![\"\"](\"http:\/\/esaplehtinen.blogaaja.fi\/files\/2026\/10\/Muutos2-199x300.jpg\")
<\/p>\n<\/p>\n
Viime vuosina on tullut yh\u00e4 selke\u00e4mmin esille, ett\u00e4 nykyaikaisessa organisaatiossa muutos ei ole en\u00e4\u00e4 yksitt\u00e4inen siirtym\u00e4vaihe l\u00e4ht\u00f6tilasta A haluttuun tilaan B. Sen sijaan muutoksesta on tullut pysyv\u00e4 olotila, jossa ei ole selke\u00e4\u00e4 alkua ja p\u00e4\u00e4t\u00f6st\u00e4. K\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 t\u00e4m\u00e4 on johtanut siihen, ett\u00e4 kun edellisest\u00e4 matriisiuudistuksesta, Agile-transformaatiosta tai uuden ERP-j\u00e4rjestelm\u00e4n k\u00e4ytt\u00f6\u00f6notosta on h\u00e4din tuskin selvitty, johtoryhm\u00e4n offsitelt\u00e4 kuuluu jo viitteit\u00e4 tulevasta. Dia-sarjoja muokataan, konsultit valjastetaan hios-vaiheeseen ja intrassa julkaistaan innostunut artikkeli: ”Uusi strateginen matkamme alkaa”. Johtoryhm\u00e4n neuvotteluhuoneessa valkokankaalle heijastetaan virheet\u00f6n prosessikaavio. Nuolet kulkevat loogisen n\u00e4k\u00f6isesti laatikosta toiseen, j\u00e4rjestelm\u00e4hankinta on jaksotettu kvartaaleittain, ja Excel-taulukko osoittaa kiistattomasti, ett\u00e4 uusi toimintamalli s\u00e4\u00e4st\u00e4\u00e4 15 % ty\u00f6ajasta. Insin\u00f6\u00f6rimielell\u00e4 rakennettu rakenne on todellinen eleganssin huipentuma. Kaikki on laskettu, analysoitu ja optimoitu viimeisen p\u00e4\u00e4lle. Sitten uusi malli lanseerataan arkeen. Johto p\u00e4\u00e4tt\u00e4\u00e4 l\u00e4hett\u00e4\u00e4 asiasta tiedotteen henkil\u00f6st\u00f6lle. T\u00e4h\u00e4n liittyen voin mieless\u00e4ni kuvitella seuraavan tapahtumaketjun:<\/p>\n
”Kello on 7.45 maanantaiaamuna. Avaat viikonlopun j\u00e4lkeen ruuhkabussissa ty\u00f6s\u00e4hk\u00f6postisi ja huomaat johdon l\u00e4hett\u00e4neen viestin henkil\u00f6st\u00f6lle otsikolla: ’Valmistaudumme tulevaan \u2013 organisaatiomuutos 2026’. Vatsassasi muljahtaa, eik\u00e4 mist\u00e4\u00e4n innostuksesta, vaan jostain muusta. Saavut ty\u00f6paikallesi ja tapaat kollegasi. Kaikki ovat lukeneet saman viestin. Keskustelun ydin kahvihuoneessa voidaan tiivist\u00e4\u00e4 kollegasi Pekan syv\u00e4\u00e4n huokaisuun ja lauseeseen: \u201dJoko taas! Eih\u00e4n edellinenk\u00e4\u00e4n muutos ole viel\u00e4 saatu maaliin!\u201d Kahvihuoneessa huokaistaan syv\u00e4\u00e4n, jotkut ottavat vapisevin k\u00e4sin toisen kupin kahvia. Yleisen\u00e4 ajatuksena monen mieless\u00e4 siint\u00e4\u00e4 toive: ”T\u00e4m\u00e4kin menee ohi, kunhan vain maltetaan odotella\u201d.<\/em><\/p>\n Kolmen kuukauden p\u00e4\u00e4st\u00e4 paljastuu karu totuus: <\/em>mik\u00e4\u00e4n ei toimi kunnolla ja mist\u00e4\u00e4n uudistuksesta ei voi en\u00e4\u00e4 puhua. Projektip\u00e4\u00e4llikk\u00f6 Seppo repii muutenkin jo ohentuneita ja harvoja hiuksiaan, muutosvastarinta poreilee kahvihuoneissa ja Whatsup-ts\u00e4teiss\u00e4 sek\u00e4 tulokset laahaavat kaukana tavoitteiden per\u00e4ss\u00e4. Esihenkil\u00f6t ja johto ihmettelev\u00e4t: ”Miksi ihmiset eiv\u00e4t vain toimi ohjeiden mukaan? T\u00e4m\u00e4h\u00e4n on aivan looginen juttu!” Lopulta her\u00e4\u00e4 kysymys: \u201dMiss\u00e4 oikein on menty vikaan?\u201d<\/em><\/p>\n T\u00e4m\u00e4n prologin kautta, tervetuloa muutosv\u00e4symyksen luvattuun maahan ja suomalaisen johtamiskulttuurin klassisimpaan ansaan eli oletukseen siit\u00e4, ett\u00e4 ihminen on rationaalinen kone, jonka johtamiseen riitt\u00e4\u00e4 Excel-taulukot ja prosessikaaviot. Rehellisyyden nimiss\u00e4 me konsultit ja yritysvalmentajat olemme itsekin olleet mukana ruokkimassa t\u00e4t\u00e4 ilmi\u00f6t\u00e4. Todellisuudessa on kuitenkin huomattavasti helpompaa myyd\u00e4 maksavalle asiakkaalle 150-sivuinen raportti, johon sis\u00e4ltyy 50 dian esityspaketti sek\u00e4 kattava analyysi prosessien tehostamisesta kuin sanoa \u00e4\u00e4neen se kaikista ilmeisin asia: \u201dteid\u00e4n organisaationne suurin haaste on siin\u00e4, ett\u00e4 ihmisi\u00e4 pelottaa, \u00e4rsytt\u00e4\u00e4 ja v\u00e4sytt\u00e4\u00e4.\u201d Johdollekin usein on paljon helpompaa piirt\u00e4\u00e4 organisaatiokaaviot uusiksi PowerPointilla kuin mit\u00e4 todellisen toiminnan muuttaminen olisi k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4.<\/p>\n V\u00e4\u00e4rink\u00e4sitysten poistamiseksi t\u00e4ytyy heti t\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 sanoa, ett\u00e4 ongelma ei todellakaan ole siin\u00e4, etteiv\u00e4tk\u00f6 muutokset olisi usein tarpeellisia. Maailma el\u00e4\u00e4 t\u00e4ll\u00e4 hetkell\u00e4 lukuisissa muutosmyllerryksiss\u00e4, liiketoimintaymp\u00e4rist\u00f6 muuttuu vauhdilla, teko\u00e4ly myll\u00e4\u00e4 toimialoja ja kilpailijat kiriv\u00e4t jatkuvasti. Ongelma on ennemminkin siin\u00e4, miten muutoksia ja muutosprosesseja kohdataan ja johdetaan. Raa\u2019asti jaoteltuna muutostarpeita on kahdenlaisia: todellisia ja turhia. Klassinen, ja monesti my\u00f6s turha, muutoskiiman aiheuttaja on se, ett\u00e4 muutos koetaan itseisarvona<\/strong> etenkin tilanteessa, jossa uusi johtaja haluaa j\u00e4tt\u00e4\u00e4 k\u00e4denj\u00e4lkens\u00e4 T\u00e4ll\u00f6in usein ensimm\u00e4isen\u00e4 toimenpiteen\u00e4 \u201dsekoitetaan pakka\u201d ja laitetaan tiimit ja tittelinimikkeet uusiksi. Toisena muutoskiiman aiheuttajana on keskener\u00e4isyyden kasautuminen<\/strong>. Edellist\u00e4 uudistusta ei ehdit\u00e4 juurruttaa eik\u00e4 sen tuloksia mitata, kun jo seuraava muutosjuna puksuttaa vauhdilla ohi. Kolmantena, ja usein hyvin merkitt\u00e4v\u00e4n\u00e4 tekij\u00e4n\u00e4, voidaan pit\u00e4\u00e4 kapasiteettisokeutta<\/strong>. Johto ei aina ymm\u00e4rr\u00e4, ett\u00e4 ihmisten muutoskapasiteetti on rajallinen resurssi, aivan kuten budjetti tai ty\u00f6aika. Edell\u00e4 kerrotuissa tilanteissa johdon pit\u00e4\u00e4 varautua muutosvastarinnan suuruuteen. Tosin heid\u00e4n on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 my\u00f6s muistaa, ett\u00e4 muutosmyllerryksen ollessa jatkuvaa, ihmiset eiv\u00e4t vastusta muutosta ilkeytt\u00e4\u00e4n tai periaatteen vuoksi. He vain suojautuvat muutosstressilt\u00e4 kehitt\u00e4m\u00e4ll\u00e4 ”vaihtoehdottomuuden tunteen”, mik\u00e4 tarkoittaa sit\u00e4, ett\u00e4 he tekev\u00e4t ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n minimin, jotta arki py\u00f6rii, mutta aito sitoutuminen sek\u00e4 ty\u00f6h\u00f6n ett\u00e4 ty\u00f6paikkaan katoavat.<\/p>\n Tosiasia on my\u00f6s siin\u00e4, ett\u00e4 muutosten johtaminen on usein hyvin haastavaa. Yksi merkitt\u00e4v\u00e4 syy t\u00e4h\u00e4n on ehdottomasti se, ett\u00e4 suomalaisen johtamiskulttuurin ydin on vahvassa insin\u00f6\u00f6ri- ja asiajohtamisen perinteess\u00e4. Meill\u00e4 osataan kyll\u00e4 rakentaa maailmanluokan tuotteita, optimoida logistiikkaa ja py\u00f6ritt\u00e4\u00e4 monimutkaisia teollisia kokonaisuuksia, mutta kun pit\u00e4isi johtaa ihmisi\u00e4 muutoksen keskell\u00e4, ty\u00f6kalupakki huutaa liian usein tyhjyytt\u00e4\u00e4n. Jos asiaa tarkastelee analyyttisesti, niin insin\u00f6\u00f6rijohtamisessa on olemassa kolme sokeaa pistett\u00e4 muutosprosessien hallinnassa. Ensimm\u00e4isen\u00e4 voidaan pit\u00e4\u00e4 \u201dfaktat riitt\u00e4v\u00e4t” -harhaa<\/strong>. T\u00e4m\u00e4n harhan vallassa oleva organisaation johto olettaa, ett\u00e4 kun ihmisille n\u00e4ytet\u00e4\u00e4n numerot ja syyt muutokselle, he hyv\u00e4ksyv\u00e4t sen v\u00e4litt\u00f6m\u00e4sti. Todellisuudessa ihminen tekee p\u00e4\u00e4t\u00f6kset ja muodostaa asenteensa tunteella ja vasta t\u00e4m\u00e4n j\u00e4lkeen h\u00e4n hakee rationaaliset perustelut tuelleen tai vastustukselleen. Toisena harhana voidaan pit\u00e4\u00e4 tunneilmaisun pelkoa<\/strong>. Henkil\u00f6st\u00f6n ilmaisema pelko, turhautuminen tai luottamuspula leimataan nopeasti ”turhaksi valittamiseksi” tai ”muutosvastarinnaksi”. Tunteita ei siis kohdata, vaan ne pyrit\u00e4\u00e4n ohittamaan ja mit\u00e4t\u00f6im\u00e4\u00e4n esimerkiksi palkkaamalla ulkopuolinen konsultti taloon pit\u00e4m\u00e4\u00e4n lis\u00e4\u00e4 kalvosulkeisia. Kolmas harha liittyy \u00e4kkijyrkk\u00e4\u00e4n pudotukseen kabinetista arkeen<\/strong>. Johto on omassa keskuudessaan py\u00f6ritellyt muutosta puoli vuotta ja k\u00e4ynyt l\u00e4pi kaikki tunnevaiheet ep\u00e4ilyst\u00e4 innostukseen. Sen sijaan henkil\u00f6st\u00f6lle uusi malli pamautetaan eteen kerralla, ja heilt\u00e4 odotetaan v\u00e4lit\u00f6nt\u00e4 innostusta ilman aikaa sulatella asiaa.<\/p>\n \u201dKlassisena suomalaisena esimerkkin\u00e4 ep\u00e4onnistuneesta muutoksesta voidaan pit\u00e4\u00e4 Nokia Mobile Phonen ep\u00e4onnistunutta muutosprosessia \u00e4lypuhelinmurroksessa vv. 2007\u20132011. Nokialla oli t\u00e4ll\u00f6in jo ennen Applen kehitt\u00e4m\u00e4\u00e4 iPhonea olemassa teknologiaa, laitteisto-osaamista ja kokeiluita kosketusn\u00e4yt\u00f6ist\u00e4, mutta yritys ep\u00e4onnistui t\u00e4ydellisesti strategisessa ja kulttuurisessa muutoksessa siirty\u00e4 laitevalmistajasta ekosysteemi- ja ohjelmistoyhti\u00f6ksi. Suurimpina syin\u00e4 ep\u00e4onnistumiseen oli ensinn\u00e4kin Nokian sis\u00e4ll\u00e4 vallinnut pelon ja siilojen kulttuuri<\/strong>. Yrityksen johto loi ilmapiirin, jossa huonoja uutisia heid\u00e4n itse kehitt\u00e4m\u00e4ns\u00e4 ohjelmiston (Symbia) hitaudesta ei uskallettu kertoa ylemm\u00e4s. Toisena syyn\u00e4 ep\u00e4onnistumiseen voidaan pit\u00e4\u00e4 yrityksen rakenteellista kankeutta<\/strong>. Organisaatio oli todellinen matriisiviidakko, jossa p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteko oli hidasta ja sis\u00e4inen politiikka ajoi asiakastarpeiden edelle. Viel\u00e4 kolmantena ep\u00e4onnistumiseen johtavana tekij\u00e4n\u00e4 voidaan pit\u00e4\u00e4 muutosprosessin hitautta ja kankeutta<\/strong>. Uudistuksia tehtiin ”s\u00e4\u00e4t\u00e4m\u00e4ll\u00e4” vanhaa alustaa sen sijaan, ett\u00e4 olisi tehty rohkea ja nopea leikkaus uuteen ohjelmistoarkkitehtuuriin.\u201d<\/em><\/p>\n T\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 pit\u00e4\u00e4 kuitenkin muistaa, ett\u00e4 teknokraattijohtaminen ja insin\u00f6\u00f6rijohtaminen eiv\u00e4t ole mit\u00e4\u00e4n kirosanoja, sill\u00e4 niiss\u00e4 on paljon hyv\u00e4\u00e4kin. Selkeydest\u00e4 ja hyvist\u00e4 rakenteista ei miss\u00e4\u00e4n nimess\u00e4 tarvitse luopua, p\u00e4invastoin, ne luovat turvaa. Mutta niiden rinnalle tarvitaan aitoa ihmisymm\u00e4rryst\u00e4. Muutoksen johtamisessa johtajan on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 muistaa ottaa kolme \u201daskelta\u201d. Ensimm\u00e4iseksi h\u00e4nen pit\u00e4\u00e4 lopettaa liiallinen argumentointi ja sen sijaan aloittaa kuunteleminen<\/strong>. Kohdattaessa vastustusta, asiaa ei saa selitt\u00e4\u00e4 uudestaan k\u00e4ytt\u00e4m\u00e4ll\u00e4 kovempaa \u00e4\u00e4nt\u00e4 ja entist\u00e4 teoreettisempia perusteluita. Sen sijaan t\u00e4ll\u00f6in pit\u00e4isi pys\u00e4hty\u00e4 ja kysy\u00e4: ”Mik\u00e4 t\u00e4ss\u00e4 uudessa mallissa huolestuttaa sinua eniten?” Erityisen t\u00e4rke\u00e4\u00e4 on my\u00f6s se, ett\u00e4 saatuaan vastauksen tuohon kysymykseen, johtajan pit\u00e4\u00e4 kunnioittaa sit\u00e4, vaikka se ehk\u00e4 tuntuisikin h\u00e4nen omasta mielest\u00e4\u00e4n irrationaaliselta. Toisena t\u00e4rke\u00e4n\u00e4 asiana on se, ett\u00e4 ep\u00e4varmuuden vaihe pit\u00e4\u00e4 hyv\u00e4ksy\u00e4 luonnollisena asiana<\/strong>. Ihmisille on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 antaa lupa k\u00e4yd\u00e4 l\u00e4pi luonnollinen muutoskaari, joka toistuu kaikissa muutostilanteissa. Aito innostus ei synny komentamalla. Ensin tulee h\u00e4mm\u00e4stys, sitten muutosvastarinta ja kokeilu ja vasta viimeisen\u00e4 muutoksen hyv\u00e4ksyminen ja siihen sitoutuminen. Kolmantena t\u00e4rke\u00e4n\u00e4 askeleena on viesti\u00e4 muutoksen keskener\u00e4isyydest\u00e4 ja sen merkityksest\u00e4<\/strong>. Syy muutokseen ei voi olla vain ”k\u00e4ytt\u00f6katteen nostaminen kahdella prosenttiyksik\u00f6ll\u00e4”. Se ei kellek\u00e4\u00e4n taloushallinnon ulkopuolella toimivalle kerro yht\u00e4\u00e4n mit\u00e4\u00e4n. Sen sijaan johdon pit\u00e4\u00e4 konkreettisesti kertoa, mit\u00e4 muutos merkitsee asiakkaalle ja ty\u00f6ntekij\u00e4n arjelle. Lis\u00e4ksi t\u00e4rke\u00e4\u00e4 on rehellisesti viesti\u00e4 siit\u00e4, mit\u00e4 johtokaan ei viel\u00e4 muutoksesta tied\u00e4.<\/p>\n Kaiken kaikkiaan aito muutos ei tapahdu tietokoneen ruudulla, vaan ihmisten v\u00e4lisess\u00e4 vuorovaikutuksessa. Jos ja kun prosessi t\u00f6kkii, on johtajalle t\u00e4rke\u00e4mp\u00e4\u00e4 sulkea Excel ja menn\u00e4 kysym\u00e4\u00e4n ihmisilt\u00e4, mit\u00e4 heille oikein kuuluu.<\/p>\n \u201dHyv\u00e4n\u00e4 esimerkkin\u00e4 meill\u00e4 Suomessa tapahtuneesta muutosprosessin l\u00e4piviemisen\u00e4 voidaan pit\u00e4\u00e4 t\u00e4m\u00e4n vuosituhannen alussa tapahtunutta Neste Oy:n siirtymisprosessia valmistamaan uusiutuvia polttoaineita. T\u00e4m\u00e4n prosessin aikana perinteisest\u00e4 \u00f6ljynjalostajaalan yrityksest\u00e4 kuoriutui hyvin nopealla aikataululla yksi maailman johtavista uusiutuvan dieselin ja lentopolttoaineiden valmistaja. T\u00e4rkein\u00e4 tekij\u00f6in\u00e4 onnistumiseen voidaan pit\u00e4\u00e4 ainakin kahta tekij\u00e4\u00e4. Ensimm\u00e4inen t\u00e4rke\u00e4 asia oli se, ett\u00e4 Neste toimi muutosprosessissaan riitt\u00e4v\u00e4n pitk\u00e4j\u00e4nteisesti panostaen investointeihin<\/strong>. Yrityksen johto teki p\u00e4\u00e4t\u00f6ksen panostaa NEXBTL-teknologiaan ja uusiutuviin raaka-aineisiin vuosia ennen kuin markkina oli t\u00e4ysin valmis muutokseen. Lis\u00e4ksi yritys pysyi p\u00e4\u00e4t\u00f6ksess\u00e4\u00e4n kokemistaan vastoink\u00e4ymisist\u00e4 huolimatta. Toisena t\u00e4rke\u00e4n\u00e4 tekij\u00e4n\u00e4 oli se, ett\u00e4 yritys panosti paljon muutosprosessin juurruttamiseen organisaatioon<\/strong>. Strategia ei j\u00e4\u00e4nyt vain esitteisiin, vaan insin\u00f6\u00f6riosaaminen, toimitusketjut ja globaali raaka-aineiden hankinta rakennettiin uudelleen tukemaan muutosta. Koko henkil\u00f6st\u00f6 pidettiin my\u00f6s ajan tasalla prosessin edistymisest\u00e4 ja sen haasteista. Lis\u00e4ksi heit\u00e4 my\u00f6s kuunneltiin. <\/em><\/p>\n Edell\u00e4 kerrottu Nesteen esimerkki tuo esille monia onnistuneen muutosprosessin tekij\u00f6it\u00e4, kuten se, ett\u00e4 muutosta ei runnota l\u00e4pi liian nopeasti v\u00e4kipakolla, vaan ensin pyrit\u00e4\u00e4n muuttamaan organisaation kulttuuria ja ihmisten k\u00e4ytt\u00e4ytymist\u00e4. Lis\u00e4ksi on t\u00e4rke\u00e4\u00e4, ett\u00e4 muutos perustuu todelliseen asiakasarvoon. Muutoksen onnistunutta l\u00e4piviemist\u00e4 edesauttaa my\u00f6s se, ett\u00e4 uudistuksessa on olemassa selke\u00e4 k\u00e4rkiprioriteetti, jota on pilotoitu ja josta on riitt\u00e4v\u00e4sti opittu. Kaiken kaikkiaan onnistuneessa muutoksessa yhdistyy avoin oppiminen, yhteisty\u00f6 ja turvallisuus.<\/p>\n Muutoksen johtaminen j\u00e4rkev\u00e4sti ja ihmiset huomioon ottamalla on siis mahdollista, jos asiaan paneudutaan oikealla tavalla ja asenteella. T\u00e4m\u00e4 ei kuitenkaan viel\u00e4 riit\u00e4. Otin nimitt\u00e4in kirjoitukseni alussa esiin my\u00f6s muutosv\u00e4symyksen, joka perustuu pitk\u00e4lle nykyiseen nopeaan yhteiskunnan ja talouden kehitystahtiin. Voiko t\u00e4st\u00e4 aiheutuvaa muutos\u00e4hky\u00e4 mitenk\u00e4\u00e4n taklata? Jatkuva ja kiihtyv\u00e4 muutoskiima on kuitenkin yksi t\u00e4rke\u00e4 syy ty\u00f6per\u00e4iseen ahdistuneisuuteen ja uupumukseen. Asiaan puuttuminen ei kuitenkaan aina ole helppoa siit\u00e4 syyst\u00e4, ett\u00e4 muutosten tekeminen on usein t\u00e4rke\u00e4\u00e4 organisaation toimintaa eteenp\u00e4in viev\u00e4n\u00e4 tekij\u00e4n\u00e4. Muutos\u00e4hkyn ratkaisemiseen voidaan kuitenkin l\u00f6yt\u00e4\u00e4 ainakin kolme t\u00e4sm\u00e4l\u00e4\u00e4kett\u00e4, joita hy\u00f6dynt\u00e4en johtaja tai asiantuntija kykenee katkaisemaan muutos\u00e4hkyst\u00e4 ter\u00e4n.<\/p>\n Ensimm\u00e4iseksi, johtaja voisi julistaa \u201dmuutosrauhan” organisaation ydinprosesseille. T\u00e4ll\u00e4 tarkoitan sit\u00e4, ett\u00e4 kaikkea ei tarvitse ruuvata yht\u00e4 aikaa<\/strong>. T\u00e4ss\u00e4 voisi k\u00e4ytt\u00e4\u00e4 hy\u00f6dykseen vanhaa sanontaa: \u201dahneella on paskanen loppu!\u201d Organisaatiossa olisi t\u00e4rke\u00e4\u00e4 m\u00e4\u00e4ritell\u00e4 ne 1\u20132 asiaa, jotka todella muuttuvat kunkin vuoden aikana, keskitty\u00e4 niihin t\u00e4ysill\u00e4 ja siirt\u00e4\u00e4 muita my\u00f6hemm\u00e4ksi. Priorisointi tarkoittaa my\u00f6s ei-sanan sanomista: Johtaminen ei saa olla jatkuvaa uusien projektien aloittamista, vaan se on valintaa siit\u00e4, mitk\u00e4 asiat j\u00e4tet\u00e4\u00e4n tekem\u00e4tt\u00e4, jotta akuuteimmat asiat saavat riitt\u00e4v\u00e4n huomion. T\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 t\u00e4rke\u00e4\u00e4 on my\u00f6s se, ett\u00e4 asian hyv\u00e4ksymisen varmistamiseksi ja selvent\u00e4miseksi johdon on luvattava tiimeille, ett\u00e4 kaikessa muussa s\u00e4ilyy ty\u00f6rauha. On hyv\u00e4 tiedostaa, ett\u00e4 loppujen lopuksi jatkuva myllerrys ja muutoskiima sy\u00f6 tuloksellisuutta eik\u00e4 lis\u00e4\u00e4 sit\u00e4<\/p>\n Toiseksi projekteja pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s kyet\u00e4 lopettamaan ennen kuin uusia aloitetaan<\/strong>. Jos jokaista strategiamuutosta tai uutta ideologiaa l\u00e4hdet\u00e4\u00e4n viem\u00e4\u00e4n l\u00e4pi ennen kuin edellinenk\u00e4\u00e4n on juurtunut, tuloksena on vain r\u00e4ttiv\u00e4synyt organisaatio ja passiivinen muutosvastarinta. Lis\u00e4ksi keskener\u00e4iset projektit aiheuttavat aina paineita ja stressi\u00e4. Samoin ne aiheuttavat tekij\u00f6iss\u00e4\u00e4n turhautumista ja pettymyst\u00e4. T\u00e4m\u00e4n takia priorisointi ei ole sit\u00e4, ett\u00e4 valitaan 10 t\u00e4rkeint\u00e4 asiaa, vaan se on sit\u00e4, ett\u00e4 sanotaan \u00e4\u00e4neen ne 5 asiaa, joita ei tehd\u00e4 nyt, jotta t\u00e4rkeimm\u00e4t asiat kyet\u00e4\u00e4n saamaan maaliin.<\/p>\n Kolmanneksi t\u00e4rke\u00e4\u00e4 on muistaa, ett\u00e4 muutosprosesseissa mitataan asioiden toteutumista eik\u00e4 vain niiden lanseerausta<\/strong>. T\u00e4m\u00e4 on t\u00e4rke\u00e4\u00e4, sill\u00e4 se, ett\u00e4 uusi j\u00e4rjestelm\u00e4 tai toimintamalli on lanseerattu ja siit\u00e4 on pidetty infotilaisuus, tarkoittaa nimenomaan muutoksen alkua eik\u00e4 sen loppua. Muutoksen toteutumisen onnistumista pit\u00e4\u00e4 seurata viel\u00e4 ainakin 6\u201312 kuukauden kuluttua lanseeraamisen j\u00e4lkeen.<\/p>\n Kirjoitukseni lopussa voin hieman leikkimielisesti sanoa, ett\u00e4 muutos ei ole sprintti eik\u00e4 edes maraton. Se on pitk\u00e4n matkan vaellus, jossa rinkka pit\u00e4\u00e4 pakata riitt\u00e4v\u00e4n kevyeksi ja lis\u00e4ksi taukojakin on pidett\u00e4v\u00e4, jos halutaan kaikkien p\u00e4\u00e4sev\u00e4n perille. Muutos ei ole itsess\u00e4\u00e4n arvo, eik\u00e4 ihmisten muutoskapasiteetti ole pohjaton. Aito ja kest\u00e4v\u00e4 muutos vaatii rohkeutta priorisoida, antaa ihmisille ty\u00f6rauhaa ja saattaa jo aloitetut asiat maaliin asti. Muutos ei siis todellakaan ole se, mit\u00e4 lukee PowerPoint-esityksen kalvolla numero 12. Sen sijaan muutos tarkoittaa sit\u00e4, mit\u00e4 tapahtuu sen j\u00e4lkeen, kun esitys loppuu ja ty\u00f6paikan arki alkaa. Organisaatioiden johdon pit\u00e4\u00e4 muistaa, ett\u00e4 muutoksen keskell\u00e4 ja siin\u00e4 onnistuakseen jokainen organisaatio tarvitsee selkeit\u00e4 kiintopisteit\u00e4. Lis\u00e4ksi arjen pysyvyys on voimavara. Ydinprosesseille julistettu ty\u00f6rauha ja selke\u00e4t rajat mahdollistavat sen, ett\u00e4 ihmiset jaksavat uusiutua silloin, kun se on oikeasti v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4t\u00f6nt\u00e4. T\u00e4m\u00e4n takia seuraavan kerran, kun mielesi tekee k\u00e4ynnist\u00e4\u00e4 uusi muutosprojekti, kysy ensin itselt\u00e4si, ett\u00e4 onko t\u00e4m\u00e4 todella tarpeen, vai olisiko aika antaa tiimeille ty\u00f6rauha?<\/p>\n PS. Jos t\u00e4m\u00e4 kirjoitukseni tuntui osuvalta, \u00e4l\u00e4 huoli: aina voit ostaa konsultin kertomaan samat asiat 150-sivuisessa raportissa. Tai sitten voit vain menn\u00e4 juttelemaan tiimisi kanssa siit\u00e4, mik\u00e4 heit\u00e4 oikeasti v\u00e4sytt\u00e4\u00e4.<\/p>\n Esa Lehtinen<\/p>\n Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Viime vuosina on tullut yh\u00e4 selke\u00e4mmin esille, ett\u00e4 nykyaikaisessa organisaatiossa muutos ei ole en\u00e4\u00e4 yksitt\u00e4inen siirtym\u00e4vaihe l\u00e4ht\u00f6tilasta A haluttuun tilaan B. Sen sijaan muutoksesta on tullut pysyv\u00e4 olotila, jossa ei ole selke\u00e4\u00e4 alkua ja p\u00e4\u00e4t\u00f6st\u00e4. K\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 t\u00e4m\u00e4 on johtanut siihen, ett\u00e4 kun edellisest\u00e4 matriisiuudistuksesta, Agile-transformaatiosta tai uuden ERP-j\u00e4rjestelm\u00e4n k\u00e4ytt\u00f6\u00f6notosta on h\u00e4din tuskin selvitty, johtoryhm\u00e4n offsitelt\u00e4… Lue lis\u00e4\u00e4 Miksi suomalainen teknokraattijohtaminen kaatuu organisaatiomuutoksissa liian usein ymm\u00e4rryksen puutteeseen ihmisten tunteista?<\/span> \u201dOngelma on ennemminkin siin\u00e4, miten muutoksia ja muutosprosesseja johdetaan\u201d<\/h3>\n
\u201dTeknokraattijohtaminen ja insin\u00f6\u00f6rijohtaminen eiv\u00e4t ole mit\u00e4\u00e4n kirosanoja, sill\u00e4 niiss\u00e4 on paljon hyv\u00e4\u00e4kin\u201d<\/h3>\n
\u201dJatkuva ja kiihtyv\u00e4 muutoskiima on yksi t\u00e4rke\u00e4 syy ty\u00f6per\u00e4iseen ahdistuneisuuteen ja uupumukseen\u201d<\/h3>\n
\u201dMuutos ei ole itsess\u00e4\u00e4n arvo, eik\u00e4 ihmisten muutoskapasiteetti ole pohjaton\u201d<\/h3>\n