{"id":805,"date":"2026-11-01T06:33:13","date_gmt":"2026-11-01T04:33:13","guid":{"rendered":"http:\/\/esaplehtinen.blogaaja.fi\/?p=805"},"modified":"2026-11-01T06:33:13","modified_gmt":"2026-11-01T04:33:13","slug":"miksi-palkkakuitti-ei-enaa-riita-nuoret-sukupolvet-haastavat-tyon-vanhan-merkityksen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/esaplehtinen.blogaaja.fi\/?p=805","title":{"rendered":"Miksi palkkakuitti ei en\u00e4\u00e4 riit\u00e4? – nuoret sukupolvet haastavat ty\u00f6n vanhan merkityksen"},"content":{"rendered":"

\"\"<\/p>\n

Historia tuntuu aina toistavan itse\u00e4\u00e4n. Itse olen jo oman ty\u00f6ni puolesta seurannut pitk\u00e4\u00e4n ty\u00f6el\u00e4m\u00e4n kehityst\u00e4 ja olen havainnut, ett\u00e4 aina kun uusi sukupolvi astuu ty\u00f6el\u00e4m\u00e4\u00e4n, k\u00e4ynnistyy sama tuttu laulu: ”Nuoret eiv\u00e4t halua en\u00e4\u00e4 tehd\u00e4 t\u00f6it\u00e4!”<\/em> T\u00e4m\u00e4n takia aloitankin kirjoitukseni hieman provosoivalla kysymyksell\u00e4: \u201dAikaisemmin t\u00f6ihin tultiin tekem\u00e4\u00e4n uraa ja ostamaan auto ja omakotitalo.<\/em> Mik\u00e4 on tilanne nyt, kun nuorimmille sukupolville t\u00e4rke\u00e4mp\u00e4\u00e4 ei ole ty\u00f6 itsess\u00e4\u00e4n, vaan enemm\u00e4nkin ty\u00f6n merkityksellisyys ja oma jaksaminen?\u201d<\/em> T\u00e4ll\u00e4 tarkoitan sit\u00e4, ett\u00e4 nuoret asettavat erilaisia vaatimuksia ty\u00f6n joustavuudelle, palautteelle ja eettisyydelle kuin mit\u00e4 vanhemmat sukupolvet ovat tehneet. T\u00e4m\u00e4 on saanut monet \u201dvanhankansan\u201d johtajat ihmettelem\u00e4\u00e4n nuorten ty\u00f6ntekij\u00f6iden ”ty\u00f6moraalin puutetta” ja syytt\u00e4m\u00e4\u00e4n heit\u00e4 jopa laiskoiksi. T\u00e4m\u00e4 kulttuuriero tuli hyvin n\u00e4kyviin mm. er\u00e4\u00e4ss\u00e4 asiakasprojektissani jutellessani kahvihuoneessa er\u00e4\u00e4n vanhemman polven johtajan kanssa. Puhuessamme nuorista ty\u00f6ntekij\u00f6ist\u00e4, puisteli h\u00e4n p\u00e4\u00e4t\u00e4\u00e4n ja tuhahti: \u201dN\u00e4m\u00e4 uudet juniorit kysyv\u00e4t nyky\u00e4\u00e4n jo ty\u00f6haastattelussa, miten meid\u00e4n yritysvastuustrategiamme n\u00e4kyy heid\u00e4n arjessaan ja saako perjantaisin tehd\u00e4 t\u00f6it\u00e4 Espanjasta k\u00e4sin. Minun nuoruudessani kysyttiin vain, milloin pit\u00e4\u00e4 aloittaa ja paljonko saa palkkaa. Jotenkin tuntuu silt\u00e4, ett\u00e4 heille ty\u00f6ss\u00e4 oleminen on aivan jotain muuta kuin ty\u00f6n tekeminen\u201d<\/em> Kyse ei kuitenkaan minun mielest\u00e4ni ole se, etteiv\u00e4tk\u00f6 nuoret haluaisi tehd\u00e4 ty\u00f6t\u00e4, vaan enemm\u00e4nkin kyse on siit\u00e4, miksi ja mill\u00e4 ehdoilla sit\u00e4 oikein tehd\u00e4\u00e4n.<\/p>\n

Ennen kuin menen kirjoituksessani pidemm\u00e4lle, on hyv\u00e4 lyhyesti hieman m\u00e4\u00e4ritell\u00e4, keit\u00e4 tarkoitan puhuessani \u201dnuorista sukupolvista\u201d. T\u00e4ll\u00f6in katseeni kohdistuu erityisesti Z-sukupolveen (vv. 1997\u20132012 syntyneet) ja nuorempiin milleniaaleihin, jotka ovat t\u00e4ll\u00e4 hetkell\u00e4 noin 30\u201340-vuotiaita. T\u00e4m\u00e4 on t\u00e4rke\u00e4 ryhm\u00e4 ty\u00f6el\u00e4m\u00e4ss\u00e4, sill\u00e4 he muodostavat jo merkitt\u00e4v\u00e4n osan ty\u00f6voimasta, ja heid\u00e4n mukanaan ty\u00f6el\u00e4m\u00e4\u00e4n on astunut kokonaan uusi arvomaailma. Nuoret sukupolvet haluavat kyll\u00e4 tehd\u00e4 ty\u00f6t\u00e4, mutta ty\u00f6 ei m\u00e4\u00e4rit\u00e4 en\u00e4\u00e4 koko heid\u00e4n identiteetti\u00e4\u00e4n tai ihmisarvoaan.<\/p>\n

\u201dUudet sukupolvet suostuvat kyll\u00e4 tekem\u00e4\u00e4n tulosta, mutta he eiv\u00e4t suostu tekem\u00e4\u00e4n sit\u00e4 oman terveytens\u00e4 tai ihmissuhteidensa kustannuksella\u201d<\/h3>\n

Pelk\u00e4t syntym\u00e4vuodet eiv\u00e4t kuitenkaan riitt\u00e4v\u00e4sti tuo esille uusien sukupolvien eroa vanhempiin sukupolviin. T\u00e4rke\u00e4mp\u00e4\u00e4 on itse asiassa n\u00e4iden sukupolvien el\u00e4m\u00e4\u00e4 koskettaneet el\u00e4m\u00e4ntilanteet. Kokemuksellisesti yhteist\u00e4 t\u00e4lle ryhm\u00e4lle on ensinn\u00e4kin se, ett\u00e4 he ovat kasvaneet maailmassa, jossa he ovat n\u00e4hneet omien vanhempiensa uupuvan 60-tuntisten ty\u00f6viikkojen ja ”firmalojaaliuden” puristuksessa. T\u00e4m\u00e4 on johtanut siihen, ett\u00e4 heille uupuminen ei todellakaan ole mik\u00e4\u00e4n merkki menestyksest\u00e4. Toiseksi heid\u00e4n el\u00e4m\u00e4ns\u00e4 on muutenkin ollut kriisien muovaamaa, sill\u00e4 he ovat kasvaneet ja astuneet ty\u00f6el\u00e4m\u00e4\u00e4n ilmastokriisin, pandemian, ep\u00e4varman taloustilanteen ja maailmanpoliittisten j\u00e4nnitteiden keskell\u00e4. T\u00e4m\u00e4 on yksi selitt\u00e4v\u00e4 tekij\u00e4 heid\u00e4n tarpeelleen turvallisuudelle, joustavuudelle ja ty\u00f6n merkityksellisyydelle. Kolmanneksi on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 muistaa viel\u00e4 se, ett\u00e4 he ovat ensimm\u00e4isi\u00e4 todellisia diginatiiveja eli he ovat sukupolvia, joille internet, sosiaalinen media ja jatkuva tietovirta ovat aina olleet l\u00e4sn\u00e4 heid\u00e4n el\u00e4m\u00e4ss\u00e4\u00e4n. T\u00e4m\u00e4 tekee heist\u00e4 nopeita omaksumaan uutta, mutta samalla he ovat my\u00f6s tulleet vaativiksi j\u00e4rjestelmien laadun ja viestinn\u00e4n suhteen. Seurauksena t\u00e4st\u00e4 kaikesta on ollut se, ett\u00e4 n\u00e4m\u00e4 uudet sukupolvet suostuvat kyll\u00e4 tekem\u00e4\u00e4n tuloksellista ty\u00f6t\u00e4, mutta he eiv\u00e4t suostu tekem\u00e4\u00e4n sit\u00e4 oman terveytens\u00e4 tai ihmissuhteidensa kustannuksella. Quiet quitting eli tilanne, jossa ty\u00f6ntekij\u00e4 tekee ty\u00f6teht\u00e4v\u00e4ns\u00e4 sovitusti, mutta ei suostu jatkuvasti venym\u00e4\u00e4n ylim\u00e4\u00e4r\u00e4iseen tai tekem\u00e4\u00e4n ylit\u00f6it\u00e4, ei ole merkki laiskuudesta, vaan se on tervett\u00e4 rajanvetoa. Ty\u00f6nantajat tosin kokevat viel\u00e4kin turhan usein t\u00e4m\u00e4n heikent\u00e4v\u00e4n ty\u00f6yhteis\u00f6n motivaatiota ja kehitt\u00e4mishalukkuutta.<\/p>\n

\u201dNuoret sukupolvet eiv\u00e4t ole laiskoja, sitoutumattomia tai pilalle hemmoteltuja\u201d<\/h3>\n

Edellisen perusteella voin suoraan sanoa, ett\u00e4 nuoret sukupolvet eiv\u00e4t ole laiskoja, sitoutumattomia tai pilalle hemmoteltuja. He eiv\u00e4t vain suostu tekem\u00e4\u00e4n ty\u00f6t\u00e4 samoilla ehdoilla kuin omat vanhempansa. Kun vanhemmat sukupolvet uhrasivat terveytens\u00e4 ja vapaa-aikansa oman ty\u00f6paikkansa alttarille periaatteenaan ’koska niin kuuluu tehd\u00e4’, Z-sukupolvi ja millenniaalit kysyv\u00e4t yksinkertaisen, mutta pys\u00e4ytt\u00e4v\u00e4n, kysymyksen: Miksi n\u00e4in pit\u00e4\u00e4 tehd\u00e4? Jos vastauksena on pelkk\u00e4\u00e4 korporaatiojargonia ja muinaisia 90-luvun johtamisoppeja, ovi alkaa k\u00e4yd\u00e4 nopeasti ja t\u00e4ll\u00f6in voi olla varma, ett\u00e4 ainakin ne parhaat nostavat kytkint\u00e4 ja l\u00e4htev\u00e4t.<\/p>\n

On olemassa ainakin kolme merkitt\u00e4v\u00e4\u00e4 asiaa, jotka jokaisen johtajan on ymm\u00e4rrett\u00e4v\u00e4<\/p>\n

    \n
  1. Pelkk\u00e4 raha ei en\u00e4\u00e4 riit\u00e4 sitouttamaan, vaan missio ja todelliset teot ratkaisevat<\/strong>. Palkka on edelleen, varsinkin nykyisisten korkeiden elinkustannusten vuoksi, t\u00e4rke\u00e4 edellytys, mutta se ei en\u00e4\u00e4 yksin riit\u00e4 sitouttamaan. Palkan ohella nuori osaaja haluaa tiet\u00e4\u00e4 vastauksia ainakin seuraaviin kysymyksiin: \u201dMiksi t\u00e4m\u00e4 yritys on olemassa?\u201d sek\u00e4 \u201dTeemmek\u00f6 maailmasta paremman paikan vai kasvatammeko vain seuraavan vuosinelj\u00e4nneksen katetta?\u201d Lis\u00e4ksi johtajan pit\u00e4\u00e4 muistaa, ett\u00e4 nuoret tunnistavat ontot korulauseet heti. Jos organisaation verkkosivuilla puhutaan kest\u00e4v\u00e4st\u00e4 kehityksest\u00e4 ja monimuotoisuudesta arjen kuitenkin ollessa aivan jotain muuta, reaktio on nopea. He alkavat katsoa muita parempia vaihtoehtoja l\u00e4hett\u00e4m\u00e4ll\u00e4 CV:ns\u00e4 muualle.<\/li>\n
  2. Autonomia ja joustavuus eiv\u00e4t ole etuja, vaan ne ovat oletusarvo<\/strong>. Paikkariippumattomuus, joustavat ty\u00f6ajat ja vapaus muotoilla omaa arkea eiv\u00e4t ole en\u00e4\u00e4 sellaisia luontoisetuja, joilla ty\u00f6nantaja kykenee kerskailemaan rekrytointi-ilmoituksissaan. Ne ovat jo hyvin monelta ty\u00f6lt\u00e4 edellytett\u00e4v\u00e4\u00e4 perustasoa, kuten esimerkiksi toimiva tietokone ja ergonominen tuoli. Mik\u00e4li johto vaatii kaikkia tulemaan toimistolle sloganilla ”koska t\u00e4\u00e4ll\u00e4 synnytet\u00e4\u00e4n kulttuuria”, mutta todellisuudessa ty\u00f6ntekij\u00e4n p\u00e4iv\u00e4 kuluu Teams- tai Zoom-palavereissa omalla ty\u00f6pisteell\u00e4\u00e4n, luottamus murenee nopeasti.<\/li>\n
  3. Jatkuva ja reaaliaikainen palaute ja psykologinen turvallisuus<\/strong>. Voidaan sanoa, ett\u00e4 kerran vuodessa tapahtuva kehityskeskusteluprosessi on formaattina v\u00e4hitellen kuollut. Se on menett\u00e4m\u00e4ss\u00e4 asemaansa, sill\u00e4 nuori sukupolvi on kasvanut digitaalisessa maailmassa, jossa vuorovaikutus ja palaute ovat suoria ja v\u00e4litt\u00f6mi\u00e4. He haluavat tiet\u00e4\u00e4 vastauksia ainakin seuraaviin kysymyksiin mahdollisimman nopeasti: \u201dMiten minulla menee?\u201d, \u201dMiten voin kehitty\u00e4?\u201d ja \u201dOnko minulla lupa ep\u00e4onnistua ilman, ett\u00e4 p\u00e4\u00e4ni putoaa?\u201d<\/li>\n<\/ol>\n

    Miksi moni organisaatio sitten ep\u00e4onnistuu nuorten ty\u00f6ntekij\u00f6iden sitouttamisessa? Voin kokemuksen rinta\u00e4\u00e4nell\u00e4 sanoa, ett\u00e4 ep\u00e4onnistumiset liittyv\u00e4t l\u00e4hes aina siihen, ett\u00e4 nuorten toiveisiin reagoidaan ulkoisilla kikoilla sen sijaan, ett\u00e4 muutettaisiin itse organisaatiossa vallitsevaa toiminta- ja johtamiskulttuuria. Seuraavassa kerron kaksi hyvin kuvaavaa esimerkki\u00e4 asiasta.<\/p>\n

    Esimerkki 1 ep\u00e4onnistumisesta: \u201dMarkkinointialan yritys X halusi houkutella palvelukseensa nuoria alan ammattilaisia. Nuorten rekrytointia tehostaakseen he rakensivat toimistotiloihinsa frisbeegolf-korin, ostivat sinne kaksi pleikkaria ja tarjosivat lis\u00e4ksi \u201dperjantaikaljaa ja -lonkeroa\u201d. Samaan aikaan yrityksen ty\u00f6kulttuuri perustui 60-tuntisille ty\u00f6viikoille, ylit\u00f6ist\u00e4 ei makseta -periaatteelle sek\u00e4 siihen. ett\u00e4 esihenkil\u00f6t kytt\u00e4\u00e4v\u00e4t ty\u00f6ntekij\u00f6iden t\u00f6ihin kirjautumisaikoja. Heid\u00e4n rekrytointikampanjansa ei onnistunut. Miksi? Syy on yksinkertainen. Nuoret n\u00e4kiv\u00e4t heti yrityksen johdon sumutuksen l\u00e4pi, sill\u00e4 viihde-elektroniikka ja trendipelit eiv\u00e4t korvaa huonoa johtamista, kohtuutonta kuormitusta tai puuttuvaa arvostusta. Lis\u00e4ksi kukaan nuori ei halua pelata pingist\u00e4 toimistolla kello 21 illalla. Ennemminkin h\u00e4n haluaa p\u00e4\u00e4st\u00e4 kello 16 kotiin tapaamaan yst\u00e4vi\u00e4\u00e4n ilman syyllisyyden tunnetta.”<\/em><\/p>\n

    Esimerkki 2 ep\u00e4onnistumisesta: \u201dTeknologialan yritys Y oli p<\/em>andemian aikana siirtynyt et\u00e4ty\u00f6skentelyyn. Alkuhaasteiden j\u00e4lkeen yrityksen henkil\u00f6st\u00f6 oli ottanut et\u00e4ty\u00f6skentelyyn siirtymisen hyvin vastaan ja olivat tyytyv\u00e4isi\u00e4 tilanteeseen. Pandemian j\u00e4lkeen tilanne kuitenkin muuttui, sill\u00e4 johto alkoi suhtautua et\u00e4ty\u00f6h\u00f6n ep\u00e4ilev\u00e4sti. T\u00e4m\u00e4n takia he antoivatkin mahtik\u00e4skyn: ”Kaikkien on oltava toimistolla 4 p\u00e4iv\u00e4\u00e4 viikossa, koska n\u00e4in voimme vahvistaa yhteis\u00f6llisyytt\u00e4 ja ty\u00f6n tuottavuutta.” K\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 muutos \u201dnormaaliin\u201d kuitenkin suoritettiin huonosti, sill\u00e4 toimistolle saavuttuaan ty\u00f6ntekij\u00e4t istuvat l\u00e4hes koko ty\u00f6p\u00e4iv\u00e4n vastamelukuulokkeet p\u00e4\u00e4ss\u00e4 tekem\u00e4ss\u00e4 t\u00e4ysin samoja Teams-palavereita kuin he aikaisemmin olivat tehneet kotoa k\u00e4sin. Ty\u00f6ntekij\u00e4t ovat olleet hyvin pettyneit\u00e4 l\u00e4hity\u00f6pakkoon. Miksi yritys ep\u00e4onnistui? Suurin syy on keskin\u00e4isen luottamuksen puutteessa johdon ja ty\u00f6ntekij\u00f6iden kesken. Etenkin nuoret ty\u00f6ntekij\u00e4t kokevat johdon julistaman l\u00e4hity\u00f6pakon perusteettomana kontrollina, mik\u00e4 sy\u00f6 ty\u00f6motivaation ja autonomian tunteen. T\u00e4ll\u00f6in on turhaa puhua sitoutumisesta.\u201d<\/em><\/p>\n

    Seuraavaksi nostan esille \u201dTuomiop\u00e4iv\u00e4n listan” eli kerron hieman karrikoidusti, mitk\u00e4 ovat 10 varminta tapaa ep\u00e4onnistua sukupolvien v\u00e4lisen sillan rakentamisessa varmistaen samalla, ett\u00e4 oma organisaatio t\u00e4yttyy ihmisten turhautumisesta ja vaihtuvuudesta.<\/p>\n

      \n
    1. Julista toistuvasti kovaan \u00e4\u00e4neen, ett\u00e4 ”nuoriso on mennyt pilalle”<\/strong>. Syyt\u00e4 nuorempia sukupolvia aina tilaisuuden tullen laiskuudesta, keskittymiskyvyn puutteesta tai ”pumpulissa kasvamisesta”. T\u00e4m\u00e4n seurauksena voit olla varma, ett\u00e4 nuoret kokevat, ettei heit\u00e4 arvosteta lainkaan. Samalla my\u00f6s kokeneet ty\u00f6ntekij\u00e4t omaksuvat vastakkainasettelun asenteen. Ovi k\u00e4y jatkuvasti ja tiimi jakautuu toisiaan kyr\u00e4ileviin leireihin.<\/li>\n
    2. Ostakaa huviv\u00e4lineit\u00e4 uupumuksen hoitoon<\/strong>. Vastaa johtajana ty\u00f6ntekij\u00f6iden kohtuuttomaan ty\u00f6kuormaan ja mielenterveyshuoliin peli-illoilla, frisbeegolf-koreilla tai firman huppareilla. Nuoret eiv\u00e4t kuitenkaan ole tyhmi\u00e4, vaan n\u00e4kev\u00e4t onttojen eleiden l\u00e4pi saman tien. Huvitukset ilman aitoa huolenpitoa henkil\u00f6st\u00f6n jaksamisesta tuntuvat enemm\u00e4nkin ihmisten pilkkaamiselta.<\/li>\n
    3. Tuputa eettisi\u00e4 arvoja rekryilmoitukseen, mutta unohda hyv\u00e4ll\u00e4 omallatunnolla ne arjessa<\/strong>. T\u00e4t\u00e4 harhaa lis\u00e4\u00e4, kun lupailet organisaation kotisivuilla taivaallisen hyv\u00e4\u00e4, kest\u00e4vyytt\u00e4 ja monimuotoisuutta. Arjessa kuitenkin painat villaisella kyseiset periaatteet, keskittyen vain katteen pysymiseen plussalla. T\u00e4m\u00e4 ylenm\u00e4\u00e4r\u00e4inen arvopesu kuitenkin kostautuu, sill\u00e4 se aiheuttaa v\u00e4litt\u00f6m\u00e4n luottamuspulan. Z-sukupolvi ei j\u00e4\u00e4 katsomaan valheita, vaan vaihtaa ty\u00f6nantajaa mahdollisesti jo koeajalla.<\/li>\n
    4. Vastaa jokaiseen parannusehdotukseen: ”Meill\u00e4 on aina tehty n\u00e4in”<\/strong>. Kun uusi ty\u00f6ntekij\u00e4 kyseenalaistaa kankean prosessin tai ehdottaa teko\u00e4lyn k\u00e4ytt\u00f6\u00e4, tyrm\u00e4\u00e4 ajatus vetoamalla perinteisiin ja ”talon totuttuihin tapoihin”. N\u00e4in tapat tehokkaasti aloitteellisuuden ja saat rinnallesi vain hiljaisia suorittajia (quiet quitters), jotka tekev\u00e4t minimin ja siirt\u00e4v\u00e4t innovaationsa muualle.<\/li>\n
    5. Komenna kaikki toimistolle ihan vain kytt\u00e4\u00e4misen ilosta<\/strong>. Vaadi 100-prosenttista l\u00e4sn\u00e4oloa toimistolla ”yhteis\u00f6llisyyden” nimiss\u00e4, mutta anna ihmisten istua koko p\u00e4iv\u00e4 luurit p\u00e4\u00e4ss\u00e4 Teams-palavereissa. Takuuvarmasti ty\u00f6ntekij\u00e4t kokevat t\u00e4m\u00e4nkaltaisen joustamattomuuden kontrollina ja luottamuksen puutteena. Autonomiansa menett\u00e4nyt osaaja alkaa katsella joustavampia ty\u00f6nantajia.<\/li>\n
    6. \u00c4l\u00e4 huolehdi palautteesta ja pid\u00e4 kerran vuodessa se \u201dperinteinen\u201d kehityskeskustelu<\/strong>. Oleta, ett\u00e4 ”ei uutisia on hyv\u00e4 uutinen”. Arvioi ty\u00f6ntekij\u00e4n suoritusta vain kerran vuodessa kalvosetill\u00e4 katsomalla 12 kuukautta per\u00e4peiliin. T\u00e4ll\u00f6in etenkin nuoret ty\u00f6ntekij\u00e4t turhautuvat jatkuvassa ep\u00e4varmuudessa vaeltamiseen ja kokevat, ettei heid\u00e4n kehityksest\u00e4\u00e4n v\u00e4litet\u00e4.<\/li>\n
    7. Kohtele kokeneita ”senioreita” sammaloituneina muinaisj\u00e4\u00e4ntein\u00e4<\/strong>. Oleta, ett\u00e4 yli 50-vuotiaat eiv\u00e4t en\u00e4\u00e4 opi uutta teknologiaa, halua kehitty\u00e4 tai ymm\u00e4rr\u00e4 nykymaailman menoa. N\u00e4in tekem\u00e4ll\u00e4 menet\u00e4t talon arvokkaimman hiljaisen tiedon ja luot katkeroituneen ilmapiirin, jossa konkarit kokevat tulleensa syrj\u00e4ytetyiksi.<\/li>\n
    8. Pid\u00e4 johtaminen ja p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteko tiukasti kiinni hierarkiassa<\/strong>. Tee kaikki p\u00e4\u00e4t\u00f6kset suljettujen ovien takana johtoryhm\u00e4ss\u00e4 selittelem\u00e4tt\u00e4 syit\u00e4 tai taustoja tiimeille. Nykysukupolvet odottavat l\u00e4pin\u00e4kyvyytt\u00e4 ja osallistamista. Pimentoon j\u00e4tt\u00e4minen sy\u00f6 tehokkaasti sitoutumisen ja motivoituneisuuden toimia yhteisten tavoitteiden eteen.<\/li>\n
    9. Oleta, ett\u00e4 keinot ja tavat viesti\u00e4 ovat kaikille itsest\u00e4\u00e4nselvyys<\/strong>. J\u00e4t\u00e4 viestinn\u00e4n pelis\u00e4\u00e4nn\u00f6t sopimatta. Anna yhden pommitella viikonloppuisin WhatsApp-viestej\u00e4, toisen vaatia virallisia muistioita s\u00e4hk\u00f6postitse ja kolmannen olettaa kaiken tapahtuvan Slackissa. T\u00e4st\u00e4 seurauksena on viestint\u00e4kaaos, jatkuva keskeytysilmapiiri ja turhat v\u00e4\u00e4rinymm\u00e4rrykset sukupolvien v\u00e4lill\u00e4, jotka syvent\u00e4v\u00e4t t\u00e4t\u00e4 kuilua entisest\u00e4\u00e4n.<\/li>\n
    10. Kohtele ihmisi\u00e4 oman ik\u00e4luokkansa \u201dmassana\u201d, \u00e4l\u00e4 yksil\u00f6in\u00e4<\/strong>. Oleta, ett\u00e4 jokainen 25-vuotias haluaa reissata maailmalla ja jokainen 55-vuotias haluaa vain rauhoittua odottamaan el\u00e4kett\u00e4. N\u00e4in sokeudut ihmisten todellisille el\u00e4m\u00e4ntilanteille, vahvuuksille ja unelmille. Tasap\u00e4ist\u00e4minen on varma tapa menett\u00e4\u00e4 yksil\u00f6lliset huiput.<\/li>\n<\/ol>\n

      \u201dSitouttamisen pit\u00e4\u00e4 pohjautua osallistamiseen, aitoon joustavuuteen ja valmentavaan johtamiseen\u201d<\/h3>\n

      Ulkoiset kikat, yleist\u00e4minen, ennakkoluulot ja pakottaminen eiv\u00e4t siis edellisten esimerkkienk\u00e4\u00e4n perusteella toimi keinoina sitouttaa nuoria ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4 ty\u00f6h\u00f6ns\u00e4 puhumattakaan, ett\u00e4 se sitouttaisi ty\u00f6paikkaan. Sen sijaan, jos organisaatio haluaa onnistua sitouttamisessa, pit\u00e4\u00e4 sen pohjautua osallistamiseen, aitoon joustavuuteen ja valmentavaan johtamiseen. Seuraavassa kaksi esimerkki\u00e4 onnistumisista.<\/p>\n

      Esimerkki 1 onnistumisesta: \u201dKaupunki Z:n hallinnossa p\u00e4\u00e4tettiin ottaa k\u00e4ytt\u00f6\u00f6n sitouttamisessa \u201dk\u00e4\u00e4nteinen mentorointi\u201d. Heid\u00e4n k\u00e4ytt\u00f6\u00f6nottamassaan konseptissa seniorijohtajia ja nuoria juniority\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4 \u201dparitetaan\u201d kesken\u00e4\u00e4n. Seniori tietenkin kykenee hyvin antamaan juniorille tietoa organisaation toimintakulttuurista, mutta k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 roolit k\u00e4\u00e4ntyv\u00e4t my\u00f6s toisinp\u00e4in. Nuori toimiikin mainiona johdon sparraajana ja mentorina. K\u00e4\u00e4nteinen mentorointi on onnistuessaan mainio keino sitouttamiseen, sill\u00e4 t\u00e4ll\u00f6in nuori kokee, ett\u00e4 h\u00e4nen n\u00e4kemyksill\u00e4\u00e4n, kuten esimerkiksi teko\u00e4lyn hy\u00f6dynt\u00e4misest\u00e4, monimuotoisuudesta, somen murroksesta tai nykyty\u00f6kaluista, on aitoa arvoa organisaatiolle. Samalla johto saa suoran, ilman korporaatiosuodatinta olevan tilannekuvan organisaation arjesta.\u201d<\/em><\/p>\n

      Esimerkki 2 onnistumisesta: \u201dICT-alan yritys Z otti k\u00e4ytt\u00f6\u00f6n ”ty\u00f6n muotoilun” ja r\u00e4\u00e4t\u00e4l\u00f6idyn el\u00e4m\u00e4ntilanteiden tuen. K\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 t\u00e4m\u00e4 tarkoittaa sit\u00e4, ett\u00e4 yritys luopuu ”yksi koko sopii kaikille” -malleista. Heid\u00e4n ty\u00f6ntekij\u00f6illeen tarjotaan mahdollisuus muokata ty\u00f6aikaa joustavasti heid\u00e4n tarpeittensa mukaan. N\u00e4it\u00e4 tarpeita ovat esimerkiksi 80 % ty\u00f6viikko, opintojen ja ty\u00f6n yhdist\u00e4minen sek\u00e4 vapaus ty\u00f6skennell\u00e4 tietyt kuukaudet vuodessa ulkomailta k\u00e4sin. Etenkin nuorten ty\u00f6ntekij\u00f6iden kohdalla t\u00e4m\u00e4 toimii mainiosti, sill\u00e4 yrityksess\u00e4 ty\u00f6skentelev\u00e4t nuoret kokevat, ett\u00e4 ty\u00f6nantaja on valmis joustamaan el\u00e4m\u00e4n mukana eik\u00e4 toisin p\u00e4in. T\u00e4m\u00e4 luo syv\u00e4\u00e4 sitoutumista ja vastavuoroista joustavuutta puolin ja toisin. Lis\u00e4ksi ty\u00f6tyytyv\u00e4isyys ja tuottavuus ovat kasvaneet toiminnan alettua.\u201d<\/em><\/p>\n

      Jos ty\u00f6nantajat ja esihenkil\u00f6t haluavat rakentaa sukupolvien v\u00e4list\u00e4 siltaa, niin seuraavat 10 esille nostamaani s\u00e4\u00e4nt\u00f6\u00e4 auttavat ainakin osaltaan siin\u00e4. N\u00e4it\u00e4 s\u00e4\u00e4nt\u00f6j\u00e4 yhdist\u00e4\u00e4 se punainen lanka, ett\u00e4 mik\u00e4\u00e4n silta ei synny k\u00e4skem\u00e4ll\u00e4, vaan luomalla kulttuuri, jossa jokaisen ik\u00e4polven vahvuuksia arvostetaan.<\/p>\n

        \n
      1. Lopeta jatkuva ik\u00e4ryhmiin liittyv\u00e4 yleist\u00e4minen puheissasi<\/strong>. \u00c4l\u00e4 puhu ”laiskoista junnuista” tai ”j\u00e4m\u00e4ht\u00e4neist\u00e4 senioreista”, vaan tuomitse stereotyyppiset heitot heti. Kun yksil\u00f6t kohdataan yksil\u00f6in\u00e4 eik\u00e4 ik\u00e4ryhm\u00e4ns\u00e4 edustajina, ennakkoluulot murenevat.<\/li>\n
      2. Johda tuloksia ja ihmisi\u00e4, \u00e4l\u00e4 kellokorttia<\/strong>. Unohda pelkk\u00e4 suoritteiden kytt\u00e4\u00e4minen. Yleisesti sanottuna nuoremmat haluavat joustavuutta ja autonomian tunnetta, kokeneemmat taas arvostavat selkeit\u00e4 raameja. Kun tavoitteet ja takarajat ovat kirkkaat, anna jokaiselle vapaus valita oma paras tapansa p\u00e4\u00e4st\u00e4 maaliin.<\/li>\n
      3. Rakenna k\u00e4\u00e4nteist\u00e4 mentorointia<\/strong>. T\u00e4m\u00e4 tarkoittaa sit\u00e4, ett\u00e4 pyri tekem\u00e4\u00e4n tiedonkulusta kaksisuuntaista. \u201dPariuta\u201d kokenut konkari ja nuori juniori toistensa kanssa. Konkari opettaa hiljaista tietoa, talon tapoja ja kriisinkest\u00e4vyytt\u00e4, nuori taas opettaa uusia digity\u00f6kaluja, teko\u00e4ly\u00e4, tuoreita n\u00e4k\u00f6kulmia ja kulttuurisignaaleja.<\/li>\n
      4. Pura surullisen kuuluisa ”Me ollaan aina tehty n\u00e4in” -automaatti<\/strong>. Muista, ett\u00e4 kyseenalaistaminen on lahja, ei hy\u00f6kk\u00e4ys. Kun nuori kysyy ”Miksi t\u00e4m\u00e4 vaihe tehd\u00e4\u00e4n n\u00e4in?”, \u00e4l\u00e4 suutu tai selit\u00e4 perinteell\u00e4. Jos huomaat vastauksesi olevan ontuva, muuttakaa prosessia. Kuuntele my\u00f6s nuoren ideoita. Loppujen lopuksi kokeneemmatkin kiitt\u00e4v\u00e4t, kun turha s\u00e4\u00e4t\u00f6 v\u00e4henee.<\/li>\n
      5. Korvaa vuosittainen kehityskeskustelu jatkuvalla dialogilla<\/strong>. Vuosittainen katsaus per\u00e4peiliin on nyky\u00e4\u00e4n kuollut formaatti. Etenkin nuori sukupolvi janoaa jatkuvaa, sparraavaa palautetta; kokeneemmat taas haluavat tiet\u00e4\u00e4, ett\u00e4 heid\u00e4n panostaan arvostetaan. T\u00e4m\u00e4n vuoksi ota tavaksesi lyhyet, s\u00e4\u00e4nn\u00f6lliset 1-on-1-keskustelut.<\/li>\n
      6. Tunnusta, ett\u00e4 ty\u00f6n merkitys syntyy arjessa eik\u00e4 kalvoilla<\/strong>. \u00c4l\u00e4 yrit\u00e4 myyd\u00e4 korulauseita, joita arki ei pysty lunastamaan. Jos organisaatiosi arvot ovat esimerkiksi ”eettisyys ja kest\u00e4vyys”, n\u00e4yt\u00e4 miten ne n\u00e4kyv\u00e4t jokap\u00e4iv\u00e4isiss\u00e4 valinnoissa ja asiakashankinnassa. Nuoret kyll\u00e4 herk\u00e4sti haistavat viherpesun jo sekunnissa, ja vanhemmat taas turhautuvat onttoihin kampanjoihin.<\/li>\n
      7. Rakenna psykologista turvallisuutta, miss\u00e4 korostuu, ett\u00e4 virheet ovat osa oppimista. <\/strong>Luo ty\u00f6paikallesi ilmapiiri, jossa uskalletaan kysy\u00e4 ja ep\u00e4onnistua. T\u00e4m\u00e4 on etenkin nuorille ty\u00f6ntekij\u00f6ille t\u00e4rke\u00e4\u00e4, sill\u00e4 he tarvitsevat rohkaisua, uskoa omaan osaamiseensa, kun taas kokeneemmat tarvitsevat tilaa my\u00f6nt\u00e4\u00e4, jos jokin uusi teknologia ei ota sujuakseen.<\/li>\n
      8. Muotoile ty\u00f6t\u00e4 ihmisen el\u00e4m\u00e4ntilanteen mukaan<\/strong>. Yleisesti sanottuna yksi sama koko ei sovi kaikille, eik\u00e4 v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 kenellek\u00e4\u00e4n. 25-vuotias saattaa arvostaa mahdollisuutta koodata kuukauden Espanjasta k\u00e4sin, sen sijaan 55-vuotias saattaa toivoa joustavuutta ik\u00e4\u00e4ntyvien vanhempiensa hoitoon tai osa-aikaisuutta ennen el\u00e4kett\u00e4. Riitt\u00e4v\u00e4 joustavuus sitouttaa kaikkia ik\u00e4luokkia.<\/li>\n
      9. Sanoita ja sovi pelis\u00e4\u00e4nn\u00f6t \u00e4\u00e4neen yhdess\u00e4 muiden kanssa<\/strong>. Peruss\u00e4\u00e4nt\u00f6n\u00e4 t\u00e4ss\u00e4 on se, ett\u00e4 \u201d\u00e4l\u00e4 oleta, vaan viesti\u201d. K\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 t\u00e4m\u00e4 tarkoittaa sit\u00e4, ett\u00e4 keskustelkaa tiimiss\u00e4 yhteiset s\u00e4\u00e4nn\u00f6t sille, mit\u00e4 viestint\u00e4kanavaa k\u00e4ytet\u00e4\u00e4n mihinkin asiaan ja milloin ollaan tavoitettavissa. On t\u00e4rke\u00e4\u00e4 muistaa, ett\u00e4 eri sukupolvilla on t\u00e4ysin erilaiset viestint\u00e4tottumukset, ja suurin osa konflikteista johtuu niihin liittyvist\u00e4 v\u00e4\u00e4rinymm\u00e4rryksist\u00e4.<\/li>\n
      10. Muista, ett\u00e4 vanha ja uusi tarvitsevat toisiaan<\/strong>. \u00c4l\u00e4 rakenne tiimej\u00e4 samanlaisuuden varaan, vaan pid\u00e4 erilaisuutta t\u00e4rke\u00e4n\u00e4 etuna. Parhaat tulokset syntyv\u00e4t, kun tiimiss\u00e4 yhdistyv\u00e4t nuoruuden uteliaisuus ja uudistamishalu sek\u00e4 kokemuksen tuoma rauhallisuus ja riskienhallinta. Teht\u00e4v\u00e4si esihenkil\u00f6n\u00e4 on toimillasi n\u00e4ytt\u00e4\u00e4, ett\u00e4 molempia tarvitaan.<\/li>\n<\/ol>\n

        \u201dSukupolvien odotusten kohtaaminen on synergiaa\u201d<\/h3>\n

        Hyv\u00e4 johtaminen on sit\u00e4, ett\u00e4 ty\u00f6paikoilla ei luoda keinotekoista vastakkainasettelua nuorten ja vanhempien sukupolvien v\u00e4lille. T\u00e4m\u00e4nkaltainen vastakkainasettelu syntyy erityisesti silloin, kun eri sukupolvien odotukset n\u00e4hd\u00e4\u00e4n nollasummapelin\u00e4. T\u00e4ll\u00e4 tarkoitan sit\u00e4 ajattelutapaa, ett\u00e4 jos nuoret saavat jotain, se on aivan v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 vanhoilta pois \u2013 tai p\u00e4invastoin. Todellisuudessa sukupolvien odotusten kohtaaminen on synergiaa. Kun nuorten vaatima joustavuus, avoimuus ja jaksaminen yhdistet\u00e4\u00e4n vanhemman polven sitkeyteen, kokemukseen ja strategiseen n\u00e4kemykseen, tuloksena ei ole kompromissi, vaan kirkkaasti parempi ty\u00f6paikka kaikille.<\/p>\n

        V\u00e4\u00e4rink\u00e4sitysten poistamiseksi painotan viel\u00e4 sit\u00e4, ett\u00e4 kirjoitukseni tarkoituksena ei ole olla mit\u00e4\u00e4n pehmohumanismia tai ’nuorten sukupolvien lellimist\u00e4’. T\u00e4ss\u00e4 on kyse puhtaasta riskienhallinnasta ja liiketoimintakriittisest\u00e4 laskennasta. Perustelen asiaani sill\u00e4, ett\u00e4 rekrytoinnin hinta, perehdytyksen hukkaty\u00f6 ja avainhenkil\u00f6iden jatkuva vaihtuvuus maksavat organisaatiolle valtavasti. T\u00e4m\u00e4n takia ne yritykset, jotka ymm\u00e4rt\u00e4v\u00e4t muuttuneen ty\u00f6n merkityksen ensimm\u00e4isin\u00e4, viev\u00e4t takuuvarmasti parhaat kyvyt markkinoilta. Lis\u00e4ksi on hyv\u00e4 muistuttaa, ett\u00e4 parhaat organisaatiot eiv\u00e4t ole niit\u00e4, joissa nuoret sanelevat ehdot eiv\u00e4tk\u00e4 my\u00f6sk\u00e4\u00e4n niit\u00e4, joissa vanhat ketut jyr\u00e4\u00e4v\u00e4t nuoremmat kokemuksellaan. Sen sijaan parhaita ovat ne ty\u00f6paikat, joissa vallitsee vastavuoroinen n\u00f6yryys eli nuoret opettavat johdolle uusia ty\u00f6tapoja ja rajoja vanhojen kettujen vastavuoroisesti opettaessa nuorille resilienssi\u00e4, strategiaa ja pitk\u00e4\u00e4 peli\u00e4. Kyse ei siis todellakaan ole valinnasta vanhan ja uuden v\u00e4lill\u00e4. Parhaat organisaatiot eiv\u00e4t valitse joko vanhan polven kokemusta tai uuden polven uudistumiskyky\u00e4, vaan ne rakentavat sillan n\u00e4iden v\u00e4lille. Kun kokeneen ty\u00f6ntekij\u00e4n syv\u00e4 bisnesymm\u00e4rrys ja nuoren osaajan kyseenalaistava raikkaus kohtaavat, syntyy parhaimmillaan jotain sellaista, mit\u00e4 mik\u00e4\u00e4n oppikirja ei voi opettaa.<\/p>\n

        \u201dPidemm\u00e4ll\u00e4 t\u00e4ht\u00e4imell\u00e4 nuoret sukupolvet tekev\u00e4t palveluksen meille kaikille\u201d<\/h3>\n

        Summa summarum, arvoisa johtaja, kun seuraavan kerran kuulet kahvihuoneessa taivastelua nuorten vaatimuksista, pys\u00e4hdy hetkeksi ja mieti. Onko se todella huono asia, ett\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4t vaativat avoimuutta, hyv\u00e4\u00e4 johtamista, joustavuutta ja parempaa ty\u00f6el\u00e4m\u00e4n ja muun el\u00e4m\u00e4n tasapainoa? Loppujen lopuksi pidemm\u00e4ll\u00e4 t\u00e4ht\u00e4imell\u00e4 nuoret sukupolvet tekev\u00e4t palveluksen meille kaikille muillekin. He eiv\u00e4t ole rikkomassa ty\u00f6el\u00e4m\u00e4\u00e4, vaan itse asiassa he ovat korjaamassa sit\u00e4. He vaativat meilt\u00e4 asioita, joita meid\u00e4n kaikkien olisi pit\u00e4nyt vaatia jo vuosikymmeni\u00e4 sitten, kuten j\u00e4rkev\u00e4mpi\u00e4 ty\u00f6tapoja, rehellisemp\u00e4\u00e4 johtamista ja tilaa el\u00e4\u00e4. Kysymys ei siis ole se, miten saamme nuoret sopeutumaan vanhoihin rakenteisiimme, vaan sen sijaan meid\u00e4n pit\u00e4\u00e4 kysy\u00e4, ett\u00e4 pysyyk\u00f6 organisaatiomme mukana muutoksessa vai j\u00e4\u00e4k\u00f6 se odottamaan paluuta menneeseen? T\u00e4m\u00e4n takia on aivan rehellist\u00e4 sanoa, ett\u00e4 ty\u00f6el\u00e4m\u00e4n murros ei ole uhka, vaan se on er\u00e4\u00e4nlainen auditointi. Se paljastaa ne organisaatiot, joiden arvot ovat vain pelkki\u00e4 tyhjyytt\u00e4 t\u00e4ynn\u00e4 olevia sein\u00e4tekstej\u00e4, ja joiden johtaminen perustuu luottamuksen sijaan valvontaan. Johtajana sinulla on kaksi vaihtoehtoa: voit joko voivotella muuttunutta maailmaa kahvikoneella tai sitten rakentaa ty\u00f6paikan, johon parhaat tekij\u00e4t haluavat tulla my\u00f6s huomenna.<\/p>\n

        Esa Lehtinen<\/p>\n

        Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n

         <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

        Historia tuntuu aina toistavan itse\u00e4\u00e4n. Itse olen jo oman ty\u00f6ni puolesta seurannut pitk\u00e4\u00e4n ty\u00f6el\u00e4m\u00e4n kehityst\u00e4 ja olen havainnut, ett\u00e4 aina kun uusi sukupolvi astuu ty\u00f6el\u00e4m\u00e4\u00e4n, k\u00e4ynnistyy sama tuttu laulu: ”Nuoret eiv\u00e4t halua en\u00e4\u00e4 tehd\u00e4 t\u00f6it\u00e4!” T\u00e4m\u00e4n takia aloitankin kirjoitukseni hieman provosoivalla kysymyksell\u00e4: \u201dAikaisemmin t\u00f6ihin tultiin tekem\u00e4\u00e4n uraa ja ostamaan auto ja omakotitalo. Mik\u00e4 on tilanne… Lue lis\u00e4\u00e4 Miksi palkkakuitti ei en\u00e4\u00e4 riit\u00e4? – nuoret sukupolvet haastavat ty\u00f6n vanhan merkityksen<\/span> <\/use><\/svg><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":23447,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[3,2,6,5,22,66,1],"tags":[325,323,324,274,322],"yoast_head":"\nMiksi palkkakuitti ei en\u00e4\u00e4 riit\u00e4? - nuoret sukupolvet haastavat ty\u00f6n vanhan merkityksen - Konsultin jaarituksia<\/title>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\t\n