![\"\"](\"http:\/\/esaplehtinen.blogaaja.fi\/files\/2026\/07\/Fail1-225x300.jpg\")
<\/p>\n<\/p>\n
Artikkelini alussa on ensin hyv\u00e4 t\u00e4m\u00e4nkertaisen aiheeni pohjustukseksi kertoa fakta: El\u00e4m\u00e4 ei ole t\u00e4ydellist\u00e4 eik\u00e4 ihminen voi aina onnistua. Ei, vaikka moni n\u00e4in kuvitteleekin. Toki me onnistumme monissa asioissa, mutta teemme v\u00e4lill\u00e4 my\u00f6s virheit\u00e4 ja koemme ep\u00e4onnistumisia. T\u00e4m\u00e4 virheiden tekeminen ja mokat ovat luonnollinen osa el\u00e4m\u00e4\u00e4mme. Ne pit\u00e4\u00e4 vain hyv\u00e4ksy\u00e4 ja niihin pit\u00e4\u00e4 asennoitua oikealla tavalla. T\u00e4rkeint\u00e4 ei kuitenkaan ole itse virheiden tekeminen ja ep\u00e4onnistumiset, vaan se, miten me otamme ne vastaan sek\u00e4 se, miten me kykenemme k\u00e4sittelem\u00e4\u00e4n niit\u00e4.<\/p>\n
Ep\u00e4onnistumisten k\u00e4sittelyss\u00e4 on hyv\u00e4 l\u00e4hte\u00e4 liikkeelle siit\u00e4, ett\u00e4 miten ep\u00e4onnistuminen oikein m\u00e4\u00e4ritell\u00e4\u00e4n. Jos ihminen tekee saman virheen vaikkapa kolmatta kertaa huolimattomuuttaan, on se typer\u00e4 teko, josta ensimm\u00e4isen kerran j\u00e4lkeen ei valitettavasti ole opittu mit\u00e4\u00e4n. Mutta jos h\u00e4n ottaa riskin ja kokeilee jotain uutta astuen n\u00e4in mukavuusalueensa ulkopuolelle ja homma menee vihkoon paskan osuessa tuulettimeen, niin se ei ole ep\u00e4onnistumista, vaan se on tuotekehityst\u00e4. Todellinen ep\u00e4onnistuminen ty\u00f6el\u00e4m\u00e4ss\u00e4 on vain se, ett\u00e4 j\u00e4tet\u00e4\u00e4n tehdyt mokat analysoimatta ja maksetaan oppirahat ilman, ett\u00e4 opittaisiin niist\u00e4 mit\u00e4\u00e4n.<\/p>\n
On t\u00e4rke\u00e4\u00e4 tiedostaa, ett\u00e4 ep\u00e4onnistumisen oikea m\u00e4\u00e4ritteleminen on kriittinen askel, sill\u00e4 ty\u00f6el\u00e4m\u00e4ss\u00e4 suurin osa stressist\u00e4 ja turvattomuudesta johtuu siit\u00e4, ett\u00e4 m\u00e4\u00e4rittelemme ep\u00e4onnistumisen aivan liian laajasti tai v\u00e4\u00e4rill\u00e4 mittareilla. T\u00e4m\u00e4n takia ep\u00e4onnistumista ei kannata m\u00e4\u00e4ritell\u00e4 vain sanakirjamaisesti, vaan se pit\u00e4\u00e4 purkaa auki kolmesta eri n\u00e4k\u00f6kulmasta eli objektiivisesti, psykologisesti ja systeemisesti.<\/p>\n
Klassisen eli objektiivisen m\u00e4\u00e4ritelm\u00e4n mukaan ep\u00e4onnistumisen m\u00e4\u00e4r\u00e4 n\u00e4ytt\u00e4ytyy odotusten ja todellisuuden v\u00e4lisen kuilun laajuudessa<\/strong>. Perustasolla ep\u00e4onnistuminen on yksinkertainen matemaattinen kaava: Ep\u00e4onnistuminen = Asetetut odotukset\/tavoitteet \u2013 Todellinen lopputulos. Kyseess\u00e4 on tilanne, jossa saavutettu tulos ei vastaa ennalta m\u00e4\u00e4ritelty\u00e4 standardia, aikataulua, budjettia tai laatutasoa. T\u00e4ll\u00f6in kumppani per\u00e4\u00e4ntyy sopimuksesta, koodi ei toimi tai lanseeraus floppaa.<\/p>\n Psykologisen m\u00e4\u00e4ritelm\u00e4n perusteella taas ep\u00e4onnistuminen on uhka kompetenssille<\/strong>. Psykologisesti ep\u00e4onnistuminen ei ole vain lukuja Exceliss\u00e4, vaan se on jokaisen ihmisen subjektiivinen kokemus kontrollin ja p\u00e4tevyyden menett\u00e4misest\u00e4. Se on tunne siit\u00e4, ett\u00e4 oma asiantuntijuus, ammattitaito tai status ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 on ep\u00e4onnistumisen takia uhattuna. T\u00e4m\u00e4 subjektiivisuus johtaa siihen, ett\u00e4 kaksi ihmist\u00e4 voi kokea saman tilanteen eri tavalla. Toiselle esimerkiksi budjetin ylittyminen 5 prosentilla on katastrofaalinen ep\u00e4onnistuminen siksi, koska h\u00e4n vaatii itselt\u00e4\u00e4n t\u00e4ydellisyytt\u00e4, toiselle taas se on normaalia projektihallinnan varianssia.<\/p>\n Kolmanneksi voidaan viel\u00e4 puhua ep\u00e4onnistumisen systeemisest\u00e4 m\u00e4\u00e4ritelm\u00e4st\u00e4, mink\u00e4 perustana on puutteellinen etuk\u00e4teen asetettu oletus eli hypoteesi<\/strong>, Vaikka hypoteesi voi olla v\u00e4\u00e4r\u00e4, siit\u00e4 voi olla hy\u00f6ty\u00e4, sill\u00e4 se tuottaa dataa tulevaisuutta varten. T\u00e4m\u00e4n takia t\u00e4t\u00e4 ep\u00e4onnistumisen muotoa voidaan pit\u00e4\u00e4 toiminnan kehitt\u00e4misen ja innovoinnin n\u00e4k\u00f6kulmasta terveellisimp\u00e4n\u00e4 n\u00e4k\u00f6kulmana, sill\u00e4 t\u00e4m\u00e4n m\u00e4\u00e4ritelm\u00e4n mukaan ep\u00e4onnistuminen on etuk\u00e4teen asetetun hypoteesin hylk\u00e4\u00e4mist\u00e4. T\u00e4ll\u00e4 tarkoitan sit\u00e4, ett\u00e4 kun teemme strategian tai valmistelemme suunnitelman, teemme t\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 valistuneen arvauksen eli hypoteesin siit\u00e4, mik\u00e4 toimii. T\u00e4ll\u00f6in mahdollinen ep\u00e4onnistuminen tarkoittaa yksinkertaisesti sit\u00e4, ett\u00e4 todellisuus osoitti hypoteesimme v\u00e4\u00e4r\u00e4ksi. Se on otettava vastaan palautteena ja datana, ei siis tuomiona.<\/p>\n Edelliseen ep\u00e4onnistumisen systeemiseen m\u00e4\u00e4ritelm\u00e4\u00e4n liittyv\u00e4 hypoteesin ep\u00e4onnistumiseen pohjautuva rakenteellinen moka voi synnytt\u00e4\u00e4 my\u00f6s suuria innovaatioita. Seuraavassa kerron hyvin asiaa kuvastavan esimerkin t\u00e4st\u00e4.<\/p>\n \u201dVuonna 1968 3M-yhti\u00f6n tutkija Spencer Silver yritti ryhmineen kehitt\u00e4\u00e4 supersuorituskykyist\u00e4, eritt\u00e4in vahvaa liimaa ilmailuteollisuuden tarpeisiin. Lopputulos oli t\u00e4ysi katastrofi, sill\u00e4 h\u00e4nen ryhm\u00e4ns\u00e4 kehitt\u00e4m\u00e4 liima oli niin heikkoa, ett\u00e4 sen sai irti pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n sormella vet\u00e4m\u00e4ll\u00e4 ilman, ett\u00e4 se j\u00e4tti j\u00e4lki\u00e4 alustaansa. T\u00e4m\u00e4 johti siihen, ett\u00e4 projekti hyl\u00e4ttiin ep\u00e4onnistuneena. Asian luulisi j\u00e4\u00e4neen t\u00e4h\u00e4n, mutta vuosia my\u00f6hemmin saman yrityksen er\u00e4s toinen ty\u00f6ntekij\u00e4, Art Fry, turhautui kirkkokuorossa siihen, kun h\u00e4nen laulukirjansa v\u00e4liin laitetut paperilaput putoilivat jatkuvasti lattialle. Turhautuneena t\u00e4h\u00e4n h\u00e4n muisti Silverin ryhm\u00e4n kehitt\u00e4m\u00e4n ”surkean” liiman. T\u00e4st\u00e4 alkuper\u00e4isest\u00e4 ep\u00e4onnistumisesta syntyi legendaarinen Post-it-lappu, joka on nyky\u00e4\u00e4n yksi maailman myydyimmist\u00e4 toimistotarvikkeista ja kaikkien tuntema ty\u00f6kalu lukemattomissa valmennus- ja strategiapalavereissa. T\u00e4m\u00e4n tarinan paras opetus on ehk\u00e4 se, ett\u00e4 joskus ratkaisu on t\u00e4ydellinen, mutta ongelma, jota yritet\u00e4\u00e4n ratkaista, on v\u00e4\u00e4r\u00e4. Ep\u00e4onnistuminen voi parhaimmillaan muuttua innovaatioksi, kun sille kyet\u00e4\u00e4n l\u00f6yt\u00e4m\u00e4\u00e4n oikea konteksti.\u201d<\/em><\/p>\n Miksi ep\u00e4onnistuminen sitten ottaa niin koville? Suurimpia syit\u00e4 siihen on ainakin nelj\u00e4 eli biologia, identiteetin ja ty\u00f6n sekoittuminen, \u201dLinkedIn-kulttuuri\u201d ja kiillotetun pinnan harha sek\u00e4 nelj\u00e4nten\u00e4 viel\u00e4 organisaatioiden kaksoisstandardit.<\/p>\n Biologialla tarkoitan sit\u00e4, ett\u00e4 ihmisen aivot luulevat, ett\u00e4 ep\u00e4onnistuminen merkitsee h\u00e4nen olevan kuolemanvaarassa<\/strong>, ihmisen alkuhistoriassa erityisesti fyysisesti, mutta nyky\u00e4\u00e4n l\u00e4hinn\u00e4 sosiaalisesti. Ihmisen aivot ovat kehittyneet savanniolosuhteissa, miss\u00e4 laumasta eksyminen tai sen ep\u00e4suosioon joutuminen tarkoitti varmaa kuolemaa. T\u00e4m\u00e4 ulos ryhm\u00e4st\u00e4 joutuminen aiheuttaa aivokuoren h\u00e4lytystilan. <\/strong>Kun ihminen tekee virheen t\u00f6iss\u00e4, aivojen mantelitumake aktivoituu samalla tavalla kuin jos h\u00e4n kohtaisi savannilla sapelihammastiikerin. Lis\u00e4ksi h\u00e4pe\u00e4 on er\u00e4\u00e4nlainen suojamekanismi. H\u00e4pe\u00e4n tunne on evoluution keino yritt\u00e4\u00e4 pit\u00e4\u00e4 h\u00e4net lauman normeissa. Ty\u00f6el\u00e4m\u00e4ss\u00e4 t\u00e4m\u00e4 primitiivinen pelko k\u00e4\u00e4ntyy ajatukseksi: ”Jos ne huomaavat mokani, minut hyl\u00e4t\u00e4\u00e4n, saan potkut tai ainakin tulen nolatuksi.”<\/p>\n Identiteetin ja ty\u00f6n sekoittumisella tarkoitetaan sit\u00e4, ett\u00e4 ihminen kokee h\u00e4nen identiteettins\u00e4 perustuvan h\u00e4nen ty\u00f6h\u00f6ns\u00e4 <\/strong>ajatuksena \u201dKuka min\u00e4 olen ilman ty\u00f6t\u00e4ni?\u201d Varsinkin asiantuntijaty\u00f6ss\u00e4, johtamisessa ja muissa erityisosaamista vaativissa teht\u00e4viss\u00e4 raja oman tekemisen ja oman arvon ihmisen\u00e4 h\u00e4m\u00e4rtyy helposti. T\u00e4ll\u00f6in h\u00e4nen suorituskeskeinen itsetuntonsa sek\u00e4 h\u00e4nen identiteettins\u00e4 rakentuvat sen varaan, ett\u00e4 h\u00e4n on ”se p\u00e4tev\u00e4 tyyppi, joka tiet\u00e4\u00e4 kaikki vastaukset”. T\u00e4ll\u00f6in ep\u00e4onnistuminen ei ole pelkk\u00e4 virhe projektissa, vaan se on isku suoraan h\u00e4nen min\u00e4kuvaansa. T\u00e4ss\u00e4 tilanteessa h\u00e4n tulkitsee ep\u00e4onnistumisensa n\u00e4in: \u201d Tein mokan, olen siis luuseri!\u201d<\/p>\n Kolmantena ep\u00e4onnistumisen stigmaa luovana asiana voidaan pit\u00e4\u00e4 sosiaalista mediaa, erityisesti nykyist\u00e4 \u201dLinkedIn-kulttuuria\u201d ja siit\u00e4 kumpuavaa kiillotetun pinnan harhaa<\/strong>. El\u00e4mme t\u00e4ll\u00e4 hetkell\u00e4 hektisess\u00e4 ty\u00f6el\u00e4m\u00e4ss\u00e4, joka on t\u00e4ynn\u00e4 jatkuvaa \u201dmenestyspornoa\u201d perustuen jatkuviin verkostoitumispaineisiin. Verkostot ovat t\u00e4ynn\u00e4 postauksia onnistuneista ty\u00f6saavutuksista, ylist\u00e4vist\u00e4 asiakaspalautteista, t\u00e4ydellisist\u00e4 koulutusp\u00e4ivist\u00e4 sek\u00e4 oman uran upeista huippuhetkist\u00e4. T\u00e4ll\u00e4 on my\u00f6s k\u00e4\u00e4nt\u00f6puolensa, sill\u00e4 monen kohdalla jatkuva hehkuttaminen voi nimitt\u00e4in johtaa yksin\u00e4isyyden tunteen lis\u00e4\u00e4ntymiseen. Koska (l\u00e4hes) kukaan muu ei avoimesti postaa siit\u00e4, miten mokasi ison tarjouksen tai sai pomoltaan tai asiakkailtaan burnoutin partaalle viev\u00e4\u00e4 palautetta, luulemme helposti olevamme ainoita, jotka tekev\u00e4t mokia. T\u00e4m\u00e4 v\u00e4\u00e4ristym\u00e4 helposti moninkertaistaa ihmisen kokeman ep\u00e4onnistumisen taakan.<\/p>\n Nelj\u00e4nten\u00e4 syyn\u00e4 on viel\u00e4 otettava esiin organisaatioissa vallitsevat kaksoisstandardit<\/strong>. Yritysten juhlapuheissa ja mainoslauseissa jatkuvasti k\u00e4ytet\u00e4\u00e4n termej\u00e4 kuten innovaatio, ketteryys, kokeilukulttuuri ja Fail Fast, mutta usein todellisuus on aivan toista. K\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 monien organisaatioiden palkitsemisj\u00e4rjestelm\u00e4t, bonukset ja urakehityspolut on usein sidottu virheett\u00f6myyteen ja ennustettavuuteen. Ty\u00f6ntekij\u00e4t eiv\u00e4t kuitenkaan ole tyhmi\u00e4, vaan he haistavat t\u00e4m\u00e4n ristiriidan heti. He ymm\u00e4rt\u00e4v\u00e4t, ett\u00e4 organisaation johdon puheissa kyll\u00e4 kannustetaan ottamaan riskej\u00e4, mutta k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 virheist\u00e4 seuraa hiljainen erist\u00e4minen tai julkinen ristiinnaulitseminen. T\u00e4ll\u00f6in ei kukaan hullukaan halua ottaa riskej\u00e4, koska pelko ohjaa toimintaa ja pit\u00e4\u00e4 ihmiset ruodussa.<\/p>\n Edell\u00e4 mainittujen ep\u00e4onnistumisen stigmaa aiheuttavia tekij\u00f6it\u00e4 voidaan pit\u00e4\u00e4 er\u00e4\u00e4nlaisina ”valuvikoina” systeemiss\u00e4. Ty\u00f6el\u00e4m\u00e4ss\u00e4 kyll\u00e4 pyydet\u00e4\u00e4n ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4 olemaan luovia ja rohkeita, mutta ihmisen biologia ja ty\u00f6paikan piilotetut valtarakenteet rankaisevat h\u00e4nt\u00e4 heti, kun h\u00e4n astuu harhaan. Juuri t\u00e4m\u00e4n takia ep\u00e4onnistumisen kohtaaminen vaatii tietoisen pys\u00e4htymisen. Itse asiassa t\u00e4t\u00e4 pys\u00e4htymist\u00e4 voidaan pit\u00e4\u00e4 jopa taisteluna ihmisen omia primitiivisi\u00e4 vaistoja vastaan.<\/p>\n Lis\u00e4ksi voidaan sanoa, ett\u00e4 meid\u00e4n suomalaisessa ty\u00f6kulttuurissamme on monia hyvinkin omaleimaisia piirteit\u00e4, jotka tekev\u00e4t ep\u00e4onnistumisesta, ja erityisesti siit\u00e4 toipumisesta, poikkeuksellisen nihke\u00e4\u00e4. Yht\u00e4 piirrett\u00e4 voidaan kutsua vaikkapa nimell\u00e4 ”Kerralla kuntoon” -perfektionismi<\/strong>. Suomalaisessa ty\u00f6kulttuurissa arvostetaan \u201dinsin\u00f6\u00f6rim\u00e4ist\u00e4\u201d tarkkuutta ja laadukasta j\u00e4lke\u00e4. Lis\u00e4ksi meill\u00e4 on vahva eetos siit\u00e4, ett\u00e4 asiat tehd\u00e4\u00e4n kerralla oikein. Ongelmana t\u00e4ss\u00e4 on usein se, ett\u00e4 ep\u00e4onnistuminen n\u00e4hd\u00e4\u00e4n huolimattomuutena tai ammattitaidon puutteena, ei niink\u00e4\u00e4n luonnollisena osana innovointia tai oppimisprosessia. T\u00e4m\u00e4n takia kokeilukulttuuri istuu meihin psykologisesti aika huonosti, koska haluamme suunnitella kaiken viimeisen p\u00e4\u00e4lle ennen kuin toteutamme mit\u00e4\u00e4n.<\/p>\n Toisena suomalaiseen ty\u00f6kulttuuriin liittyv\u00e4n\u00e4 erityispiirteen\u00e4 voidaan pit\u00e4\u00e4 h\u00e4pe\u00e4n ja kasvojen menett\u00e4misen pelkoa<\/strong>. Suomalainen kulttuuri on perinteisesti ollut hyvin syyllisyys- ja h\u00e4pe\u00e4keskeist\u00e4. Jos teet virheen, se ei usein j\u00e4\u00e4 vain ”ty\u00f6virheeksi”, vaan se koetaan henkil\u00f6kohtaisena identiteettikriisin\u00e4. T\u00e4ss\u00e4 ongelmana voidaan erityisesti pit\u00e4\u00e4 sit\u00e4, ett\u00e4 pelk\u00e4\u00e4mme n\u00e4ytt\u00e4v\u00e4mme muiden silmiss\u00e4 ep\u00e4p\u00e4tevilt\u00e4. T\u00e4st\u00e4 syyst\u00e4 virheit\u00e4 pyrit\u00e4\u00e4n aktiivisesti v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4\u00e4n, niiden tapahtuessa niit\u00e4 herk\u00e4sti yritet\u00e4\u00e4n peitell\u00e4 tai sitten syyllisi\u00e4 etsit\u00e4\u00e4n kissojen ja koirien kanssa, sen sijaan ett\u00e4 suuntaisimme katseemme siihen, mit\u00e4 oikein tapahtui ja miksi.<\/p>\n Kolmas suomalaisen kulttuurin erityispiirre liittyy meill\u00e4 vallitsevaan hiljaisuuden kulttuuriin ja vaikeiden keskustelujen pit\u00e4miseen<\/strong>. Me suomalaiset olemme tunnetusti asiallisia ja suoria, mutta kun pit\u00e4isi siirty\u00e4 tunnepitoisiin tai konfliktia her\u00e4tt\u00e4viin aiheisiin, menemme usein takalukkoon. Ep\u00e4onnistumistilanteissa t\u00e4m\u00e4 toimintamalli ei toimi, sill\u00e4 niiden j\u00e4lkihoito vaatisi meilt\u00e4 avointa, empaattista ja joskus kipe\u00e4\u00e4kin vuoropuhelua. Meill\u00e4 ”j\u00e4lkihoito” on usein sit\u00e4, ett\u00e4 asiasta pikemminkin vaietaan. Virhe lakaistaan maton alle, ja kahvihuoneessa vallitsee kiusallinen hiljaisuus. Pahimmillaan ep\u00e4onnistunut ty\u00f6ntekij\u00e4 j\u00e4tet\u00e4\u00e4n yksin kantamaan taakkaansa, koska kollegat tai esihenkil\u00f6t eiv\u00e4t vain osaa tai uskalla ottaa asiaa puheeksi h\u00e4nen kanssaan. Ajatuksena heill\u00e4 t\u00e4ll\u00f6in on se, ett\u00e4 ”parempi kun en sano mit\u00e4\u00e4n, etten pahenna tilannetta”.<\/p>\n Nelj\u00e4nten\u00e4 piirteen\u00e4 voidaan viel\u00e4 pit\u00e4\u00e4 sit\u00e4, ett\u00e4 meid\u00e4n kulttuurissamme luottamus on \u201ddigitaalista\u201d eli on olemassa 0 tai 1<\/strong>. T\u00e4ll\u00e4 tarkoitan sit\u00e4, ett\u00e4 sek\u00e4 suomalainen yhteiskunta ett\u00e4 ty\u00f6kulttuuri perustuvat korkeaan luottamukseen. Saamme autonomian ja vapauden tehd\u00e4 t\u00f6it\u00e4, koska meihin luotetaan. T\u00e4m\u00e4 voi johtaa siihen, ett\u00e4 kun ep\u00e4onnistuminen tapahtuu, tuntuu silt\u00e4 kuin t\u00e4m\u00e4 luottamusromahdus olisi absoluuttinen. Suomessa luottamuksen takaisin rakentaminen on hidasta ja vaatii pitk\u00e4\u00e4 n\u00e4ytt\u00f6\u00e4. Virheen tehnyt saattaa kokea, ett\u00e4 h\u00e4n on pysyv\u00e4sti ”merkitty”. Stigma on h\u00e4ness\u00e4 ja pysyy.<\/p>\n Vaikka edell\u00e4 kertomiani suomalaisen kulttuurin erityispiirteit\u00e4 on jo meill\u00e4 julkisesti nostettu esiin, n\u00e4kyv\u00e4t niiden vaikutukset viel\u00e4 selv\u00e4sti meid\u00e4n organisaatioiden toiminnassa. Meill\u00e4 on kyll\u00e4 yritetty lanseerata ”Ep\u00e4onnistumisen p\u00e4iv\u00e4\u00e4” ja muuta vastaavaa sek\u00e4 puhuttu \u201dvirheet on sallittua\u201d -kulttuurista, mutta usein n\u00e4m\u00e4 ovat j\u00e4\u00e4neet pelkiksi puheiksi ja pintaraapaisuiksi. Aidon muutoksen esteen\u00e4 on tyypillisesti ollut se, ett\u00e4 suomalaisessa johtamisessa psykologisen turvallisuuden rakentaminen on viel\u00e4 monessa organisaatiossa lapsenkengiss\u00e4.<\/p>\n Yksi oppikirjamaisimmista ja suomalaisen kulttuurin erityispiirteit\u00e4 kuvaavimmista esimerkeist\u00e4 on Huoltovarmuuskeskuksen (HVK) maskikaupat koronapandemian alussa kev\u00e4\u00e4ll\u00e4 2020. T\u00e4m\u00e4 tapaus ilment\u00e4\u00e4 t\u00e4ydellisesti suomalaisen ty\u00f6kulttuurin kipupisteit\u00e4 silloin, kun kakka osuu tuulettimeen.<\/p>\n \u201dHVK tilasi kriisitilanteessa ja kovan paineen alla julkisuudesta tuttujen liikemiesten ja pikavippiyritt\u00e4jien kautta miljoonilla euroilla suojamaskeja Kiinasta. Maskit osoittautuivat kuitenkin sairaalak\u00e4ytt\u00f6\u00f6n kelpaamattomiksi. Alkuper\u00e4inen virhe oli seurausta kriisitilanteen paniikista, puutteellisista yhteisty\u00f6kumppaneiden taustojen tarkistuksista ja prosessien pett\u00e4misest\u00e4. Toisaalta ne olivat kovassa paineessa tapahtuneita inhimillisi\u00e4, mutta toisaalta my\u00f6s vakavia mokia, kun kyse kuitenkin ollessa veronmaksajien rahojenk\u00e4ytt\u00f6. Pahimmat virheet tapahtuivat kuitenkin ep\u00e4onnistumisten j\u00e4lkihoidossa. Jutun j\u00e4lkipyykki oli malliesimerkki siit\u00e4, miten suomalaisessa ty\u00f6kulttuurissa reagoidaan ep\u00e4onnistumiseen silloin, kun psykologinen turvallisuus puuttuu ja pelko ohjaa toimintaa. Ensimm\u00e4iseksi alettiin etsi\u00e4 syyllisi\u00e4 ja jakaa uhrilahjoja ep\u00e4onnistumisen alttarille<\/strong>. Sen sijaan, ett\u00e4 t\u00e4ll\u00f6in olisi v\u00e4litt\u00f6m\u00e4sti analysoitu organisaation prosessien ja kriisivalmiuden pett\u00e4mist\u00e4, katseet k\u00e4\u00e4nnettiin yksil\u00f6ihin. Paineen kasvaessa HVK:n toimitusjohtaja erotettiin tai mik\u00e4 paineen alla johti siihen, ett\u00e4 h\u00e4n erosi itse suorassa tv-l\u00e4hetyksess\u00e4. Suomalaisessa kulttuurissa vaaditaan kriisiss\u00e4 usein vastuuhenkil\u00f6iksi nimettyjen ”p\u00e4\u00e4t vadille”, jotta itse organisaatio voi t\u00e4ss\u00e4 tilanteessa pest\u00e4 k\u00e4tens\u00e4. Toiseksi v\u00e4litt\u00f6m\u00e4sti HVK:n tapauksessa l\u00e4hti liikkeelle vastuun pakoilu ja ” mustapekka-peli”<\/strong>. Johtajat ja ministeri\u00f6t alkoivat v\u00e4litt\u00f6m\u00e4sti pallotella vastuuta toisilleen. Kukaan ei tietenk\u00e4\u00e4n astunut esiin sanoen: ”Me teimme virheen, otamme t\u00e4st\u00e4 vastuun sek\u00e4 korjaamme tekem\u00e4mme virheet mahdollisimman pian.” Sen sijaan viestint\u00e4 oli passiivista, lakiteknist\u00e4 ja puolustelevaa, mik\u00e4 s\u00f6i kansalaisten luottamusta entisest\u00e4\u00e4n. Kolmanneksi aiheutettiin itse organisaatioon sis\u00e4inen trauma<\/strong>. Julkisen teurastuksen seurauksena HVK:n sis\u00e4inen ilmapiiri lamaantui pitk\u00e4ksi aikaa. Yleisesti voidaan sanoa, ett\u00e4 kun virheest\u00e4 rangaistaan n\u00e4inkin julkisesti ja ankarasti, organisaatioon syntyy \u201dp\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoparalyysi\u201d, mik\u00e4 tarkoittaa sit\u00e4, ett\u00e4 kukaan ei en\u00e4\u00e4 uskalla tehd\u00e4 mit\u00e4\u00e4n p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 tai ottaa vastuuta, koska pelko seuraamuksista on liian suuri. HVK:n esimerkki tuo hyvin esiin sen, ett\u00e4 suomalaisessa kulttuurissa ep\u00e4onnistumisten j\u00e4lkihoidossa fokus on l\u00e4hes aina enemm\u00e4n menneisyydess\u00e4 eli kuka teki ja mit\u00e4 teki sen sijaan, ett\u00e4 se olisi tulevaisuudessa eli miten korjaamme asian ja mit\u00e4 opimme siit\u00e4. Viel\u00e4kin n\u00e4kee \u201dhyvi\u00e4\u201d esimerkkej\u00e4 kriiseist\u00e4, joissa suomalainen organisaatio sulkeutuu, viestint\u00e4 muuttuu virkamiesm\u00e4iseksi suojautumiseksi ja avoimuus katoaa eli t\u00e4ll\u00f6in tehd\u00e4\u00e4n juuri p\u00e4invastoin kuin mit\u00e4 hyv\u00e4 ep\u00e4onnistumisen j\u00e4lkihoito oikeasti vaatisi.\u201d<\/em><\/p>\n Parhaiten ep\u00e4onnistuminen pit\u00e4isi kuitenkin pyrki\u00e4 kohtaamaan \u201dpositiivisessa hengess\u00e4\u201d. T\u00e4m\u00e4 \u201dpositiivisuus\u201d ei tietenk\u00e4\u00e4n saa merkit\u00e4 sit\u00e4, ett\u00e4 ep\u00e4onnistumistilanteessa pakotetaan hymy huulille ja teeskennell\u00e4\u00e4n, ett\u00e4 kaikki on kunnossa ja ettei mik\u00e4\u00e4n tunnu pahalta. Se ei ole siis mit\u00e4\u00e4n toksista positiivisuutta, jossa katastrofi kuitataan sanomalla: \u201dNo, sattuuhan n\u00e4it\u00e4!\u201d tai \u201dKaikella on tarkoituksensa!\u201d Johtamisen ja ty\u00f6n kehitt\u00e4misen n\u00e4k\u00f6kulmasta ep\u00e4onnistumisen positiivinen kohtaaminen on rakentavaa, eteenp\u00e4in katsovaa ja analyyttist\u00e4. Se on taitoa siirt\u00e4\u00e4 katse omasta h\u00e4pe\u00e4st\u00e4 kohti oppimista.<\/p>\n Kun halutaan kohdata ep\u00e4onnistuminen turvallisesti, on siirrytt\u00e4v\u00e4 asenteista rakenteisiin. Positiivinen ajattelu auttaa kyll\u00e4 yksil\u00f6\u00e4, mutta turvallisuus luodaan ymp\u00e4rist\u00f6ll\u00e4, prosesseilla ja psykologialla. T\u00e4m\u00e4 tarkoittaa sit\u00e4, ett\u00e4 organisaatiossa pit\u00e4\u00e4 panostaa psykologisesti turvallisen ty\u00f6ymp\u00e4rist\u00f6n luomiseen. Turvallinen kohtaaminen tarkoittaa sit\u00e4, ett\u00e4 virheen sattuessa kenenk\u00e4\u00e4n ihmisen henkinen hyvinvointi, ty\u00f6paikka tai ammatillinen uskottavuus ei saa olla vaarassa. Johtajien on ensi tilassa reagoitava virheisiin uteliaisuudella, ei vihalla tai kiukulla. Jos ty\u00f6ntekij\u00e4 tulee esimerkiksi sanomaan pomolleen, ett\u00e4 ”j\u00e4rjestelm\u00e4 kaatui minun takiani”, turvallisuutta heijastava vastaus t\u00e4h\u00e4n on: ”Kiitos kun kerroit heti. Miten voin auttaa sinua korjaamaan tilanteen?” T\u00e4m\u00e4 on t\u00e4rke\u00e4\u00e4, sill\u00e4 turvallisessa organisaatiossa ei etsit\u00e4 syyllisi\u00e4, vaan juurisyit\u00e4 ep\u00e4onnistumiseen. Yksil\u00f6n kannalta turvallisuus on sit\u00e4, ett\u00e4 h\u00e4nen sis\u00e4inen kriitikkonsa ei aloita ampumaan t\u00e4yslaidallista syyt\u00f6ksi\u00e4. Tutkimusten mukaan itsemy\u00f6t\u00e4tunto eli itsens\u00e4 kohteleminen kuin hyv\u00e4n\u00e4 yst\u00e4v\u00e4n\u00e4 aktivoi kehon rauhoittumisj\u00e4rjestelm\u00e4n, mik\u00e4 mahdollistaa loogisen ajattelun stressitilanteessa.<\/p>\n On olemassa viisivaiheinen prosessi, jolla ep\u00e4onnistumisesta on mahdollista tehd\u00e4 hy\u00f6dyllist\u00e4 polttoainetta tulevaan entist\u00e4 parempaan ty\u00f6ntekoon.<\/p>\n T\u00e4m\u00e4n kirjoitukseni lopuksi voin viel\u00e4 nostaa esille, ett\u00e4 ep\u00e4onnistumisen kohtaaminen positiivisesti ei ole hampaat irvess\u00e4 iloitsemista silloin, kun kaikki palaa poroksi. Se on enemm\u00e4nkin pragmaattista realismia. Voidaan hyvinkin sanoa, ett\u00e4 jokainen kaatunut hanke on kuin kallis oppitunti, jonka maksu on jo maksettu. T\u00e4m\u00e4n takia olisi tyhm\u00e4\u00e4 j\u00e4tt\u00e4\u00e4 oppitunnin opit k\u00e4ytt\u00e4m\u00e4tt\u00e4. Lis\u00e4ksi ep\u00e4onnistumisissa ja niiden k\u00e4sittelyss\u00e4 johtamisella on v\u00e4li\u00e4. Voidaan jopa sanoa, ett\u00e4 johtajien suhtautuminen ep\u00e4onnistumisiin on se kuuluisa vedenjakaja, joka erottaa keskinkertaiset organisaatiot huipputiimeist\u00e4. Johtajat asettavat organisaation psykologisen katon. Jos johtaja ei kest\u00e4 virheit\u00e4, ei omia eik\u00e4 muidenkaan, kukaan muukaan ei uskalla kokeilla mit\u00e4\u00e4n uutta. Johtajuus ei todellakaan ole sit\u00e4, ett\u00e4 johtaja osaa navigoida tyynell\u00e4 s\u00e4\u00e4ll\u00e4 virheett\u00f6m\u00e4sti. Johtajuus punnitaan erityisesti silloin, kun s\u00e4\u00e4 on ankarimmillaan ja paska osuu tuulettimeen. Jos pomo alkaa kriisiss\u00e4 etsi\u00e4 syntipukkeja suojellakseen omaa egoaan, tuhoaa h\u00e4n tiimins\u00e4 psykologisen turvallisuuden tunteen kuukausiksi eteenp\u00e4in. Jos h\u00e4n taas astuu tiimins\u00e4 eteen, ottaa l\u00e4hetetyt nuolet vastaan ja kysyy tiimilt\u00e4\u00e4n: ’Mit\u00e4 me t\u00e4st\u00e4 opitaan?’, rakentaa h\u00e4n organisaatioonsa tai tiimiins\u00e4 voittavaa kulttuuria.<\/p>\n Esa Lehtinen<\/p>\n Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Artikkelini alussa on ensin hyv\u00e4 t\u00e4m\u00e4nkertaisen aiheeni pohjustukseksi kertoa fakta: El\u00e4m\u00e4 ei ole t\u00e4ydellist\u00e4 eik\u00e4 ihminen voi aina onnistua. Ei, vaikka moni n\u00e4in kuvitteleekin. Toki me onnistumme monissa asioissa, mutta teemme v\u00e4lill\u00e4 my\u00f6s virheit\u00e4 ja koemme ep\u00e4onnistumisia. T\u00e4m\u00e4 virheiden tekeminen ja mokat ovat luonnollinen osa el\u00e4m\u00e4\u00e4mme. Ne pit\u00e4\u00e4 vain hyv\u00e4ksy\u00e4 ja niihin pit\u00e4\u00e4 asennoitua oikealla… Lue lis\u00e4\u00e4 Kun paska osuu tuulettimeen \u2013 Ep\u00e4onnistumisen stigma ja onko siit\u00e4 mahdollista p\u00e4\u00e4st\u00e4 eroon?<\/span> \u201dMiksi ep\u00e4onnistuminen ottaa aina niin koville?\u201d<\/h3>\n
\u201dEp\u00e4onnistumisen kohtaaminen vaatii tietoisen pys\u00e4htymisen\u201d<\/h3>\n
\u201dJohtamisen ja ty\u00f6n kehitt\u00e4misen n\u00e4k\u00f6kulmasta ep\u00e4onnistumisen positiivinen kohtaaminen on rakentavaa, eteenp\u00e4in katsovaa ja analyyttist\u00e4\u201d<\/h3>\n
\n
\u201dEp\u00e4onnistumisen kohtaaminen positiivisesti on pragmaattista realismia\u201d<\/h3>\n