{"id":796,"date":"2026-10-04T06:17:41","date_gmt":"2026-10-04T03:17:41","guid":{"rendered":"http:\/\/esaplehtinen.blogaaja.fi\/?p=796"},"modified":"2026-10-04T06:17:41","modified_gmt":"2026-10-04T03:17:41","slug":"onko-lahityopakossa-kyse-todellisesta-tarpeesta-vai-ennemminkin-luottamuspulasta","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/esaplehtinen.blogaaja.fi\/?p=796","title":{"rendered":"Onko l\u00e4hity\u00f6pakossa kyse todellisesta tarpeesta vai ennemminkin luottamuspulasta?"},"content":{"rendered":"

\"\"<\/p>\n

Kuvittele syksyinen ja sateinen maanantaiaamu kello 7.45. Istut ruuhkabussissa tai t\u00e4ydess\u00e4 l\u00e4hijunassa matkalla toimistolle, jossa juotuasi hailean ja mauttoman aamukahvin ty\u00f6pisteell\u00e4si avaat l\u00e4pp\u00e4risi, asettelet vastamelukuulokkeet korville ja osallistut koko p\u00e4iv\u00e4n Teams- tai Zoom-palavereihin ajatellen samalla, ett\u00e4 voisiko ty\u00f6p\u00e4iv\u00e4n paremmin organisoida. Kuulostaako turhauttavalta? Monen mielest\u00e4 varmasti kyll\u00e4! T\u00e4h\u00e4n jamaan kuitenkin yh\u00e4 useampi ty\u00f6ntekij\u00e4 on joutumassa l\u00e4hity\u00f6pakon palatessa yh\u00e4 useamman organisaation agendalle rytin\u00e4ll\u00e4. Johdon kalvoilla p\u00e4\u00e4t\u00f6st\u00e4 perustellaan ’yhteis\u00f6llisyydell\u00e4’, \u201dk\u00e4yt\u00e4nn\u00f6llisyydell\u00e4\u201d ja ’kukoistavalla innovaatiokulttuurilla’. Mutta rehellisyyden nimiss\u00e4: onko kyseess\u00e4 todellinen liiketoimintatarpeen vaatimus vai vain kiillotettu ja piilotettu muoto ikivanhasta luottamuspulasta?<\/p>\n

\u201dNykyaikainen ty\u00f6paikka on joustavampi kuin koskaan aikaisemmin\u201d<\/h3>\n

Tosiasia on se, ett\u00e4 moderni ty\u00f6paikka on joustavampi kuin koskaan aikaisemmin. Nykyty\u00f6el\u00e4m\u00e4ss\u00e4 on tarjolla monia erilaisia ty\u00f6ymp\u00e4rist\u00f6j\u00e4, jotka vastaavat monenlaisiin tarpeisiin ja mieltymyksiin. N\u00e4iden ymp\u00e4rist\u00f6jen ymm\u00e4rt\u00e4minen on yrityksille ratkaisevan t\u00e4rke\u00e4\u00e4, jotta ne voivat tehd\u00e4 faktatietoon perustuvia p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 ty\u00f6j\u00e4rjestelyist\u00e4\u00e4n. Organisaatioilla on mahdollisuuksia ottaa k\u00e4ytt\u00f6\u00f6n monia erilaisia malleja pit\u00e4\u00e4kseen yll\u00e4 tasapainoa tuottavuuden, ty\u00f6ntekij\u00f6iden tyytyv\u00e4isyyden ja organisaation operatiivisten tavoitteiden v\u00e4lill\u00e4. Kolmella merkitt\u00e4v\u00e4mmill\u00e4 ty\u00f6mallilla, et\u00e4ty\u00f6ll\u00e4, hybridity\u00f6ll\u00e4 ja l\u00e4hity\u00f6ll\u00e4, on kullakin ainutlaatuisia etuja ja haasteita. Oikean mallin valinta riippuu organisaation tavoitteista, ty\u00f6voiman tarpeista ja toimialan vaatimuksista. Pandemia totutti meid\u00e4t et\u00e4ty\u00f6skentelyyn ja monet vannovatkin intohimoisesti et\u00e4- ja hybridity\u00f6n puolesta. Pandemian j\u00e4lkeen monissa organisaatioissa on p\u00e4\u00e4dytty siihen ratkaisuun, ett\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4 on pyydetty palaamaan l\u00e4hity\u00f6h\u00f6n takaisin joko kokonaan tai osittain. Teknologian kehittyminen on kuitenkin johtanut siihen, ett\u00e4 kehittyv\u00e4 ty\u00f6ymp\u00e4rist\u00f6 mahdollistaa my\u00f6s monien muidenkin j\u00e4rjestelyjen ja hybridimallien yleistymisen. T\u00e4ll\u00e4 hetkell\u00e4 moni organisaatio vannoo et\u00e4- ja hybridity\u00f6n puolesta, osa taas pit\u00e4\u00e4 l\u00e4hity\u00f6t\u00e4 parhaimpana ty\u00f6mallina, mutta pit\u00e4\u00e4 muistaa, ett\u00e4 kuten kolikollakin on kaksi puolta, niin samoin on l\u00e4hi-, hybridi- ja et\u00e4ty\u00f6ll\u00e4kin. Ennen kuin puhun mit\u00e4\u00e4n \u201dl\u00e4hity\u00f6pakosta\u201d, on hyv\u00e4 hieman pohtia niit\u00e4 asioita, jotka tukevat ja toisaalta taas haastavat l\u00e4hity\u00f6n erinomaisuutta.<\/p>\n

L\u00e4hity\u00f6n vahvuus yleisesti sanottuna on siin\u00e4, ett\u00e4 se tarjoaa kasvokkain tapahtuvaa vuorovaikutusta, yhteisty\u00f6t\u00e4 ja yhteis\u00f6llisyyden tunnetta, mik\u00e4 tekee siit\u00e4 houkuttelevan ty\u00f6mallin niin monille ty\u00f6nantajille kuin ty\u00f6ntekij\u00f6illekin. Samassa fyysisess\u00e4 tilassa ty\u00f6skentely helpottaa spontaaneja keskusteluja, nopeaa ongelmanratkaisua ja vahvempaa tiimity\u00f6t\u00e4. L\u00e4hity\u00f6ymp\u00e4rist\u00f6t tarjoavat my\u00f6s strukturoidut ty\u00f6ajat ja selke\u00e4n eron ty\u00f6- ja yksityisel\u00e4m\u00e4n v\u00e4lill\u00e4, mik\u00e4 voi auttaa joitakin ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4 yll\u00e4pit\u00e4m\u00e4\u00e4n parempaa ty\u00f6- ja yksityisel\u00e4m\u00e4n tasapainoa.<\/p>\n

Jos l\u00e4hity\u00f6n etuja haluaa tarkastella viel\u00e4 tarkemmin, niin l\u00e4hity\u00f6n puolustajat nostavat esiin mm. seuraavia asioita:<\/p>\n

    \n
  1. Yhteis\u00f6llisyys ja vahvempi yrityskulttuuri<\/strong>. Kasvokkain tapahtuva vuorovaikutus vahvistaa tiimity\u00f6t\u00e4, luottamusta ja yrityksen identiteetti\u00e4. Lis\u00e4ksi uusien ihmissuhteiden solmiminen on todenn\u00e4k\u00f6isemp\u00e4\u00e4, kun ty\u00f6skennell\u00e4\u00e4n fyysisesti yrityksen toimistolla tai asiakkaiden luona. Kollegojen kanssa on mahdollista olla p\u00e4ivitt\u00e4in l\u00e4heisesti tekemisiss\u00e4, mik\u00e4 voi edist\u00e4\u00e4 suhteiden kiinteytymist\u00e4 ja jopa yst\u00e4vystymist\u00e4. My\u00f6s ty\u00f6ajan ulkopuolinen kanssak\u00e4yminen mahdollistaa nopeamman yhteen kasvamisen kollegojen kanssa. Lis\u00e4ksi kun yhteisty\u00f6t\u00e4 tehd\u00e4\u00e4n paikan p\u00e4\u00e4ll\u00e4, viestinn\u00e4n esteet v\u00e4henev\u00e4t ja tiimin j\u00e4senten v\u00e4linen ymm\u00e4rrys lis\u00e4\u00e4ntyy.<\/li>\n
  2. Innovaatiot ja spontaani vuorovaikutus<\/strong>. Hiljainen tieto v\u00e4littyy l\u00e4hity\u00f6ss\u00e4 et\u00e4ty\u00f6t\u00e4 helpommin. Paikan p\u00e4\u00e4ll\u00e4 ty\u00f6skentely mahdollistaa tehokkaan tiimity\u00f6n, mik\u00e4 taas lis\u00e4\u00e4 yhteisty\u00f6t\u00e4 ja parantaa tuottavuutta. Se voi my\u00f6s edist\u00e4\u00e4 kilpailullista ty\u00f6ymp\u00e4rist\u00f6\u00e4, jossa ty\u00f6ntekij\u00e4t innostavat ja motivoivat toisiaan pyrkiess\u00e4\u00e4n parhaaseen mahdolliseen suoritukseen. Lis\u00e4ksi se helpottaa muiden ty\u00f6panoksen tunnistamista ja ymm\u00e4rt\u00e4mist\u00e4 sek\u00e4 suoritukseen perustuvan palautteen antamista. Samoin ei pid\u00e4 unohtaa sit\u00e4, ett\u00e4 parhaat ideat syntyv\u00e4t usein varsinaisen ty\u00f6n ulkopuolella ep\u00e4virallisissa ”kahvihuone- ja lounasp\u00f6yt\u00e4keskusteluissa”. Kasvokkain tapahtuvat tapaamiset ja ideointihetket edist\u00e4v\u00e4t parhaimmillaan innovointia ja ongelmanratkaisua.<\/li>\n
  3. Uusien ty\u00f6ntekij\u00f6iden perehdytys sek\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6iden ty\u00f6ss\u00e4 kehittyminen<\/strong>. \u00a0\u00a0Erityisesti nuorten ja uusien ty\u00f6ntekij\u00f6iden on helpompi oppia, saada tukea ja verkostoitua, kun kokeneemmat kollegat ovat fyysisesti l\u00e4sn\u00e4. Ty\u00f6n ohella tapahtuva mentorointi ja koulutus mahdollistavat tehokkaammin ty\u00f6ntekij\u00f6iden ty\u00f6ss\u00e4 kehittymist\u00e4. Lis\u00e4ksi l\u00e4hity\u00f6 edesauttaa samalla my\u00f6s ty\u00f6ntekij\u00f6iden urakehitysmahdollisuuksia.<\/li>\n
  4. Tietoturva ja laitteisto<\/strong>. Nykyp\u00e4iv\u00e4n\u00e4 organisaatioiden pit\u00e4\u00e4 huolehtia hyvin tarkasti arkaluonteisista yritystiedoistaan ja kyberturvallisuudesta. T\u00e4m\u00e4 on t\u00e4rke\u00e4\u00e4, sill\u00e4 monissa ty\u00f6teht\u00e4viss\u00e4 k\u00e4ytet\u00e4\u00e4n erityislaitteistoja ja ohjelmistoja tai k\u00e4sitell\u00e4\u00e4n niin herkk\u00e4\u00e4 tietoa, ettei et\u00e4ty\u00f6skentely ole turvallista tai edes mahdollista. Luottamuksellisuus tietojenk\u00e4sittelyss\u00e4 on aivan ykk\u00f6sasia. Jokaisen ty\u00f6ntekij\u00e4n onkin ymm\u00e4rrett\u00e4v\u00e4, ett\u00e4 kollegoiden kanssa viestiminen internetin ja erilaisten mobiililaitteiden v\u00e4lityksell\u00e4 aiheuttaa merkitt\u00e4v\u00e4n tietoturvariskin. Toisaalta taas toimistolla ty\u00f6skentely edist\u00e4\u00e4 tietojen luottamuksellisuuden s\u00e4ilymist\u00e4, sill\u00e4 yritys voi n\u00e4in tallentaa ja k\u00e4sitell\u00e4 tietoa turvallisemmin ja tehokkaammin. Tietoja voidaan joissakin tilanteissa esimerkiksi v\u00e4litt\u00e4\u00e4 suullisesti, mik\u00e4 voi auttaa ehk\u00e4isem\u00e4\u00e4n tietovuotoja.<\/li>\n
  5. Tuottavuus<\/strong>. Vaikka virtuaalikokoukset ovat mahdollisia ja yleisi\u00e4 k\u00e4yt\u00f6ss\u00e4, kasvokkain tapahtuvat tapaamiset ovat yleens\u00e4 tehokkaampia, sill\u00e4 niiss\u00e4 voidaan varmistaa mahdollisimman laaja osallistuminen ja v\u00e4ltt\u00e4\u00e4 h\u00e4iri\u00f6tekij\u00f6it\u00e4. Jotkin teht\u00e4v\u00e4t edellytt\u00e4v\u00e4t fyysist\u00e4 l\u00e4sn\u00e4oloa jo k\u00e4ynnistysvaiheessa. L\u00e4hity\u00f6skentely vahvistaa yhteenkuuluvuuden tunnetta, kun ty\u00f6ntekij\u00e4t tekev\u00e4t ty\u00f6t\u00e4 muiden kanssa samassa tilassa. T\u00e4m\u00e4 voi hyvin organisoituna ja johdettuna parantaa tuottavuutta sek\u00e4 auttaa saamaan enemm\u00e4n aikaan lyhyemm\u00e4ss\u00e4 ajassa.<\/li>\n
  6. Rajanveto ty\u00f6n ja vapaa-ajan v\u00e4lill\u00e4<\/strong>. L\u00e4hity\u00f6skentely toimipisteell\u00e4 tarkoittaa ty\u00f6n tekemisen kodin ulkopuolella. T\u00e4m\u00e4 voi auttaa erottamaan ty\u00f6- ja yksityisel\u00e4m\u00e4n selke\u00e4mmin toisistaan, mik\u00e4 puolestaan \u200b\u200bedist\u00e4\u00e4 parempaa tasapainoa niiden v\u00e4lill\u00e4. Se tekee esimerkiksi helpommaksi sen, ett\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4t kykenee j\u00e4tt\u00e4m\u00e4\u00e4n ty\u00f6t toimistolle ja pit\u00e4\u00e4 kotia ensisijaisesti rentoutumispaikkana.<\/li>\n<\/ol>\n

    L\u00e4hity\u00f6t\u00e4 kritisoivat taas nostavat esille seuraavia argumentteja:<\/p>\n

      \n
    1. Ty\u00f6ntekij\u00f6iden vastustus<\/strong>. Yh\u00e4 useammat ty\u00f6ntekij\u00e4t odottavat nyky\u00e4\u00e4n ty\u00f6lt\u00e4\u00e4n joustavuutta eiv\u00e4tk\u00e4 v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 ole tyytyv\u00e4isi\u00e4 t\u00e4ysip\u00e4iv\u00e4iseen paluuseen toimistolle. T\u00e4m\u00e4 koskee erityisesti niit\u00e4, joilla on positiivisia kokemuksia et\u00e4ty\u00f6skentelyst\u00e4 ja jotka muuten suhtautuvat positiivisesti et\u00e4ty\u00f6h\u00f6n.<\/li>\n
    2. Jatkuvat h\u00e4iri\u00f6tekij\u00e4t<\/strong>. L\u00e4hity\u00f6ss\u00e4, erityisesti yhteisk\u00e4ytt\u00f6tiloissa, ty\u00f6ntekij\u00e4t saattavat altistua h\u00e4iri\u00f6tekij\u00f6ille, jotka voivat johtua esimerkiksi kollegoista tai ty\u00f6laitteista.<\/li>\n
    3. Lis\u00e4\u00e4ntynyt ahdistuneisuus<\/strong>. Vaikka l\u00e4hity\u00f6 tuntuisikin motivoivalta, ty\u00f6ymp\u00e4rist\u00f6 saattaa my\u00f6s aiheuttaa stressi\u00e4. Syit\u00e4 voi olla monia, kuten esimerkiksi nopeatempoinen ty\u00f6ymp\u00e4rist\u00f6, s\u00e4\u00e4nn\u00f6lliset ja huonosti valmistellut kokoukset ja jatkuva pakotettu kanssak\u00e4yminen muiden ihmisten kanssa.<\/li>\n
    4. V\u00e4hemm\u00e4n joustavuutta<\/strong>. L\u00e4hity\u00f6h\u00f6n usein liittyy tiettyj\u00e4 ty\u00f6rutiineja, jotka vaikuttavat negatiivisesti tuottavuuteen. T\u00e4llaisia \u200b\u200brutiineja voivat olla esimerkiksi ty\u00f6matkat, tauot, lyhyet tilannekatsaukset (ns. stand-up-palaverit) ja p\u00e4ivitt\u00e4iset ty\u00f6teht\u00e4v\u00e4t. Vaikka rutiinit toisaalta voivat auttaa keskittym\u00e4\u00e4n, saattavat ne my\u00f6s heikent\u00e4\u00e4 tehokkuutta.<\/li>\n
    5. Korkeammat kustannukset<\/strong>. Toimitilojen yll\u00e4pito, k\u00e4ytt\u00f6- ja energiakulut sek\u00e4 ty\u00f6matkakustannukset voivat tulla kalliiksi niin organisaatioille kuin my\u00f6s ty\u00f6ntekij\u00f6ille.<\/li>\n
    6. Haasteet ty\u00f6n ja yksityisel\u00e4m\u00e4n tasapainottamisessa<\/strong>. L\u00e4hity\u00f6h\u00f6n liittyy ty\u00f6ajan lis\u00e4ksi my\u00f6s ty\u00f6paikalle siirtymiseen k\u00e4ytett\u00e4v\u00e4 aika. T\u00e4st\u00e4 aiheutuu se, ett\u00e4 monille ty\u00f6ntekij\u00f6ille voivat pitk\u00e4t ty\u00f6matkat ja j\u00e4yk\u00e4t aikataulut aiheuttavat haasteita.<\/li>\n<\/ol>\n

      \u201dOnko kyseess\u00e4 aito tarve l\u00e4hity\u00f6n suosimiseen vai onko siell\u00e4 pohjalla yksinkertaisesti luottamuksen puute?\u201d<\/h3>\n

      L\u00e4hity\u00f6skentelyll\u00e4 on siis omat etunsa ja haittansa. Jokainen ty\u00f6nantaja tietenkin painottaa niit\u00e4 omilla kriteereill\u00e4\u00e4n miettiess\u00e4\u00e4n omassa organisaatiossaan k\u00e4ytett\u00e4vien ty\u00f6muotojen painotusta. Usein heid\u00e4n k\u00e4ytt\u00e4m\u00e4ns\u00e4 kriteerit voivat olla harkittuja, mutta toisinaan on hyv\u00e4 my\u00f6s kysy\u00e4, ett\u00e4 onko l\u00e4hity\u00f6velvollisuudessa kyseess\u00e4 tuottavuuden johtamisen ty\u00f6kalu vai onko sen taustalla raa\u2019asti sanottuna vanhanaikaisen kontrollin paluu? Saman voisi viel\u00e4 suorempaa ilmaista, ett\u00e4 onko kyseess\u00e4 aito tarve l\u00e4hity\u00f6n suosimiseen vai onko siell\u00e4 pohjalla yksinkertaisesti luottamuksen puute?<\/p>\n

      K\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 suhtautuminen l\u00e4hi-, et\u00e4- ja hybridity\u00f6h\u00f6n suomalaisissa organisaatioissa on t\u00e4ll\u00e4 hetkell\u00e4 kirjavaa. Osa organisaatioista hy\u00f6dynt\u00e4\u00e4 et\u00e4- ja hybridity\u00f6n mahdollisuuksia, osassa taas kipuillaan muutosvaiheen keskell\u00e4. Voidaan hieman yksinkertaistettuna sanoa, ett\u00e4 nykytilanne suomalaisella ty\u00f6paikkakent\u00e4ll\u00e4 jakautuu karkeasti kahteen ilmi\u00f6\u00f6n. Osassa organisaatioissa on tapahtunut selke\u00e4 paluumandaattien ja autonomian t\u00f6rm\u00e4ys<\/strong>. Lukuisissa suomalaisissa p\u00f6rssiyrityksiss\u00e4 ja julkisen sektorin organisaatioissa on alkanut nousta esiin vaatimus v\u00e4hint\u00e4\u00e4n 2\u20133 pakollisesta l\u00e4hip\u00e4iv\u00e4st\u00e4 viikossa. T\u00e4m\u00e4 on luonut niin sanottua ”kahvinjuontil\u00e4sn\u00e4oloa”, jossa ty\u00f6ntekij\u00e4t tulevat toimistolle \u201dilmoittautumaan\u201d l\u00e4sn\u00e4 oleviksi, mutta k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 istuvat silti koko p\u00e4iv\u00e4n Teams-palavereissa yksin\u00e4\u00e4n.<\/p>\n

      \u201dEsimerkki 1. OP Ryhm\u00e4 (OP-Pohjola). OP-Pohjola on t\u00e4st\u00e4 syksyst\u00e4 l\u00e4htien edellytt\u00e4nyt ty\u00f6ntekij\u00f6ilt\u00e4\u00e4n l\u00e4sn\u00e4oloa toimistolla. Yhti\u00f6 perustelee l\u00e4hity\u00f6vaatimuksiaan erityisesti kolmella syyll\u00e4. 1. Yhdess\u00e4 oppiminen ja hiljainen tieto. Organisaation johto kokee, ett\u00e4 asiantuntijuuden ja osaamisen jakaminen tapahtuu tehokkaammin silloin, kun ihmiset ovat fyysisesti samassa tilassa. 2. Kulttuurin ja yhteis\u00f6llisyyden vahvistaminen. Isossa organisaatiossa yhteis\u00f6llisyyden ja tiimihengen s\u00e4ilytt\u00e4minen koetaan haastavaksi, jos ty\u00f6ntekij\u00e4t ovat pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n et\u00e4n\u00e4. 3. Uusien ty\u00f6ntekij\u00f6iden perehdytys. Johto katsoo fyysisen l\u00e4sn\u00e4olon tukevan paremmin uusien ja nuorempien ty\u00f6ntekij\u00f6iden oppimisprosessia talon tavoille ja heid\u00e4n verkostoitumistaan. Ty\u00f6ntekij\u00e4t, ainakin viel\u00e4 toistaiseksi, ovat kokeneet perusteet l\u00e4hity\u00f6pakkoon teenn\u00e4isiksi, sill\u00e4 heid\u00e4n mielest\u00e4\u00e4n ty\u00f6t voi hoitaa joustavammin ja tehokkaammin ilman l\u00e4hity\u00f6pakkoa.\u201d<\/em><\/p>\n

      Toinen ilmi\u00f6 on sitten eriasteiset ja ainakin osittain toimivat ”l\u00e4hity\u00f6ll\u00e4 on peruste” -mallit<\/strong>. Voidaankin sanoa, ett\u00e4 menestyviss\u00e4 asiantuntijaorganisaatioissa l\u00e4hity\u00f6p\u00e4ivi\u00e4 ei m\u00e4\u00e4r\u00e4t\u00e4 kalenteriorjallisesti, vaan ne kytket\u00e4\u00e4n tiettyihin ty\u00f6vaiheisiin, kuten esimerkiksi projektien startit, ty\u00f6pajat ja ideoinnit. N\u00e4iss\u00e4 organisaatioissa l\u00e4hity\u00f6prosentti voi olla matala, mutta aika, joka vietet\u00e4\u00e4n toimistolla, on laadukasta ja perusteltua.<\/p>\n

      \u201dEsimerkki 2. Microsoft. Microsoft on edellytt\u00e4nyt ty\u00f6ntekij\u00f6ilt\u00e4\u00e4n hybridimallia, jossa toimistolla ollaan tietty prosenttiosuus ajasta. Yrityksen johto ja perustelee malliaan laajan sis\u00e4isen tutkimusdatansa avulla. Heid\u00e4n tutkimuksissaan nousi esille mm. seuraavia asioita. 1. Innovaatiot ja ”satunnaiset kohtaamiset”. Microsoftin omien tutkimusten mukaan t\u00e4ysi et\u00e4ty\u00f6 siilouttaa tiimej\u00e4. Organisaation sis\u00e4inen verkostoituminen k\u00e4rsii, kun ihmiset viestiv\u00e4t vain oman tiimins\u00e4 kanssa T\u00e4ll\u00f6in eri osastojen v\u00e4liset uutta luovat ideat ja satunnaiset t\u00f6rm\u00e4\u00e4miset v\u00e4henev\u00e4t. 2. ”Tuottavuusparadoksi” (Productivity Paranoia). Yhti\u00f6n johto on nostanut esiin ilmi\u00f6n, jossa ty\u00f6ntekij\u00e4t kokevat olevansa tehokkaita et\u00e4n\u00e4, mutta johto murehtii ty\u00f6n faktista vaikuttavuutta ja tuloksellisuutta. 3. Sosiaalisen p\u00e4\u00e4oman kulumisvaara. Pitk\u00e4ll\u00e4 aikav\u00e4lill\u00e4 pelkk\u00e4 et\u00e4ty\u00f6 heikent\u00e4\u00e4 Microsoftin mukaan sitoutumista ja luottamusta kollegoiden v\u00e4lill\u00e4.\u201d<\/em><\/p>\n

      Kun edell\u00e4 olevia esimerkkej\u00e4 tarkastelee, niin on mielenkiintoista havaita, ett\u00e4 kummallakin edell\u00e4 mainitulla yrityksell\u00e4 l\u00e4hity\u00f6velvoitteiden tai hybridimallien tiukennusten taustalla on samankaltaisia strategisia perusteluita, vaikka ne nojaavat hieman eri painotuksiin. Yhteist\u00e4 on se, ett\u00e4 molemmat yhti\u00f6t nojaavat vahvasti perusteluissaan l\u00e4hity\u00f6velvoitteista yhteis\u00f6llisyyden, luovuuden ja tiimien v\u00e4lisen vuorovaikutuksen argumentteihin sen sijaan, ett\u00e4 ne my\u00f6nt\u00e4isiv\u00e4t p\u00e4\u00e4t\u00f6sten taustalla olevan suoraa valvonta- tai kontrollitarvetta. Esimerkiksi Microsoftilla sek\u00e4 monissa muissa suurissa teknologia- ja finanssialan yhti\u00f6iss\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6kset toimistop\u00e4ivien lis\u00e4\u00e4misest\u00e4 ovat nostattaneet vilkasta keskustelua ja kritiikki\u00e4 yhti\u00f6iden sis\u00e4isill\u00e4 keskustelualustoilla.<\/p>\n

      \u201dTy\u00f6ntekij\u00f6iden kokemuksissa n\u00e4kyy selke\u00e4 j\u00e4nnite johdon kertomien perustelujen ja arjen todellisuuden v\u00e4lill\u00e4\u201d<\/h3>\n

      Tarkasteltaessa ty\u00f6ntekij\u00f6iden kokemuksia, n\u00e4kyy niiss\u00e4 selke\u00e4 j\u00e4nnite johdon kertomien perustelujen ja arjen todellisuuden v\u00e4lill\u00e4. Yleisesti ottaen organisaatioissa, joissa l\u00e4hity\u00f6t\u00e4 on lis\u00e4tty tai siihen on ty\u00f6ntekij\u00e4t velvoitettu, ty\u00f6ntekij\u00f6iden reaktiot ja kokemukset luottamuksesta jakautuvat seuraavasti. Ensimm\u00e4iseksi nousee esiin kokemus luottamuspulasta ja periaatteellinen vastustus ty\u00f6nantajan l\u00e4hity\u00f6pakolle. Toiseksi l\u00e4hity\u00f6velvollisuus koetaan enemm\u00e4nkin siirtymiseksi toimistoon ”Teams-palavereja varten”. Moni ty\u00f6ntekij\u00e4 kokeekin turhautumista siit\u00e4, ett\u00e4 toimistolle matkustetaan tekem\u00e4\u00e4n t\u00e4ysin samaa yksil\u00f6ty\u00f6t\u00e4 tai istumaan et\u00e4palavereissa kuin mit\u00e4 kotonakin tehd\u00e4\u00e4n. Erityisesti t\u00e4m\u00e4 ruokkii kokemusta siit\u00e4, ett\u00e4 kyseess\u00e4 on vain l\u00e4sn\u00e4olon valvonta eik\u00e4 aito liiketoimintatarpeen vaatimus. Kolmantena asiana ty\u00f6ntekij\u00e4t liitt\u00e4v\u00e4t l\u00e4sn\u00e4olopakon autonomian tunteen murenemiseen. Etenkin asiantuntijaty\u00f6ss\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4t ovat tottuneet korkeaan autonomiaan. Kun vapaus valita ty\u00f6skentelypaikka otetaan pois tai sit\u00e4 rajoitetaan tiukoilla s\u00e4\u00e4nn\u00f6ill\u00e4, se tulkitaan helposti viestin\u00e4: ”Teihin ei luoteta, ellette ole johdon katseen alla”. Nelj\u00e4nneksi ty\u00f6ntekij\u00e4t my\u00f6nt\u00e4v\u00e4t, ett\u00e4 ihmisten aito kohtaaminen on arvokasta. Heid\u00e4n mukaansa kollegoiden n\u00e4keminen kasvotusten, yhteiset lounaat ja rennot sparrailut parantavat ty\u00f6hyvinvointia ja ilmapiiri\u00e4. T\u00e4rke\u00e4\u00e4 kuitenkin heille on se, ett\u00e4 aktiivisella l\u00e4sn\u00e4ololla pit\u00e4\u00e4 olla selke\u00e4 peruste. Ty\u00f6ntekij\u00f6iden tyytyv\u00e4isyys l\u00e4hity\u00f6h\u00f6n on korkeampaa silloin, kun toimistop\u00e4iv\u00e4t suunnitellaan yhteiseksi tekemiseksi, kuten ty\u00f6pajoiksi tai tiimip\u00e4iviksi sen sijaan, ett\u00e4 toimistolla ollaan vain velvollisuudesta ty\u00f6nantajan vaatimuksia kohtaan. T\u00e4llaisella tyhj\u00e4np\u00e4iv\u00e4isell\u00e4 pakotetulla l\u00e4sn\u00e4oloteatterilla ei saada parempia tuloksia aikaan!<\/p>\n

      Onko puutteellinen luottamus siis perimm\u00e4inen syy l\u00e4hity\u00f6pakolle? Usein n\u00e4in on, mutta tosiasia on kuitenkin my\u00f6s se, ett\u00e4 luottamuspula ei v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 liity itse toimistolla olemiseen tai sielt\u00e4 poissaolemiseen, vaan kyseess\u00e4 on enemm\u00e4nkin pakkoymp\u00e4rist\u00f6st\u00e4 ja huonosta viestinn\u00e4st\u00e4. Jos esimerkiksi johto perustelee l\u00e4hity\u00f6vaatimuksiaan ”yhteis\u00f6llisyydell\u00e4”, ty\u00f6ntekij\u00e4n arjen toimistolla kuitenkin koostuessa l\u00e4hinn\u00e4 yksin puurtamisesta ilman aitoja kohtaamistilanteita, kokevat ty\u00f6ntekij\u00e4t johdon puheet ja k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6t ristiriitaisina. T\u00e4m\u00e4 ristiriita tulkitaan t\u00e4ll\u00f6in ymm\u00e4rrett\u00e4v\u00e4sti l\u00e4hes poikkeuksetta luottamuksen puutteeksi ja haluksi kontrolloida.<\/p>\n

      \u201dUsein luottamuspulassa on kyse syvemmist\u00e4 organisaation johtamisongelmista\u201d<\/h3>\n

      Luottamuspulalle on toisinaan olemassa monia ymm\u00e4rrett\u00e4vi\u00e4 perusteita, mutta usein kaiken perustana ovat syvemm\u00e4t organisaation johtamisongelmat. T\u00e4ss\u00e4 tilanteessa n\u00e4k\u00f6kulma riippuu siit\u00e4, katsotaanko asiaa johdon vai ty\u00f6ntekij\u00f6iden silmin. Tarkasteltaessa asiaa johdon n\u00e4k\u00f6kulmasta, niin luottamuspulaan on olemassa ainakin kaksi selke\u00e4\u00e4 syyt\u00e4. Ensimm\u00e4isen\u00e4 syyn\u00e4 voidaan pit\u00e4\u00e4 et\u00e4ty\u00f6tuottavuuden mittaamisen vaikeutta. Jos organisaatiossa ei ole selkeit\u00e4 mittareita ty\u00f6n tosiasialliselle vaikuttavuudelle ja tuloksille, saattaa johto pyrki\u00e4 nojaamaan vanhaan ”l\u00e4sn\u00e4olojohtamiseen” varmistaakseen, ett\u00e4 t\u00f6it\u00e4 todella tehd\u00e4\u00e4n. Esimerkiksi suomalaisessa ty\u00f6kulttuurissa on olemassa er\u00e4\u00e4nlainen dilemma tulosjohtamisessa. T\u00e4ll\u00e4 hetkell\u00e4 suomalaisten esihenkil\u00f6iden suurimpia haasteita on keskitty\u00e4 mittaamaan tuloksia eik\u00e4 aikaa. T\u00e4ll\u00e4 tarkoitan sit\u00e4, ett\u00e4 vanhassa johtamisessa ty\u00f6n valvominen perustui p\u00e4\u00e4asiassa ihmisen n\u00e4kymiseen ty\u00f6pisteell\u00e4. T\u00e4m\u00e4 on johtanut siihen, ett\u00e4 et\u00e4ty\u00f6ss\u00e4 moni johtaja kokee turvattomuutta siit\u00e4, mit\u00e4 et\u00e4n\u00e4 oikeasti saadaan aikaan. T\u00e4m\u00e4 pelko purkautuu usein mikromanageeramisena tai tarpeettomina raportointipyynt\u00f6in\u00e4. Toisena syyn\u00e4 johdon kokemaan luottamuspulaan on se, ett\u00e4 johto pelk\u00e4\u00e4 ty\u00f6yhteis\u00f6n rakoilua eli heill\u00e4 on pelko siit\u00e4, ett\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4t et\u00e4\u00e4ntyv\u00e4t yrityksest\u00e4, heid\u00e4n sitoutumisensa heikkenee ja hiljainen tieto lakkaa liikkumasta, mik\u00e4 sitten n\u00e4kyy viiveell\u00e4 heikentyneen\u00e4 tuloksena. T\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 johto kuitenkin unohtaa sen tosiasian, ett\u00e4 yhteis\u00f6llisyys ei toimi koskaan pakotettuna.<\/p>\n

      Miksi sitten ty\u00f6ntekij\u00e4t kokevat johdon et\u00e4- ja hybridity\u00f6h\u00f6n liittyv\u00e4n luottamuspulan perusteettomaksi? Ty\u00f6ntekij\u00e4t perustelevat omaa kantaansa ty\u00f6n tuloksellisuudella. Useimmat asiantuntijat nimitt\u00e4in kokevat olevansa et\u00e4n\u00e4 huomattavasti tehokkaampia ja keskittyneempi\u00e4 kuin h\u00e4iri\u00f6alttiilla avotoimistolla. T\u00e4m\u00e4 johtaa siihen, ett\u00e4 he kokevat herk\u00e4sti l\u00e4hity\u00f6pakon l\u00e4hinn\u00e4 oman osaamisensa kyseenalaistamisena. Kun hyvin koulutettuihin asiantuntijoihin ei luoteta oman ty\u00f6ns\u00e4 ja aikataulujensa organisoijina, pit\u00e4v\u00e4t he pakottamista oman kypsyyden ja ammattitaidon aliarvioimisena.<\/p>\n

      \u201dLuottamuksen rakentaminen ty\u00f6nantajan ja ty\u00f6ntekij\u00f6iden v\u00e4lille on molemminpuolinen prosessi\u201d<\/h3>\n

      Perimm\u00e4inen ongelma luottamuksessa ei yleens\u00e4 ole siin\u00e4, etteiv\u00e4tk\u00f6 ty\u00f6ntekij\u00e4t tekisi t\u00f6it\u00e4\u00e4n, vaan enemm\u00e4nkin se, ett\u00e4 luottamusta yritet\u00e4\u00e4n rakentaa valvonnalla eik\u00e4 avoimella vuorovaikutuksella ja hyv\u00e4ll\u00e4 tulosjohtamisella. T\u00e4rke\u00e4\u00e4 on my\u00f6s muistaa, ett\u00e4 luottamuksen rakentaminen ty\u00f6nantajan ja ty\u00f6ntekij\u00f6iden v\u00e4lille on molemminpuolinen prosessi. Se ei todellakaan synny valvonnalla tai pakolla, vaan arjen toimintatavoilla ja johtamiskulttuurilla.<\/p>\n

      Voidaan sanoa, ett\u00e4 luottamuksen saavuttamisessa organisaation johdon ja ty\u00f6ntekij\u00f6iden v\u00e4lill\u00e4 on olemassa viisi keskeist\u00e4 tekij\u00e4\u00e4.<\/p>\n

        \n
      1. Tulosjohtaminen l\u00e4sn\u00e4olojohtamisen sijaan<\/strong>. Johdon ja ty\u00f6ntekij\u00f6iden keskin\u00e4inen luottamus syvenee silloin, kun huomio siirret\u00e4\u00e4n toimistolla istutuista tunneista saavutettuihin tuloksiin, laatuun ja vaikuttavuuteen. Kun ty\u00f6ntekij\u00e4 tiet\u00e4\u00e4, mit\u00e4 h\u00e4nelt\u00e4 odotetaan, h\u00e4nelle voidaan antaa vapaus valita paras tapa ja paikka saavuttaa h\u00e4nelle asetetut tavoitteet.<\/li>\n
      2. Autonomia ja vastuun antaminen<\/strong>. Kun ty\u00f6ntekij\u00f6ille annetaan aitoa p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekovaltaa omasta ty\u00f6st\u00e4\u00e4n ja sen sovittamisesta heid\u00e4n muuhun el\u00e4m\u00e4\u00e4ns\u00e4, kokevat he tulevansa arvostetuiksi ammattilaisina. Vastuun saaminen taas lis\u00e4\u00e4 sitoutumista ja halua vastata huutoon.<\/li>\n
      3. Avoimuus ja rehellinen viestint\u00e4<\/strong>. Avoimuutta erityisesti lis\u00e4\u00e4 se, ett\u00e4 johto viestii p\u00e4\u00e4t\u00f6sten taustoista l\u00e4pin\u00e4kyv\u00e4sti. Jos toimistolle paluuta perusteellaan tietyill\u00e4 perusteilla, kuten esimerkiksi yhteis\u00f6llisyydell\u00e4, toiminnan on my\u00f6s vastattava puheita. Ty\u00f6ntekij\u00f6iden ei todellakaan pid\u00e4 joutua matkustamaan toimistolle pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n istuakseen yksin Teams- tai Zoom-palavereissa.<\/li>\n
      4. Psykologinen turvallisuus ja kuuntelu<\/strong>. Luottamus ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 edellytt\u00e4\u00e4 ilmapiiri\u00e4, jossa ty\u00f6ntekij\u00e4t voivat tuoda esiin omat huolensa, kyseenalaistaa tarvittaessa toimintatapoja sek\u00e4 my\u00f6nt\u00e4\u00e4 tekemi\u00e4\u00e4n virheit\u00e4 ilman pelkoa seuraamuksista. Lis\u00e4ksi johdon on kuunneltava ty\u00f6ntekij\u00f6iden tarpeita ja oltava tarvittaessa valmiita joustamaan.<\/li>\n
      5. Yhteisesti hyv\u00e4ksytyt pelis\u00e4\u00e4nn\u00f6t<\/strong>. Organisaation johdon antaman tiukan l\u00e4hity\u00f6pakon sijaan parhaat tulokset saavutetaan silloin, kun tiimit saavat itse sopia omat hybridity\u00f6n pelis\u00e4\u00e4nt\u00f6ns\u00e4. T\u00e4m\u00e4 tekee yhdess\u00e4 sovituista raameista hyv\u00e4ksyttyj\u00e4 sitouttaen n\u00e4in kaikkia osapuolia.<\/li>\n<\/ol>\n

        \u201dLuottamus on liima, joka pit\u00e4\u00e4 organisaation toiminnassa ilman raskasta kontrollikoneistoa\u201d<\/h3>\n

        Luottamus on liima, joka pit\u00e4\u00e4 organisaation toiminnassa ilman raskasta kontrollikoneistoa eli voidaan sanoa, ett\u00e4 mit\u00e4 enemm\u00e4n autonomiasta ja tuloksista sovitaan yhdess\u00e4, sit\u00e4 v\u00e4hemm\u00e4n tarvitaan valvontaa. Meill\u00e4 Suomessa on moneen muuhun maahan verrattuna etuna se, ett\u00e4 meill\u00e4 organisaatioiden johdon ja ty\u00f6ntekij\u00f6iden v\u00e4lisell\u00e4 luottamuksella on yleisesti ottaen olemassa vahva asema. T\u00e4ll\u00e4 tarkoitan sit\u00e4, ett\u00e4 suomalaisessa ty\u00f6el\u00e4m\u00e4ss\u00e4 on kansainv\u00e4lisesti verrattuna korkea perusluottamus. T\u00e4m\u00e4 tekee et\u00e4- ja hybridimallien soveltamisesta helppoa silloin, jos ja kun johto uskaltaa p\u00e4\u00e4st\u00e4\u00e4 irti kontrollista. Voidaan siis sanoa, ett\u00e4 k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n onnistuminen Suomessa ei niink\u00e4\u00e4n siis riipu ty\u00f6kaluista tai teorian toimivuudesta, vaan erityisesti organisaatioiden johdon uskalluksesta luottaa ty\u00f6ntekij\u00f6ihins\u00e4 sek\u00e4 toisaalta my\u00f6s tiimien kyvyst\u00e4 ja mahdollisuudesta sopia arjen raamit oikeasti yhdess\u00e4 eik\u00e4 vain johdon mahtik\u00e4skyll\u00e4.<\/p>\n

        \u201dPakko lis\u00e4\u00e4 harvoin sitoutumista, mutta sen sijaan merkityksellisyys luo sit\u00e4\u201d<\/h3>\n

        Loppujen lopuksi puhuttaessa l\u00e4hi- hybridi- ja et\u00e4ty\u00f6st\u00e4 ja niiden paremmuudesta kyse on yksinkertaisesta valinnasta eli siit\u00e4, halutaanko organisaatiossa johtaa ihmisi\u00e4 ja tuloksia vai paikkatietoa ja leimauskortteja? Tosiasia on se, ett\u00e4 pakko lis\u00e4\u00e4 harvoin sitoutumista, mutta sen sijaan merkityksellisyys luo sit\u00e4. Jos organisaation johto haluaa ihmiset takaisin ty\u00f6pisteilleen, siit\u00e4 ei saa tehd\u00e4 mit\u00e4\u00e4n velvoitetta, vaan sen on oltava j\u00e4rkev\u00e4\u00e4, perusteltua ja ty\u00f6pisteelle siirtymisen arvoista. Ty\u00f6ntekij\u00f6ille pit\u00e4\u00e4 tarjota todellinen syy kohdata toisensa, eik\u00e4 pelkk\u00e4\u00e4 ty\u00f6p\u00f6yt\u00e4\u00e4. Jokaisen ty\u00f6nantajan pit\u00e4\u00e4 muistaa, ett\u00e4 nykyisist\u00e4 rankoista ty\u00f6tt\u00f6myysluvuista huolimatta osaava asiantuntija \u00e4\u00e4nest\u00e4\u00e4 tarvittaessa jaloillaan, sill\u00e4 ty\u00f6nhaussa et\u00e4ty\u00f6mahdollisuus on monelle nyky\u00e4\u00e4n kynnyskysymys. N\u00e4in pahimmissa tapauksissa organisaatio voi menett\u00e4\u00e4 todella p\u00e4tevi\u00e4 avainhenkil\u00f6it\u00e4 pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n sen vuoksi, ett\u00e4 l\u00e4hity\u00f6pakko koetaan t\u00e4rke\u00e4mm\u00e4ksi kuin ty\u00f6nteon tuloksellisuus. T\u00e4ss\u00e4 lopussa onkin hyv\u00e4 viel\u00e4 kysy\u00e4 kaikilta ty\u00f6nantajilta, johtajilta ja esihenkil\u00f6ilt\u00e4: Miten teid\u00e4n ty\u00f6paikallanne johdetaan l\u00e4sn\u00e4oloa: luottamuksella vai pakolla?”<\/p>\n

        Esa Lehtinen<\/p>\n

        Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n

         <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

        Kuvittele syksyinen ja sateinen maanantaiaamu kello 7.45. Istut ruuhkabussissa tai t\u00e4ydess\u00e4 l\u00e4hijunassa matkalla toimistolle, jossa juotuasi hailean ja mauttoman aamukahvin ty\u00f6pisteell\u00e4si avaat l\u00e4pp\u00e4risi, asettelet vastamelukuulokkeet korville ja osallistut koko p\u00e4iv\u00e4n Teams- tai Zoom-palavereihin ajatellen samalla, ett\u00e4 voisiko ty\u00f6p\u00e4iv\u00e4n paremmin organisoida. Kuulostaako turhauttavalta? Monen mielest\u00e4 varmasti kyll\u00e4! T\u00e4h\u00e4n jamaan kuitenkin yh\u00e4 useampi ty\u00f6ntekij\u00e4 on joutumassa l\u00e4hity\u00f6pakon… Lue lis\u00e4\u00e4 Onko l\u00e4hity\u00f6pakossa kyse todellisesta tarpeesta vai ennemminkin luottamuspulasta?<\/span> <\/use><\/svg><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":23447,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[1],"tags":[],"yoast_head":"\nOnko l\u00e4hity\u00f6pakossa kyse todellisesta tarpeesta vai ennemminkin luottamuspulasta? - Konsultin jaarituksia<\/title>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\t\n