![\"\"](\"http:\/\/esaplehtinen.blogaaja.fi\/files\/2026\/08\/7-syntia-1-300x223.jpg\")
<\/p>\n<\/p>\n
Olen muutama vuosi sitten kirjoittanut t\u00e4nne blogisivustolleni artikkelin \u201dJohtamisen seitsem\u00e4st\u00e4 kuolemansynnist\u00e4\u201d<\/u><\/a>. Se her\u00e4tti silloin paljon keskustelua ja sain siit\u00e4 my\u00f6s runsaasti palautteita. T\u00e4ss\u00e4 kirjoituksessa pyrin p\u00e4ivitt\u00e4m\u00e4\u00e4n kyseisen tekstin keskittyen siin\u00e4 erityisesti suomalaisen ty\u00f6el\u00e4m\u00e4n ja johtamisen haasteisiin ja ongelmakohtiin. Aluksi on hyv\u00e4 todeta, ett\u00e4 yleisesti ottaen suomalainen ty\u00f6el\u00e4m\u00e4 ja johtaminen on suhteellisen laadukasta, koulutustaso korkea ja j\u00e4rjestelm\u00e4t ainakin p\u00e4\u00e4llep\u00e4in tarkasteltuina ovat kunnossa. Silti organisaatioiden k\u00e4yt\u00e4vill\u00e4, kahvitiloissa ja somekanavilla kuuluu syvi\u00e4 huokauksia ja kuuluu hiljaista supinaa. Supina ei liity niink\u00e4\u00e4n resursseihin tai maailmantalouden kriiseihin, vaan siin\u00e4 on kyse jostain paljon l\u00e4heisemm\u00e4st\u00e4 eli johtajien tavasta johtaa. Pyrin artikkelissani v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4\u00e4n k\u00e4ytt\u00e4m\u00e4st\u00e4 konsulttijargonia ja puhua suoraan itse asian ytimest\u00e4. Tuon esille omaan pitk\u00e4\u00e4n kokemukseeni johtajana ja konsulttina perustuvan listan suomalaisen johtamisen seitsem\u00e4st\u00e4 kuolemansynnist\u00e4, joista jokainen jo yksist\u00e4\u00e4n tappaa organisaation tuloksen, nakertaa ty\u00f6iloa ja joihin l\u00e4hes jokainen johtaja ainakin joissain tilanteissa syyllistyy, usein t\u00e4ysin huomaamattaan. Toki pyrin tuomaan esille my\u00f6s ratkaisuja kyseisiin kuolemansynteihin.<\/p>\n Suomalaisessa ty\u00f6el\u00e4m\u00e4ss\u00e4 oman ja monien kollegoitteni kanssa k\u00e4ymien keskustelujen perusteella on olemassa ainakin \u201dseitsem\u00e4n kuolemansynti\u00e4\u201d, joilla on negatiiviset vaikutuksensa organisaatioiden ja ty\u00f6yhteis\u00f6jen toimintaan ja menestykseen. Seuraava listaus ei todellakaan ole t\u00e4ydellinen, mutta se antaa ehk\u00e4 jonkinlaista kuvaa suomalaisen ty\u00f6el\u00e4m\u00e4n ongelmista. Pyrin avaamaan syntej\u00e4 kertomalla kussakin kohdassa my\u00f6s yhden k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n esimerkin, joka liittyy ko. syntiin.<\/p>\n 1. \u201dJatkuva palaverimyllytys\u201d, mill\u00e4 pyrit\u00e4\u00e4n peitt\u00e4m\u00e4\u00e4n kyvytt\u00f6myys tehd\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4<\/strong>. Suomi on lukuisten erilaisten ty\u00f6ryhmien muodostamisen suurvalta. Julkishallinnossa perustetaan toimikuntia, selvitysryhmi\u00e4 ja hankeryhmi\u00e4. Yksityisell\u00e4 puolella taas on runsaasti projektiryhmi\u00e4, ohjausryhmi\u00e4 ja kehitystiimej\u00e4. Osa palavereista ja kokouksista ovat tietenkin t\u00e4rkeit\u00e4, mutta ovatko kaikki? V\u00e4lill\u00e4 tuntuu silt\u00e4, ett\u00e4 ihmisille toistetaan mantraa ”n\u00e4hd\u00e4\u00e4n sitten palaverissa ja p\u00e4\u00e4tet\u00e4\u00e4n, milloin p\u00e4\u00e4tet\u00e4\u00e4n”. Se on tietenkin totta, ett\u00e4 suomalainen konsensuskulttuuri on hieno asia, mutta se on hieno asia vain siihen saakka, kunnes se halvaannuttaa toiminnan tehokkuuden. Lis\u00e4ksi demokratiasta tulee herk\u00e4sti er\u00e4\u00e4nlainen vastuun pakokeino, kun p\u00e4\u00e4t\u00f6ksen tekee \u201dryhm\u00e4\u201d tai ”tiimi”. T\u00e4ll\u00f6in pahimmillaan kukaan ei ole henkil\u00f6kohtaisesti vastuussa, jos jokin menee vikaan. Hieman sarkastisesti voidaan sanoa, ett\u00e4 ty\u00f6ryhmien perustaminen tarkoituksena pohtia p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteon tarvetta on er\u00e4\u00e4nlainen yritys korvata itse p\u00e4\u00e4t\u00f6ksen tekeminen ja siihen liittyv\u00e4 vastuu. Kaikki kuitenkin lopulta herk\u00e4sti johtaa siihen lopputulokseen, ett\u00e4 asiasta j\u00e4rjestet\u00e4\u00e4n muutama ty\u00f6paja ja todetaan, ett\u00e4 palataan asiaan uudelleen seuraavalla kvartaalilla.<\/span><\/p>\n \u201d<\/em><\/strong>Yrityksen X vanha CRM-j\u00e4rjestelm\u00e4 (asiakkuudenhallintaj\u00e4rjestelm\u00e4) on pystyss\u00e4 en\u00e4\u00e4 pyh\u00e4n hengen voimalla. Sen tilalle pit\u00e4isi mahdollisimman pian valita uusi. Tarvitaan siis pikaisia p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4, mutta mit\u00e4 johto tekee? Sen sijaan ett\u00e4 teht\u00e4isiin p\u00e4\u00e4t\u00f6s kahden parhaan markkinoilla olevan vaihtoehdon v\u00e4lill\u00e4, perustaa johto ”digitaalisen murroksen ohjausryhm\u00e4n”, teett\u00e4\u00e4 henkil\u00f6st\u00f6kyselyn, pyyt\u00e4\u00e4 kolme lis\u00e4selvityst\u00e4 ulkopuoliselta konsultilta ja p\u00e4\u00e4tt\u00e4\u00e4 palata asiaan seuraavan tilikauden budjetoinnissa. Kaiken lopputuloksena on sitten se, ett\u00e4 vuosi on kulunut, rahaa on palanut, mit\u00e4\u00e4n uutta ohjelmaa ei ole valittu ja paras myyj\u00e4 on irtisanoutunut turhautumisen takia.\u201d<\/em><\/p>\n Edell\u00e4 oleva esimerkki kuvaa sit\u00e4, ett\u00e4 monissa organisaatioissa kallista aikaa tuhlataan prosessiin sen sijaan, ett\u00e4 teht\u00e4isiin p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4. Se on tietenkin selv\u00e4\u00e4, ett\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksen tekeminen erityisesti suuressa ja kalliissa asiassa pelottaa, koska p\u00e4\u00e4t\u00f6s antaa paitsi valtaa, tuo se mukanaan my\u00f6s vastuuta. Siksi on usein k\u00e4tev\u00e4mp\u00e4\u00e4 ja helpompaa luoda ”sidosryhm\u00e4ty\u00f6pajoja” ja teett\u00e4\u00e4 kyselyit\u00e4. N\u00e4in toimien johto usein vain unohtaa, ett\u00e4 jokainen viiv\u00e4stynyt p\u00e4\u00e4t\u00f6s voi maksaa runsaasti euroja sy\u00f6den samalla ty\u00f6ntekij\u00f6iden luottamusta johdon kykyyn ohjata laivaa. Organisaation johdon onkin hyv\u00e4 muistaa, ett\u00e4 p\u00e4\u00e4tt\u00e4m\u00e4tt\u00f6myys on my\u00f6s p\u00e4\u00e4t\u00f6s. Se on p\u00e4\u00e4t\u00f6s pys\u00e4hty\u00e4 paikalleen juuri silloin, kun muut menev\u00e4t oikealta ja vasemmalta vauhdilla ohi.<\/p>\n 2. Suoran ja reaaliaikaisen palautteen pelko<\/strong>. Vaikka asiasta on puhuttu jo vuosikymmeni\u00e4, niin suomalaisissa organisaatioissa on viel\u00e4kin vaikeaa sek\u00e4 antaa ett\u00e4 vastaanottaa palautteita. Suoraa palautetta ei anneta, koska ei haluta ”pahoittaa kenenk\u00e4\u00e4n mielt\u00e4”. Sitten j\u00e4lkeenp\u00e4in usein vakavissaan ihmetell\u00e4\u00e4n, miksi tuottavuus ei nouse, ty\u00f6ntekij\u00f6iden suorituskyky ei parane tai paras osaaja irtisanoutuu ilman ennakkovaroitusta. Puhumattakaan sitten kehuista, jotka unohdetaan l\u00e4hes t\u00e4ysin ajatuksella \u201dKyll\u00e4h\u00e4n se sen tiet\u00e4\u00e4, kun en ole valittanut”. Lis\u00e4ksi ep\u00e4kohdista vaietaan palavereissa ja esihenkil\u00f6iden kanssa keskusteltaessa, mutta ne otetaan kyll\u00e4 esille anonyymeiss\u00e4 ilmapiirikyselyiss\u00e4, l\u00e4ht\u00f6haastatteluissa tai saunailloissa parhaiden ty\u00f6kavereiden kanssa kolmannen tuopin kohdalla. Usein tuntuu tragikoomiselta, ett\u00e4 organisaation suurimmat strategiset kipupisteet ladotaan p\u00f6yt\u00e4\u00e4n anonyymiss\u00e4 ilmapiirikyselyss\u00e4 tai saunaillassa eik\u00e4 yhdess\u00e4k\u00e4\u00e4n kasvokkaisessa 1-to-1-keskustelussa!<\/p>\n \u201d<\/em> Tekninen asiantuntija Mikko tekee jatkuvasti 60-sivuisia sekavia esitysdioja aiheista, joita kukaan ei ymm\u00e4rr\u00e4. N\u00e4in palaverit l\u00e4hes poikkeuksetta venyv\u00e4t aina yliajalle. Yksik\u00f6n johtaja ei tee muuta, kun hymyilee palaverissa sanoen Mikolle: ”Kiitos Mikko, olipa taas todella kattava paketti!” T\u00e4m\u00e4n j\u00e4lkeen h\u00e4n valittaa kollegalleen k\u00e4yt\u00e4v\u00e4ll\u00e4, miten Mikko ei koskaan p\u00e4\u00e4se itse asiaan. Mikolle itselle ei siis sanota mit\u00e4\u00e4n, mutta h\u00e4nelle ei en\u00e4\u00e4 anneta t\u00e4rkeit\u00e4 asiakasesityksi\u00e4. Kaiken t\u00e4m\u00e4n lopputuloksena on se, ett\u00e4 Mikko luulee tekev\u00e4ns\u00e4 loistavaa ty\u00f6t\u00e4, tosin ihmetellen sit\u00e4, miksi h\u00e4nen uransa polkee paikallaan. Samalla h\u00e4n tuntee itsens\u00e4 syrjityksi.\u201d<\/em><\/p>\n Suomalainen palautej\u00e4rjestelm\u00e4 k\u00e4rsii erityisesti \u00e4\u00e4rimm\u00e4isyyksist\u00e4 eli joko ollaan hiirenhiljaa tai sitten r\u00e4j\u00e4hdet\u00e4\u00e4n kyyniseen sarkasmiin. Kehumista pel\u00e4t\u00e4\u00e4n siksi, koska kaikki muistavat sanonnan ”ylpeys k\u00e4y lankeemuksen edell\u00e4”. Lis\u00e4ksi korjaavaa palautetta v\u00e4ltell\u00e4\u00e4n konfliktin pelossa. Pit\u00e4\u00e4 kuitenkin muistaa, ett\u00e4 palautteen antamattomuus ei ole mit\u00e4\u00e4n kiltteytt\u00e4, se on enemm\u00e4nkin johtajan mukavuudenhalua tai pelkoa palautteen antajan reaktioista. Anonyymit kyselyt ovat usein er\u00e4\u00e4nlaisia johdon pakoilupaikkoja, kun he eiv\u00e4t uskalla katsoa ty\u00f6ntekij\u00e4\u00e4 silmiin. Voidaan jopa hieman k\u00e4rjist\u00e4en sanoa, ett\u00e4 jos ty\u00f6ntekij\u00f6iden ainut paikka saada rehellist\u00e4 palautetta on l\u00e4ht\u00f6haastattelu, johtaminen on ep\u00e4onnistunut jo kauan aikaa sitten.<\/p>\n 3. Kiireell\u00e4 ylpeileminen ja kiireess\u00e4 uhriutuminen<\/strong>. Usein tuntuu silt\u00e4, ett\u00e4 meill\u00e4 Suomessa on olemassa ty\u00f6kulttuuri, jossa kalenterin t\u00e4ytt\u00f6aste on statussymboli ja uupumuksen rajoilla jaksaminen er\u00e4\u00e4nlaista sairaalloista sankaruutta. Ty\u00f6ntekij\u00e4t ovat tehneet itsest\u00e4\u00e4n marttyyreit\u00e4. Palautuminen n\u00e4hd\u00e4\u00e4n pikemminkin heikkoutena eik\u00e4 suorituskyvyn edellytyksen\u00e4. Johtajatkin viestiv\u00e4t muille olevansa ”aina t\u00f6iss\u00e4”, vastailevat s\u00e4hk\u00f6posteihin iltaisin klo 23, tekev\u00e4t r\u00e4stit\u00f6it\u00e4 viikonloppuisin ja kehuvat ylpein\u00e4 t\u00e4ysin tukossa olevista kalentereistaan.<\/p>\n \u201d<\/em>Esihenkil\u00f6 Saana l\u00e4hett\u00e4\u00e4 tiimilleen s\u00e4hk\u00f6postia my\u00f6h\u00e4\u00e4n sunnuntai-iltana otsikolla: ”Pieni ajatus ensi viikolle (ei mit\u00e4\u00e4n kiirett\u00e4 vastata!)”. Saana luulottelee olevansa ahkera ja viestiv\u00e4ns\u00e4 tiimilleen joustavuudesta. Samaan aikaan h\u00e4n \u201dleijuu ilmassa\u201d maanantaiaamuna kahvinkeittimell\u00e4 sanoen tiimilleen: ”Oli pakko raivata meilej\u00e4 eilen illalla, kun viikolla ei ehdi yht\u00e4\u00e4n tekem\u00e4\u00e4n omia t\u00f6it\u00e4\u00e4n.” Lopputulos t\u00e4st\u00e4 on kuitenkin toisenlainen kuin h\u00e4n itse kuvittelee, sill\u00e4 tiimin j\u00e4senet kokevat implisiittist\u00e4 painetta olla tavoitettavissa vuorokauden ymp\u00e4ri. N\u00e4in on syntynyt v\u00e4hitellen ty\u00f6kulttuuri, jossa ty\u00f6t\u00e4 mittaa enemm\u00e4nkin tietokoneruudun edess\u00e4 vietetty aika ja jatkuva tavoitettavuus, eik\u00e4 niink\u00e4\u00e4n saavutetut tulokset.\u201d <\/em><\/p>\n Kuitenkin tosiasia on se, ett\u00e4 jos ty\u00f6ntekij\u00e4t joutuvat venym\u00e4\u00e4n viikosta toiseen 24\/7, kyseess\u00e4 ei ole mik\u00e4\u00e4n ”sankaruus”, vaan selke\u00e4 johdon tekem\u00e4 resurssointivirhe. Jatkuva kiire ja t\u00e4ydet kalenterit eiv\u00e4t todellakaan ole mit\u00e4\u00e4n merkkej\u00e4 tehokkuudesta, vaan ne ovat oireita heikoista priorisointikyvyist\u00e4 ja huonosta johtamisesta. Lis\u00e4ksi johtajan ty\u00f6ss\u00e4 se viittaa kyvytt\u00f6myyteen delegoida ty\u00f6t\u00e4. Silti suomalaisessa ty\u00f6kulttuurissa pidet\u00e4\u00e4n yh\u00e4 arvoissaan ”raatamista” ja saappaat jalassa kaatumista. Pahinta tilanteessa on viel\u00e4 se, ett\u00e4 jos ja kun johto uupuu, tarttuu se v\u00e4hitellen koko organisaatioon luoden sinne myrkyllisen ”uupumisen kulttuurin”.<\/p>\n 4. P\u00f6hin\u00e4jargon ilman todellista asiasis\u00e4lt\u00f6\u00e4<\/strong>. Suomalaisessa ty\u00f6kulttuurissa piiloudutaan herk\u00e4sti \u201dinnovaatiosanaston\u201d taakse. Johtajien, ja my\u00f6s meid\u00e4n konsulttien, puheet ovat liian t\u00e4ynn\u00e4 synergiaetuja, ketteryytt\u00e4 ja ekosysteemej\u00e4, mutta k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n tasolla kukaan ei tied\u00e4, mit\u00e4 pit\u00e4isi tehd\u00e4 seuraavana p\u00e4iv\u00e4n\u00e4 klo 8.00. Me asiantuntijat p\u00e4\u00e4st\u00e4mme suustamme lauseita, kuten ”Syntetisoidaan ekosysteemin synergiat matalan kynnyksen alustalla” ihmetellen sitten, jos kukaan ei ymm\u00e4rr\u00e4 meit\u00e4. Tosin ajoittain her\u00e4\u00e4 kysymys, ett\u00e4 ymm\u00e4rr\u00e4mmek\u00f6 me asiantuntijat aina itsek\u00e4\u00e4n sanomisiamme\u2026 Usein tuntuu silt\u00e4, kun mit\u00e4\u00e4n aitoa sanottavaa ei ole, otetaan herk\u00e4sti k\u00e4ytt\u00f6\u00f6n englanninkieliset konsulttitermit. Se luo er\u00e4\u00e4nlaisen illuusion edistyksellisyydest\u00e4, vaikka kukaan ei v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 ymm\u00e4rr\u00e4, mit\u00e4 seuraavaksi pit\u00e4isi konkreettisesti tapahtua. K\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 t\u00e4m\u00e4 n\u00e4kyy usein esimerkiksi organisaatioiden k\u00e4ytt\u00e4m\u00e4ss\u00e4 strategiakieless\u00e4, sill\u00e4 (liian) monen organisaation strategia on t\u00e4ynn\u00e4 englanninkielisi\u00e4 muotisanoja, kuten ”synergioita” ja ”ekosysteemej\u00e4”, mutta kukaan ei lopulta osaa kertoa perusteht\u00e4v\u00e4\u00e4 selke\u00e4sti. Monimutkaista kielt\u00e4 voidaan pit\u00e4\u00e4 henkisen\u00e4 suojamuurina, mutta se paljastaa my\u00f6s sen, ett\u00e4 jos johtaja ei osaa selitt\u00e4\u00e4 strategiaa ilman konsulttisanastoa, ei h\u00e4n v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 itsek\u00e4\u00e4n ymm\u00e4rr\u00e4, mihin oikein ollaan menossa.<\/p>\n \u201dOrganisaatio Y.n johtoryhm\u00e4 palaa kaksip\u00e4iv\u00e4iselt\u00e4 Turun saaristossa vietetylt\u00e4 strategialeirilt\u00e4 innoissaan ja esittelee ty\u00f6ntekij\u00f6illeen organisaation uuden strategian. Strategiassa oli mm. seuraava virke: ”Meid\u00e4n tulee synkronoida ydinkompetenssimme saavuttaaksemme asiakasrajapinnassa maksimaalisen skaalautuvuuden.” Organisaation johtaja katsoo ylpe\u00e4n\u00e4 henkil\u00f6st\u00f6\u00e4\u00e4n ja kysyy heilt\u00e4: ”Aika kirkasta, eik\u00f6 olekin?” Kysymykseen ei tule mit\u00e4\u00e4n vastauksia, mutta kun infon j\u00e4lkeen ty\u00f6ntekij\u00e4t palaavat omille ty\u00f6pisteilleen he miettiv\u00e4t: ”Selv\u00e4 juttu, mutta mit\u00e4 tekemist\u00e4 tuolla on meid\u00e4n ty\u00f6mme kanssa?”<\/em><\/p>\n Edell\u00e4 oleva esimerkki on ehk\u00e4 \u00e4\u00e4rip\u00e4\u00e4 todellisuudesta, mutta tosiasia on kuitenkin se, ett\u00e4 jos ty\u00f6ntekij\u00e4t eiv\u00e4t ymm\u00e4rr\u00e4, mit\u00e4 heid\u00e4n pit\u00e4\u00e4 huomenna tehd\u00e4 strategiaa toteuttaakseen, organisaation strategia ei ole mit\u00e4\u00e4n muuta kuin pelkk\u00e4\u00e4 sanahelin\u00e4\u00e4.<\/p>\n 5. Riskien ottamisen pelko eli ”N\u00e4in on aina ennenkin tehty” -j\u00e4hmeys<\/strong>. Suomi on yh\u00e4 viel\u00e4 teknokraattijohtamisen suurvalta. Suomalaiset johtajat ovat hyvi\u00e4 asiajohtajia, jotka ymm\u00e4rt\u00e4v\u00e4t nykyhetken prosesseja enemm\u00e4n kuin osaavat ajatella tulevaisuutta. Tulevaisuuden haasteet tulevatkin usein suurina yll\u00e4tyksin\u00e4. T\u00e4llaisessa tilanteessa suomalaisen insin\u00f6\u00f6riajattelun varjopuolena on se, ett\u00e4 ratkaisuja vaaditaan jo ennen kuin ongelmaa on edes ehditty kunnolla kokeilemalla tutkia. T\u00e4st\u00e4 seuraa riskien minimoiminen, josta tulee tehokas innovaatioiden tappaja. T\u00e4ll\u00f6in muutosvastarinta verhotaan herk\u00e4sti ”terveeksi j\u00e4rjeksi” tai ”realismiksi”, mik\u00e4 taas johtaa siihen, ett\u00e4 uusia hyvi\u00e4kin ideoita ammutaan alas ennen kuin niit\u00e4 on edes testattu kokeilemalla.<\/p>\n \u201dNuorempi suunnittelija Susanna ehdottaa yksik\u00f6n johdolle uutta keinoa automatisoida rutiiniraportointi k\u00e4ytt\u00e4m\u00e4ll\u00e4 ilmaista kevytty\u00f6kalua, mik\u00e4 s\u00e4\u00e4st\u00e4isi kunkin ty\u00f6ntekij\u00e4n ty\u00f6ajasta noin 5 tuntia viikossa. Johdon vastaanotto h\u00e4nen idealleen on kuitenkin skeptinen: \u201dEritt\u00e4in mielenkiintoinen idea, mutta kuka t\u00e4m\u00e4n j\u00e4rjestelm\u00e4n yll\u00e4pidosta vastaa silloin, jos sin\u00e4 joudut j\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4n pitk\u00e4lle sairauslomalle? Ja mit\u00e4 tietosuoja siit\u00e4 sanoo? Pysyt\u00e4\u00e4n nyt toistaiseksi t\u00e4ss\u00e4 nykyisess\u00e4 prosessissa, sill\u00e4 se on tuttu ja turvallinen.” No, miten Susanna reagoi t\u00e4h\u00e4n saamaansa vastaukseen? H\u00e4nen reaktionsa on t\u00e4ysin luonnollinen, sill\u00e4 h\u00e4nen intonsa innovoida loppuu siihen paikkaan. Voidaan siis sanoa, ett\u00e4 laiva kulkee hitaasti, mutta varmasti kohti karikkoa \u2013 turvallisesti vanhoilla, organisaation johdon hyv\u00e4ksymill\u00e4, koordinaateilla.\u201d<\/em><\/p>\n T\u00e4t\u00e4 riskihaluttomuutta ja -pelkoa pahentaa viel\u00e4 se, ett\u00e4 lukuisissa organisaatioissa on viel\u00e4kin olemassa toimintakulttuuri, jossa virheen tekeminen on rikos. Usein kyll\u00e4 sanotaan, ett\u00e4 ”kokeillaan uutta”, mutta heti jo ensimm\u00e4isest\u00e4 virheest\u00e4 seuraa etsint\u00e4kuulutus, syyllisen hakeminen ja h\u00e4nen rankaisemisensa. Ei siis ihmek\u00e4\u00e4n, ett\u00e4 kukaan ei t\u00e4ll\u00f6in halua olla se innovaattori. Tosiasia kuitenkin on siin\u00e4, ett\u00e4 suurin uhka organisaatiolle ei ole ep\u00e4onnistuneessa kokeilussa, vaan enemm\u00e4nkin siin\u00e4, ett\u00e4 jatketaan vanhalla mallilla siksi, koska se on mukavuusalueella. Loppujen lopuksi organisaatioissa pit\u00e4isi ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4, ett\u00e4 organisaation suurin riski ei todellakaan ole se, ett\u00e4 joku ep\u00e4onnistuu kokeilussaan, vaan se, ettei kukaan uskalla yritt\u00e4\u00e4 mit\u00e4\u00e4n uutta. T\u00e4m\u00e4 j\u00e4lkimm\u00e4inen vaihtoehto on varma reitti kohti pys\u00e4htyneisyytt\u00e4 ja lopullista tuhoa.<\/p>\n 6. Luottamuspula ja sen aiheuttama pakkomielteinen tarve kontrolloida<\/strong>. Luottamuksen puuttuminen on yksi johtamisen perussynti. Nyt et\u00e4- ja hybridity\u00f6n aikana sen rooli on korostunut entisest\u00e4\u00e4n. Etenkin et\u00e4ty\u00f6 on paljastanut ty\u00f6yhteis\u00f6iss\u00e4 er\u00e4\u00e4nlaisen johtamisen tyhji\u00f6n. Kun ty\u00f6ntekij\u00e4\u00e4 ei n\u00e4hd\u00e4 p\u00f6rr\u00e4\u00e4m\u00e4ss\u00e4 ty\u00f6pisteell\u00e4\u00e4n, alkaa esihenkil\u00f6iden ja johtajien p\u00e4iss\u00e4 paniikki siit\u00e4, ett\u00e4 tekeek\u00f6 se yht\u00e4\u00e4n mit\u00e4\u00e4n? T\u00e4m\u00e4 johtaa usein siihen, ett\u00e4 johtaminen muuttuu tulosten seuraamisesta l\u00e4sn\u00e4olon mittaamiseen. N\u00e4in mikromanageeraus lis\u00e4\u00e4ntyy ja ty\u00f6ntekij\u00f6iden suorituksia mitataan ruutuajalla tai Teamsin vihre\u00e4ll\u00e4 valolla.<\/p>\n \u201dReetalla on etuk\u00e4teen sovittu et\u00e4ty\u00f6p\u00e4iv\u00e4 perjantaina. H\u00e4n k\u00e4y puolenp\u00e4iv\u00e4n aikaan lounaalla ja tekee sen j\u00e4lkeen 45 minuutin k\u00e4velylenkin j\u00e4sennell\u00e4kseen ajatuksiaan iltap\u00e4iv\u00e4n ty\u00f6teht\u00e4vi\u00e4\u00e4n varten. Yht\u00e4kki\u00e4 kesken h\u00e4nen k\u00e4vely\u00e4\u00e4n, johtaja pelmahtaa puhelimen linjoille ja huudahtaa ilman mit\u00e4\u00e4n alkuterveisi\u00e4: ”Huomasin, ett\u00e4 olit keltainen Teamsissa toista tuntia, onko kaikki kunnossa vai oletko ollut estynyt? Laitoin kyll\u00e4 viestin sinulle aikaisemminkin, mutta et vastannut.” Ennen kuin Reetta enn\u00e4tt\u00e4\u00e4 sanoa mit\u00e4\u00e4n, johtaja jatkaa: \u201dOletko varmasti ehtinyt kirjoittaa sen t\u00e4rke\u00e4n asiakasraportin, mist\u00e4 sinua eilen muistutin? Olisiko kuule kuitenkin parempi, ett\u00e4 tulisit t\u00e4nne toimistolle sen kirjoittamaan? N\u00e4in tiet\u00e4isin, ett\u00e4 saat sen valmiiksi ennen ty\u00f6viikon p\u00e4\u00e4ttymist\u00e4.\u201d Reetan et\u00e4ty\u00f6p\u00e4iv\u00e4 oli kaatumassa kaaokseen\u2026\u201d<\/em><\/p>\n Luottamuspula on johtanut monissa ty\u00f6paikoissa kontrolloinnin lis\u00e4\u00e4ntymiseen. Ty\u00f6ntekij\u00f6iden l\u00e4sn\u00e4oloa mitataan tarkasti, keltaisia valoja seurataan ja raportteja vaaditaan raporttien per\u00e4\u00e4n. Mikromanageerausta voidaan pit\u00e4\u00e4 johdon ep\u00e4varmuuden ilmentym\u00e4n\u00e4. Et\u00e4ty\u00f6 ei kuitenkaan ole tappanut tuottavuutta, se vain on paljastanut ne johtajat, jotka eiv\u00e4t ole l\u00f6yt\u00e4neet muita keinoja mitata aitoja tuloksia. Voi jopa sanoa, ett\u00e4 jos johtaja ei luota ty\u00f6ntekij\u00f6ihins\u00e4 et\u00e4n\u00e4, vika ei todellakaan ole et\u00e4ty\u00f6ss\u00e4, vaan joko rekrytoinnissa tai johtajan omassa johtamistyyliss\u00e4. T\u00e4m\u00e4n ep\u00e4luottamuksen seurauksena on usein sitten se, ett\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4t oppivat pit\u00e4m\u00e4\u00e4n Teams- ja Zoom-palavereissa hiiren liikkeess\u00e4, sen sijaan ett\u00e4 keskittyisiv\u00e4t olennaiseen eli ajatusty\u00f6h\u00f6n ja tuloksiin. N\u00e4in saadaan aikaan musertava tulos: luottamus nolla, teatteri 100.<\/p>\n 7. Siiloihin linnoittautuminen ja kokonaisuuden ymm\u00e4rt\u00e4misen puuttuminen<\/strong>. Liian monen organisaation ongelma meill\u00e4 Suomessakin on se, ett\u00e4 organisaatioissa luodaan keinotekoisia ”me vs. ne” -asetelmia oman osaston ja muiden osastojen v\u00e4lille. Jokainen johtaja suojelee omaa budjettiaan ja osastoaan. Tyypillisimpi\u00e4 ovat ne tilanteet, miss\u00e4 myynti syytt\u00e4\u00e4 tuotantoa, tuotanto syytt\u00e4\u00e4 johdon visioita ja johto ihmettelee, miksi ty\u00f6ntekij\u00e4t eiv\u00e4t puhalla yhteen hiileen. Yhteisen vision puute ja ep\u00e4selv\u00e4t strategiat johtavat omien tonttien puolustamiseen meikein keinolla mill\u00e4 hyv\u00e4ns\u00e4. Sen sijaan ett\u00e4 taisteltaisiin kilpailijoita vastaan markkinoilla, kulutetaan energiaa sis\u00e4iseen valtataisteluun ja selustojen turvaamiseen.<\/p>\n \u201dMyyntijohtaja Jussi juhlii bonuksiaan tehty\u00e4\u00e4n j\u00e4ttim\u00e4isen asiakasdiilin r\u00e4\u00e4t\u00e4l\u00f6idyll\u00e4 aikataululla. H\u00e4n esittelee ylpe\u00e4n\u00e4 sopimuksen yrityksen johtoryhm\u00e4ss\u00e4. Vaikka asia pit\u00e4isi olla juhlan paikka, on vastaanotto j\u00e4\u00e4t\u00e4v\u00e4. Tuotantojohtaja Matti sanoo tiukasti: \u201dEih\u00e4n t\u00e4t\u00e4 ole mahdollista n\u00e4ill\u00e4 resursseilla toteuttaa!\u201d T\u00e4ll\u00f6in Jussi toteaa kylm\u00e4sti: ”Tuo ei ole meid\u00e4n ongelmamme, vaan se on teid\u00e4n ongelmanne tuotannossa! Me teimme oman osamme ja toimme runsaasti rahaa taloon. Nyt teid\u00e4n pit\u00e4\u00e4 jatkaa t\u00e4st\u00e4!” Kaiken lopputuloksena on se, ett\u00e4 johtajat syyttelev\u00e4t toisiaan johtoryhm\u00e4ss\u00e4, ty\u00f6ntekij\u00e4t tekev\u00e4t ylit\u00f6it\u00e4 kriisitilassa ja asiakas saa my\u00f6h\u00e4styneen ja virheellisen toimituksen.\u201d<\/em><\/p>\n Edellinen esimerkki kuvastaa hyvin sit\u00e4, ett\u00e4 siilot syntyv\u00e4t aina organisaation huipulta. Jos johtoryhm\u00e4 ei kykene puhaltamaan yhteen hiileen, on turha odottaa sitoutumista my\u00f6sk\u00e4\u00e4n ty\u00f6ntekij\u00f6ilt\u00e4. Organisaatioiden johdon pit\u00e4\u00e4 muistaa, ett\u00e4 asiakas ei todellakaan maksa organisaatiokaavioista, mutta h\u00e4n varmasti n\u00e4kee sen, miten huonosti siilot puhuvat kesken\u00e4\u00e4n. Kaiken lis\u00e4ksi h\u00e4n joutuu maksamaan kokonaisuudesta, jonka organisaation sis\u00e4inen riitaisuus parhaansa mukaan rikkoo.<\/p>\n N\u00e4iden edell\u00e4 mainittujen seitsem\u00e4n kuolemansynnin tunnistaminen saattaa kirpaista monia. Hyv\u00e4, jos n\u00e4in on. Kipuhan on vain merkki siit\u00e4, ett\u00e4 jotain t\u00e4rke\u00e4\u00e4 on havaittu ja virheisiin on havahduttu. Lis\u00e4ksi jos asioihin puututaan tarmokkaasti, ovat ne my\u00f6s korjattavissa. Jokaisen pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s tiedostaa, ett\u00e4 todellinen vaara suomalaiselle ty\u00f6el\u00e4m\u00e4lle ei todellakaan ole se, ett\u00e4 teemme virheit\u00e4, sill\u00e4 virheiden tekeminen on aivan luonnollista. Kaikkein suurin uhka on p\u00e4\u00e4tt\u00e4m\u00e4tt\u00f6myyden, kontrollin ja konfliktipelon synnytt\u00e4m\u00e4 turvallinen keskinkertaisuus, johon on liian helppo turtua. Johtajuus ei todellakaan voi perustua omaan titteliin ja asemaan organisaatiokaaviossa. Se ei ole my\u00f6sk\u00e4\u00e4n kalenterin t\u00e4ytt\u00e4mist\u00e4 eik\u00e4 turhanp\u00e4iv\u00e4isell\u00e4 jargonilla loistamista. Johtajuus on t\u00e4rke\u00e4 palveluammatti, jonka ainoa olemassaolon syy on mahdollistaa muiden onnistuminen ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n. Jos vaikka ajatellaan edell\u00e4 listaamiani \u201dseitsem\u00e4\u00e4 kuolemansynti\u00e4\u201d, voidaan kysy\u00e4, ett\u00e4 miten niist\u00e4 on mahdollista p\u00e4\u00e4st\u00e4 eroon. Periaatteessa vastaus t\u00e4h\u00e4n kysymykseen on yksinkertainen: Johtajien on otettava oma johtajuutensa hallintaan. Lis\u00e4ksi heid\u00e4n on lis\u00e4tt\u00e4v\u00e4 organisaatioissaan avointa keskustelua ja luomalla omalla esimerkill\u00e4\u00e4n ja toiminnallaan luottamusta, kehitett\u00e4v\u00e4 omaa itsetuntemustaan, tunne\u00e4ly\u00e4\u00e4n ja opeteltava niiden hy\u00f6dynt\u00e4mist\u00e4 johtamisessa sek\u00e4 panostettava nykyist\u00e4 enemm\u00e4n ty\u00f6yhteis\u00f6ittens\u00e4 psykologiseen turvallisuuteen. Kaiken t\u00e4m\u00e4n tekeminen edellytt\u00e4\u00e4 heilt\u00e4 ty\u00f6t\u00e4, sitoutumista ja oman itsens\u00e4 likoon laittamista.<\/p>\n Kirjoitukseni loppuun voisin viel\u00e4 laittaa jokaiselle johtajalle haasteen: \u201dUskallatko astua t\u00e4n\u00e4\u00e4n ulos palaveriputkesta, j\u00e4tt\u00e4\u00e4 keltaiset valot kytt\u00e4\u00e4m\u00e4tt\u00e4 ja kysy\u00e4 tiimin j\u00e4senilt\u00e4si suoraan: ”Miten min\u00e4 voin auttaa teit\u00e4 tekem\u00e4\u00e4n ty\u00f6nne entist\u00e4 paremmin?”. Jos vastaus t\u00e4h\u00e4n kysymykseen pelottaa, olet juuri oikean asian \u00e4\u00e4rell\u00e4. Voita siis pelkosi ja ryhdy ty\u00f6h\u00f6n. Tulokset voivat yll\u00e4tt\u00e4\u00e4.<\/p>\n Esa Lehtinen<\/p>\n Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Olen muutama vuosi sitten kirjoittanut t\u00e4nne blogisivustolleni artikkelin \u201dJohtamisen seitsem\u00e4st\u00e4 kuolemansynnist\u00e4\u201d. Se her\u00e4tti silloin paljon keskustelua ja sain siit\u00e4 my\u00f6s runsaasti palautteita. T\u00e4ss\u00e4 kirjoituksessa pyrin p\u00e4ivitt\u00e4m\u00e4\u00e4n kyseisen tekstin keskittyen siin\u00e4 erityisesti suomalaisen ty\u00f6el\u00e4m\u00e4n ja johtamisen haasteisiin ja ongelmakohtiin. Aluksi on hyv\u00e4 todeta, ett\u00e4 yleisesti ottaen suomalainen ty\u00f6el\u00e4m\u00e4 ja johtaminen on suhteellisen laadukasta, koulutustaso korkea ja… Lue lis\u00e4\u00e4 Turhia palavereita, rohkeuden puutetta ja turhanp\u00e4iv\u00e4ist\u00e4 p\u00f6hin\u00e4\u00e4 – Suomalaisen ty\u00f6el\u00e4m\u00e4n ja johtamisen \u201dseitsem\u00e4n kuolemansynti\u00e4\u201d<\/span> \u201dSuomalaisten organisaatioiden menestymist\u00e4 hidastaa ainakin \u201dseitsem\u00e4n kuolemansynti\u00e4\u201d<\/h3>\n
\u201dSynninp\u00e4\u00e4st\u00f6 vai hidas kuolema?\u201d<\/h3>\n