiden k\u00e4yt\u00f6st\u00e4. Niiss\u00e4 p\u00e4tee vanha ohje: \u201dhyv\u00e4 renki, mutta huono is\u00e4nt\u00e4\u201d eli lomaketta voi hyvinkin k\u00e4ytt\u00e4\u00e4 kehityskeskustelussa hyv\u00e4n\u00e4 tukena, mutta keskustelu ei saa pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n perustua siihen. Esimiehen on kyett\u00e4v\u00e4 tarvittaessa irrottautumaan lomakkeesta ja k\u00e4yd\u00e4 l\u00e4pi asioita joustavasti. Jos keskustelu perustuu pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n kysymyspatteristoon, se ei ole mik\u00e4\u00e4n vuorovaikutustilanne, vaan pahimmillaan kolmannen asteen kuulustelu. Tosin onneksi monissa organisaatioissa on jo kehitetty lomakkeista ns. \u201dkevytversioita\u201d, joihin on kirjattu kehityskeskustelun perusteemat ja n\u00e4in annettu keskustelijoille huomattavasti enemm\u00e4n liikkumatilaa.<\/p>\n
Kehityskeskustelujen onnistumisessa sek\u00e4 osapuolten henkil\u00f6kohtaisilla ominaisuuksilla ja vuorovaikutustaidoilla ett\u00e4 esimiehen ja alaisen keskin\u00e4isell\u00e4 luottamuksella ja vuorovaikutuksen toimivuudella on suuri merkitys. Mit\u00e4 enemm\u00e4n heill\u00e4 on ollut toimivia keskin\u00e4isi\u00e4 vuorovaikutustilanteita ja erilaisia hyvin toimineita palavereita, sit\u00e4 toimivampi on varsinainen kehityskeskustelukin. Etenkin esimiehen tulee hallita tunnetaitoja sek\u00e4 erilaisia vuorovaikutustilanteita. Erityisesti my\u00f6t\u00e4el\u00e4misentaito, oikeiden viestint\u00e4tyylien hallinta sek\u00e4 kyky kannustaa korostuvat. Vuorovaikutustaidoissa erityisesti korostuvat esimiehen kuuntelutaidot. Peruss\u00e4\u00e4nt\u00f6n\u00e4 voisi vaikkapa olla se, ett\u00e4 esimiehen tulisi olla \u00e4\u00e4ness\u00e4 alle puolet keskusteluajasta. Keskustelun alussa h\u00e4nen pit\u00e4\u00e4 olla enemm\u00e4n aloitteellinen, mutta pikkuhiljaa h\u00e4nen pit\u00e4\u00e4 pysty\u00e4 aktivoimaan alaista olemaan oma-aloitteisempi ja avoimempi. Hyv\u00e4ll\u00e4 kysymystekniikalla on t\u00e4ss\u00e4 aktivoimisessa t\u00e4rke\u00e4 merkitys. Esitt\u00e4m\u00e4ll\u00e4 hyvi\u00e4 kysymyksi\u00e4 saa ihmisen ajattelemaan. Lis\u00e4ksi esimiehen pit\u00e4\u00e4 aktivoida my\u00f6s alainen tekem\u00e4\u00e4n kysymyksi\u00e4. Ohjeena voisi olla vaikkapa: \u201dajatteluta, puhuta alaista sek\u00e4 anna maaliin johtavia sy\u00f6tt\u00f6j\u00e4\u201d.<\/p>\n
Kehityskeskustelussa on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 muistaa, ett\u00e4 se tapahtuu kummankin osapuolen ehdoilla. Vaikka esimies pit\u00e4\u00e4kin keskustelun lankoja k\u00e4siss\u00e4\u00e4n, h\u00e4n ei saa korostaa omaa esimiesasemaansa ja \u201dparemmuuttaan\u201d. T\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 on hyv\u00e4 tiedostaa, ett\u00e4 \u201dkeskustelu\u201d ja \u201dsanelu\u201d tarkoittavat todella aivan eri asioita. Keskustelun on oltava ripe\u00e4\u00e4, tosin tarvittaessa johonkin t\u00e4rke\u00e4\u00e4n asiaan voi k\u00e4ytt\u00e4\u00e4 paljonkin aikaa. Keskusteluun k\u00e4ytt\u00e4viss\u00e4 olevan ajan rajallisuudesta johtuen, on hyv\u00e4 muistaa, ett\u00e4 osapuolten on keskitytt\u00e4v\u00e4 todelliseen asiaan. Jos keskustelu on pinnallista, se ei anna kummallekaan mit\u00e4\u00e4n konkreettista. T\u00e4ll\u00e4 tavoin sy\u00f6d\u00e4\u00e4n perustaa tulevilta kehityskeskusteluilta. Esimiehen tuleekin suunnata keskustelu t\u00e4rkeisiin ja h\u00e4nen on otettava esille jopa vaikeita asioita. Esimerkiksi esimiehen on ymm\u00e4rrett\u00e4v\u00e4 se, ett\u00e4 kehityskeskusteluissa ei arvioinnin kohteena ole ainoastaan alainen ja h\u00e4nen toimintansa, vaan my\u00f6s esimies itse. Esimiehen on oltava valmis kritiikille ja h\u00e4nen tuleekin selvitt\u00e4\u00e4, mit\u00e4 parannusehdotuksia ty\u00f6ntekij\u00e4ll\u00e4 on esimieheens\u00e4 n\u00e4hden. Tasavertaiseen keskusteluun kuuluu my\u00f6s se, ett\u00e4 mahdolliset erimielisyydet on otettava esille rakentavasti, jotta pystyt\u00e4\u00e4n rakentamaan yhteisymm\u00e4rryksen siltaa osapuolten v\u00e4lille. Molempien osapuolten tuleekin tuoda esille kantansa j\u00e4ntev\u00e4sti ja hyvin perustellen.<\/p>\n
Kehityskeskustelun lopussa esimiehen on teht\u00e4v\u00e4 alaisensa kanssa molempia osapuolia sitovat selke\u00e4t ja kummankin ymm\u00e4rt\u00e4m\u00e4t p\u00e4\u00e4t\u00f6kset ja k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n toimenpiteet niiden toteuttamiseksi. T\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 on hyv\u00e4 tarkistaa, ett\u00e4 suunnitelmien toteuttamiseen tarvittavat valtuudet ja resurssit ovat k\u00e4ytett\u00e4viss\u00e4. Samalla esimiehen on itse selke\u00e4sti ilmaistava hyv\u00e4ksymisens\u00e4 ja tukensa sovituille asioille sek\u00e4 varmistettava my\u00f6s alaisen sitoutuminen n\u00e4ihin p\u00e4\u00e4t\u00f6ksiin. Keskustelun lopuksi on hyv\u00e4 tehd\u00e4 viel\u00e4 loppuyhteenveto sovituista asioista sek\u00e4 kirjata p\u00e4\u00e4t\u00f6kset paperille. T\u00e4rke\u00e4\u00e4 on my\u00f6s se, ett\u00e4 keskustelut ovat luottamuksellisia ja niiden tuloksista informoidaan vain niit\u00e4 henkil\u00f6it\u00e4, jotka perustellusti tarvitsevat keskusteluista joitakin sen osatietoja.<\/p>\n
Monissa organisaatioissa on my\u00f6s t\u00e4rke\u00e4\u00e4, ett\u00e4 yksil\u00f6keskustelujen lis\u00e4ksi k\u00e4yd\u00e4\u00e4n my\u00f6s ryhmien kehityskeskusteluja. Ryhm\u00e4keskustelut ovat erityisesti tarpeen silloin, kun esimiehen alaisuudessa on paljon samantyyppist\u00e4 ty\u00f6t\u00e4 tekevi\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4 tai jos ryhm\u00e4 tekee kiinte\u00e4\u00e4 yhteisty\u00f6t\u00e4.\u00a0 Ryhmiss\u00e4 ja tiimeiss\u00e4 on hyv\u00e4 k\u00e4yd\u00e4 s\u00e4\u00e4nn\u00f6llist\u00e4 palautekeskustelua tiimin toiminnasta sek\u00e4 ty\u00f6tapojen ja yhteisty\u00f6n kehitt\u00e4misest\u00e4. Ryhm\u00e4keskusteluista on sekin hy\u00f6ty, ett\u00e4 ne sopivat hyvin peilaamaan tulevia henkil\u00f6kohtaisia kehityskeskusteluja.\u00a0 Kuitenkin on muistettava se, ett\u00e4 ryhm\u00e4keskustelut eiv\u00e4t korvaa henkil\u00f6kohtaisia kehityskeskusteluja. Ne enemm\u00e4nkin t\u00e4ydent\u00e4v\u00e4t toisiaan. \u00a0Ryhm\u00e4ss\u00e4 k\u00e4sitell\u00e4\u00e4n koko ryhm\u00e4\u00e4 ja organisaatiota koskevat asiat, ja henkil\u00f6kohtaisissa keskusteluissa jokaisen ty\u00f6ntekij\u00e4n omat asiat.<\/p>\n
Onnistuneista kehityskeskusteluista on paljon hy\u00f6ty\u00e4 sek\u00e4 koko organisaatiolle, esimiehelle ett\u00e4 alaiselle. Organisaatiotasolla on todettu, ett\u00e4 mm. henkil\u00f6st\u00f6n motivaatiotaso nousee, ihmisten yhteisty\u00f6 kehittyy sek\u00e4 tuottavuus ja tehokkuus lis\u00e4\u00e4ntyv\u00e4t. Alainen saa palautetta omasta ty\u00f6st\u00e4\u00e4n, rohkaisua ja kannustusta, h\u00e4nen kykyns\u00e4 kyet\u00e4\u00e4n huomioimaan paremmin sek\u00e4 h\u00e4n pystyy paremmin tiedostamaan oman ty\u00f6panoksensa kokonaisuudessa. \u00a0Esimiehen hy\u00f6dyt kehityskeskusteluista tulee siit\u00e4, ett\u00e4 h\u00e4n saa palautetta omasta johtamisestaan, h\u00e4n oppii tuntemaan paremmin alaisensa sek\u00e4 saa luontevan tilaisuuden kiitt\u00e4\u00e4 ja rohkaista alaistaan. Kuitenkin, vaikka kehityskeskustelujen hy\u00f6dyt ovatkin suuria, on hyv\u00e4 muistaa, ett\u00e4 se ei tietenk\u00e4\u00e4n saa olla ainoa kahdenv\u00e4linen vuorovaikutustapahtuma esimiehen ja h\u00e4nen alaisensa v\u00e4lill\u00e4. Kuten on jo aikaisemmin kerrottu, onnistuakseen kehityskeskustelut tarvitsevat tuekseen muita onnistuneita esimiehen ja alaisen v\u00e4lisi\u00e4 vuorovaikutuksen muotoja, etenkin niit\u00e4, mitk\u00e4 tapahtuvat jokap\u00e4iv\u00e4isiss\u00e4 ty\u00f6tilanteissa.<\/p>\n
Esa Lehtinen<\/p>\n
Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Nyky\u00e4\u00e4n kehityskeskusteluja, tai miksei my\u00f6s ”onnistumiskeskusteluja”, voidaan jo pit\u00e4\u00e4 arkip\u00e4iv\u00e4isen\u00e4 toimintamuotona useimmissa suomalaisissa organisaatioissa. Voidaankin sanoa, ett\u00e4 niiden rooli on keskeinen organisaation toimintaa ja henkil\u00f6kunnan osaamista kehitett\u00e4ess\u00e4. Muista esimies-alaiskeskusteluista kehityskeskustelut eroavat siten, ett\u00e4 niiss\u00e4 keskustelun aihepiirit on m\u00e4\u00e4ritelty etuk\u00e4teen ja molempien osapuolten pit\u00e4\u00e4 valmistautua n\u00e4iden aihepiirien k\u00e4sittelyyn. Kehityskeskusteluissa yhdistyv\u00e4t ty\u00f6ntekij\u00e4n arki ja organisaation strategiasta johdetut… Lue lis\u00e4\u00e4 Kehityskeskustelut \u2013 Johtamisen tehokas ty\u00f6kalu ja ty\u00f6yhteis\u00f6n toiminnan energial\u00e4hde<\/span>