![\"\"](\"http:\/\/esaplehtinen.blogaaja.fi\/files\/2025\/08\/Hiljainen-tieto2.jpeg\")
<\/p>\n<\/p>\n
Vastine Deloitten ja Demos Helsingin 11.5.2026 julkaistuun Suomen kasvuraporttiin<\/em><\/p>\n Deloitte ja Demos Helsinki julkaisivat \u00e4skett\u00e4in yhden t\u00e4rkeimmist\u00e4 kasvuraporteista vuosiin. Tuore paperi kertoo sen, mit\u00e4 liian harvat valtiolliset paperit ovat tunnistaneet hitaan kasvumme juurisyiksi. Suomen vaisu kasvu on kulttuurinen ilmi\u00f6. Juuri t\u00e4t\u00e4 l\u00e4pivalaisua tarvitaan, jotta Suomi saisi kaikki tarvitsemansa ainekset menesty\u00e4kseen.<\/p>\n Raise the Bar to Release the Brake -raportti on monin osin vakuuttava. Viimeinkin joku muukin sanoo \u00e4\u00e4neen sen, mit\u00e4 me suomalaiset johtajat ja asiantuntijat olemme kuiskineet suljettujen ovien takana jo vuosia. Suomen kasvua hidastavat kulttuuriset voimat, vaatimattomuus, varovaisuus, v\u00e4h\u00e4ttely, v\u00e4lttely, v\u00e4h\u00e4puheisuus ja vakavuus. Meill\u00e4 on vuosikymmeni\u00e4 jatkunut Pohjoismaiden matalin ty\u00f6into ja kasvu.<\/p>\n Paperista l\u00f6ytyv\u00e4t ratkaisuehdotukset sis\u00e4lt\u00e4v\u00e4t itsess\u00e4\u00e4n vaarallisen sudenkuopan, joka on tunnistettava. Vaarallisen siksi, ett\u00e4 arvostetuilla instituutioilla on valta normalisoida ratkaisumalleja, jotka kierr\u00e4tt\u00e4v\u00e4t ongelman takaisin j\u00e4rjestelm\u00e4\u00e4n uusin termein.<\/p>\n Raportin nelj\u00e4 hitaan talouskasvun jarrua ovat todellisia. Riskien v\u00e4lttely on institutionalisoitunut ja normalisoitunut johtamisj\u00e4rjestelmiksi ja prosesseiksi. Samanmielisyys on psykologisen turvallisuuden puutetta juurrutettuna organisaation tapakulttuuriin ja toimintamekanismeihin. Uudistuminen projekteina on oire organisaation rikkin\u00e4isest\u00e4 immuunij\u00e4rjestelm\u00e4st\u00e4, joka hy\u00f6kk\u00e4\u00e4 muutosta vastaan heti, kun se uhkaa olemassa olevaa j\u00e4rjestyst\u00e4.<\/p>\n Paperi tunnistaa n\u00e4m\u00e4 ansiokkaasti. Mutta syvin inhimillinen mekanismi, se mist\u00e4 organisaatiot todellisuudessa muodostuvat, eli ihmisist\u00e4, j\u00e4\u00e4 liian pinnalliselle tasolle. T\u00e4m\u00e4n seurauksena paperin suositukset edustavat sit\u00e4 ylimm\u00e4n johdon maailmaa, joka ep\u00e4onnistuu 50\u201370 % tapauksista. N\u00e4in k\u00e4vi joitakin vuosia sitten suomalaisella sote-alan toimijalla. Konsultit ohjasivat amerikkalaista suorapuheisuuden kulttuuria organisaatioon. Seurauksena oli vakavia ongelmia, l\u00e4\u00e4k\u00e4reiden ja hoitajien irtisanoutumisia.<\/p>\n On t\u00e4ysin totta, ett\u00e4 Suomi tarvitse johtamisen kunnianhimon tason nostamista. Raise the Bar -raportti ehdottaa riman nostamista kultaisesta kolmiosta: omistajista, hallituksesta ja johdosta k\u00e4sin. Johto luo tavoitteiden saavuttamiseksi kunnianhimoisemman tarinan. Ihmiset mobilisoidaan osallistumaan tarinaan.<\/p>\n T\u00e4ss\u00e4 piilee raportin vaarallisin sudenkuoppa, megajarru, josta t\u00e4ytyy puhua viimeist\u00e4\u00e4n vuonna 2026. Paperi nojaa vahvasti ylh\u00e4\u00e4lt\u00e4-alas johtamisen mekanismiin, joka itsess\u00e4\u00e4n saattaa olla Suomen hitaan kasvun suuri n\u00e4kym\u00e4t\u00f6n jarru.<\/p>\n Hierarkisuus el\u00e4\u00e4 yh\u00e4 vahvana monissa organisaatioissa. Ulosp\u00e4in yritys saattaa viesti\u00e4 olevansa moderni ja hierarkialtaan olematon, mutta k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteko, riskinotto ja aloitteellisuus keskittyv\u00e4t useasti muutamien varjoista toimivien p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekij\u00f6iden k\u00e4siin. T\u00e4m\u00e4 n\u00e4kyy negatiivisena ty\u00f6n imuna, kohonneena psykologisena turvattomuutena, heikkona sitoutumisena sek\u00e4 tuottavuutena.<\/p>\n Miksi Deloitten suositus ylh\u00e4\u00e4lt\u00e4 alas ohjattavasta kunnianhimon nostosta seurauksineen on paradoksaalisesti itsess\u00e4\u00e4n kasvun n\u00e4kym\u00e4t\u00f6n megajarru? Monitieteelliset tutkimukset ovat viimeisen 40 vuoden aikana tunnistaneet teollisen ajan kontrolloivan ylh\u00e4\u00e4lt\u00e4-alas johtamisen heikent\u00e4v\u00e4t vaikutukset ty\u00f6ntekoon. Yalen yliopiston professori Amy Arnsten osoitti ensimm\u00e4isen\u00e4 maailmassa ihmisaivojen molekyylitason mekanismin sille, miten jo liev\u00e4kin hallitsemattomuuden tunne heikent\u00e4\u00e4 ihmisen ajattelua. Kun johto tekee p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 suljettujen ovien takana ja sitten ”jalkauttaa” niit\u00e4 ylh\u00e4\u00e4lt\u00e4-alas ty\u00f6ntekij\u00f6ille, syntyy kokemus autonomian menetyksest\u00e4. T\u00e4m\u00e4 tunne k\u00e4ynnist\u00e4\u00e4 aivoissa kemiallisen stressireaktion, joka lamaannuttaa yrityksen t\u00e4rkeimm\u00e4n p\u00e4\u00e4oman: ihmisten kyvyn ajatella luovasti, ratkaista itsen\u00e4isesti ongelmia ja tehd\u00e4 yhteisty\u00f6t\u00e4.<\/p>\n Brittil\u00e4inen neurotieteilij\u00e4 Jeffrey Grey totesi, ett\u00e4 ihmisen persoonallisuus ja k\u00e4ytt\u00e4ytyminen pohjautuvat suoraan aivojen neurobiologisiin j\u00e4rjestelmiin, jotka reagoivat ymp\u00e4rist\u00f6n viesteihin. Kun kunnianhimoisia tavoitteita ajetaan organisaatioon kultaisesta kolmiosta k\u00e4sin, monen ty\u00f6ntekij\u00e4n BIS-j\u00e4rjestelm\u00e4 aktivoituu. Amygdala ei ole taitava erottamaan johdon toiveita susilaumoista.<\/p>\n Ulkopuolelta tuleva kunnianhimo-ohjelma laukaisee ahdistuksen ja varovaisuuden. Amy Edmondson osoitti n\u00e4iden aivomekanismien psykologiset vaikutukset organisaatiossa. H\u00e4n n\u00e4ytti, ett\u00e4 kun ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 ei ole riitt\u00e4v\u00e4\u00e4 avoimuuden ja yhteisen osallistumisen ilmapiiri, vaan kabinetti-ohjauksen ja pelon ilmapiiri, ihmiset alkavat suojella itse\u00e4\u00e4n. T\u00e4m\u00e4 kognitiivinen kuorma sy\u00f6 ihmisten \u00e4lyllist\u00e4 kapasiteettia, jolloin uusia ideoita ei uskalleta ehdottaa, virheit\u00e4 piilotellaan eik\u00e4 oppimista tapahdu.<\/p>\n Raise the Bar -raportti puhuu psykologisen turvallisuuden merkityksest\u00e4, mutta tarjoaa samalla ratkaisumalliksi jotain sellaista, joka saattaa rampauttaa psykologista turvallisuutta. Tavoitteiden riman nosto ylh\u00e4\u00e4lt\u00e4 k\u00e4sin sek\u00e4 t\u00e4h\u00e4n liittyv\u00e4t palkitsemis- ja seuraamusmekanismit.<\/p>\n Naomi Eisenbergerin ja Matthew Liebermanin tekem\u00e4t aivokuvatutkimukset osoittavat, ett\u00e4 pelko huonon palautteen saamisesta, esimerkiksi johtajalta, aktivoi aivoissa samat alueet kuin fyysinen kipu. Pelko ei v\u00e4hene lis\u00e4\u00e4m\u00e4ll\u00e4 odotuksiin pelkoa. Se syvenee.<\/p>\n Psykologian huippututkijat Edward L. Deci ja Richard M. Ryan kehittiv\u00e4t itsem\u00e4\u00e4r\u00e4\u00e4misteorian (Self-Determination Theory, SDT). Heid\u00e4n tutkimuksensa osoittaa, ett\u00e4 kun p\u00e4\u00e4t\u00f6kset tehd\u00e4\u00e4n jossain ty\u00f6ntekij\u00e4n ulottumattomissa, tekij\u00e4ss\u00e4 aktivoituu \u201dmukautuminen\u201d (compliance) joka on vastakohta aidolle eli todelliselle sitoutumiselle. Syntyy illuusio sitoutumisesta. Monen todistama hiljainen ny\u00f6kyttely.<\/p>\n Gallup mittaa ylh\u00e4\u00e4lt\u00e4-alas mekanismin seurauksia, heikkoa sitoutumista vuosittain. Suomalaisilla on ollut ainakin viimeiset 15-vuotta Pohjoismaiden matalin sitoutumisaste ty\u00f6h\u00f6n. Eik\u00e4 se johdu siit\u00e4, ettemme saa tarpeeksi isoja tavoitteita johdolta, vaan kenties juuri siit\u00e4 syyst\u00e4. Sis\u00e4inen neurobiologinen motivaatiorakenteemme ei kykene aidosti kytkeytym\u00e4\u00e4n ylh\u00e4\u00e4lt\u00e4 alas ojennettuihin korkeamman tason tavoitteisiin.<\/p>\n Ylh\u00e4\u00e4lt\u00e4 alas ohjattu tarina ja kunnianhimo ei siis takaa sis\u00e4isen motivaation syttymist\u00e4, ei neurokemiallisesti tai psykologisesti. Syy ei ole johtajan tai tueksi kehitellyn tarinan, vaan aivojen luonnollisen toimintamekanismin.<\/p>\n Gary Hamel kiteytt\u00e4\u00e4 kirjassaan Humanocracy asian osuvasti: \u201dnykyajan organisaatiot ostavat ty\u00f6ntekij\u00f6iden k\u00e4det, mutta menett\u00e4v\u00e4t heid\u00e4n intohimonsa\u201d. Tuore raportti yritt\u00e4\u00e4 ratkaista t\u00e4m\u00e4n dilemman, mutta sen tarjoama ylh\u00e4\u00e4lt\u00e4-alas johdettu ohjausmekanismi saattaa olla heikon kasvumme megajarru ja hiljainen keskisalko. Kultaisesta kolmiosta johdettu kunnianhimo-ohjelma osuu siihen kuuluisaan muutosvastarinnan tuulettimeen, jolla on syv\u00e4llinen neurobiologinen perusta.<\/p>\n Sitoutumattomuus, vaatimattomuus ja matala suoritustaso ovat siis kulttuurinen, mutta ennen kaikkea neurobiologinen suojareaktio ymp\u00e4rist\u00f6lle. Kyseess\u00e4 ei ole asenneongelma, joka ratkaistaan paineella ylh\u00e4\u00e4lt\u00e4 alas, vaan uudistamalla koko ymp\u00e4r\u00f6iv\u00e4 mekanismi ja todellisuus, kuten Ruotsissa ja Tanskassa on jo merkitt\u00e4v\u00e4ll\u00e4 tasolla tapahtunut.<\/p>\n Ruotsissa ja Tanskassa valta levitet\u00e4\u00e4n laajasti organisaatioon, ihmisten ja tiimien autonomialle tehd\u00e4\u00e4n tilaa, jotta tieto ja ideat virtaisivat. Uutta kehitet\u00e4\u00e4n yhdess\u00e4 keskustelemalla ilman piilohierarkioita ja johdon korostumista.<\/p>\n Deloitten \/ Demos Helsingin raportti nostaa esiin keskeisi\u00e4 haasteita ja ratkaisuja, mutta j\u00e4tt\u00e4\u00e4 koskematta ongelman kovaan ytimeen, johtamisen malliin, joka on itsess\u00e4\u00e4n kasvun n\u00e4kym\u00e4t\u00f6n jarru. Suomi tarvitsee loikan pois t\u00e4st\u00e4 hitaan kehityksen johtamiskulttuurista kohti kollektiivisen \u00e4lykkyyden vahvistamista ja vapauttamista. Se tapahtuu rakenteita ja johtamisen syvi\u00e4 periaatteita uudistamalla. N\u00e4in on tapahtunut informaatioteknologia-alalla ja menestyst\u00e4 on tullut.<\/p>\n On siirrytt\u00e4v\u00e4 kunnianhimon johtajavetoisesta jalkauttamisesta ihmisten kunnianhimon tukemiseen kaikkialla organisaatiossa<\/strong>. N\u00e4m\u00e4 ovat kovin eri asioita. Ensimm\u00e4inen on teollisen ajan johtajakeskeinen malli, \u201djohtaja m\u00e4\u00e4ritt\u00e4\u00e4\u201d. J\u00e4lkimm\u00e4inen vaatii johtajalta vahvaa luottamusta muihin ihmisiin ja luopumista kontrolloinnista. Kun ty\u00f6t\u00e4ns\u00e4 tekev\u00e4 ihminen saa turvallisen ymp\u00e4rist\u00f6n ja rohkaisua kokeilla ja kasvaa, h\u00e4n haluaa kasvaa. Ja yritys kasvaa sen ansiosta.<\/p>\n Deloitte ja Demos Helsinki tekiv\u00e4t t\u00e4rke\u00e4n ty\u00f6n. He tunnistivat kulttuurisia jarruja ja loivat n\u00e4kyvyytt\u00e4 todelliselle ongelmalle. Organisaatiot muodostuvat kuitenkin neurobiologisista olennoista, ihmisist\u00e4, joiden neuropsykologiset j\u00e4rjestelm\u00e4t eiv\u00e4t syty ylh\u00e4\u00e4lt\u00e4 alas johdetulle mallille. Sit\u00e4 on kokeiltu vuosikymmeni\u00e4. Nyt tarvitaan raportin jatko-osia, jotka uskaltavat haastaa koko johtamismallin ja teollisen ajan oletusrakenteen. T\u00e4lle haastamiselle l\u00f6ytyv\u00e4t vahvat perusteet ihmistason tutkimuksista ja naapurimaidenkin menestyneist\u00e4 yrityskulttuureista. Nopeasti muuttuvassa maailmassa Suomella ei ole varaa pit\u00e4\u00e4 kiinni hitaan kasvun paradigmasta. Se tarvitsee uuden.<\/p>\n Yksil\u00f6n valinta tavoitella parempaa on aina voimakkaampi kasvun moottori, kuin hallitustasolla hyv\u00e4ksytty korkean tavoitteen tarina. Kasvun inhimillinen k\u00e4ynnistysmekanismi ei valitettavasti asu johtajan dokumenteissa. Se asuu ihmisiss\u00e4 ja ihmisi\u00e4 ymp\u00e4r\u00f6iviss\u00e4 olosuhteissa. Suomi tarvitsee kunnianhimoisia johtajia, jotka kykenev\u00e4t luomaan monenlaisille ihmisille tilaa kukoistaa ja kasvaa kunnianhimoon aidosti sis\u00e4lt\u00e4p\u00e4in.<\/p>\n Deloitten ehdotus on ansiokas ravistelu suomalaiselle johtamisperinteelle, mutta se nojaa liikaa teollisen ajan mekanismeihin. Suomi ei tarvitse tehokkaampaa kunnianhimon komento- ja kontrolloimalla, vaan johtajuutta, joka uskaltaa jakaa kasvun valtaa ennenn\u00e4kem\u00e4tt\u00f6m\u00e4n leve\u00e4sti ja johdattaa koko organisaation kollektiivista \u00e4lykkyytt\u00e4 kohti jatkuvaa ideavirtausta ja kasvua<\/strong>.<\/p>\n Brando Louhivaara, Ison ajattelun fasilitaattori ja innovaatiokulttuurin katalyytti<\/p>\n \u201dBrando Louhivaara on suomalainen ison ajattelun fasilitaattori ja kasvun kulttuurin asiantuntija, jonka missiona on auttaa suomalaisia yrityksi\u00e4 toimimaan rohkeammin. Brando tunnisti Suomen vaisun kasvun kuusi kulttuurista \u201dVeevoimaa\u201d. Jotta kasvun maaper\u00e4 kasvaisi, kehitti Brando johtajille kasvu \u201dKoovoimat\u201d -ajattelun kalibroinnin. Johtajat \u00e4kkikasvuun! Let\u2019s kalibroidaan .\u201d<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Vastine Deloitten ja Demos Helsingin 11.5.2026 julkaistuun Suomen kasvuraporttiin Deloitte ja Demos Helsinki julkaisivat \u00e4skett\u00e4in yhden t\u00e4rkeimmist\u00e4 kasvuraporteista vuosiin. Tuore paperi kertoo sen, mit\u00e4 liian harvat valtiolliset paperit ovat tunnistaneet hitaan kasvumme juurisyiksi. Suomen vaisu kasvu on kulttuurinen ilmi\u00f6. Juuri t\u00e4t\u00e4 l\u00e4pivalaisua tarvitaan, jotta Suomi saisi kaikki tarvitsemansa ainekset menesty\u00e4kseen. Raise the Bar to Release… Lue lis\u00e4\u00e4 Konsultin jaarituksia vieraskyn\u00e4 Brando Louhivaara: \u201dSuomi tarvitsee uuden paradigman, ei hienompaa versiota megajarrusta\u201d<\/span> \u201dOikeansuuntainen diagnoosi, l\u00e4\u00e4kitys voi lis\u00e4t\u00e4 tulehdusta\u201d<\/h3>\n
\u201dTiede osoittaa tiet\u00e4 johtamisen uudelle paradigmalle\u201d<\/h3>\n
\u201dSokea piste, joka maksaa kaiken\u201d<\/h3>\n
\u201dMit\u00e4 Suomi tarvitsee kunnianhimon tason nousuun?\u201d<\/h3>\n
\u201dPyyd\u00e4n jatko-osaa\u201d<\/h3>\n
![\"\"](\"http:\/\/esaplehtinen.blogaaja.fi\/files\/2025\/06\/Brando2-300x234.jpg\")
<\/p>\n