![\"\"](\"http:\/\/esaplehtinen.blogaaja.fi\/files\/2026\/05\/quiet-cracking.jpg\")
<\/p>\n<\/p>\n
Vuonna 2026 suomalaisen ty\u00f6el\u00e4m\u00e4n haasteet ovat siirtyneet yh\u00e4 vahvemmin ty\u00f6ntekij\u00f6iden fyysisest\u00e4 kuormituksesta henkiseen ja rakenteelliseen kest\u00e4vyyteen. Tutkimusten mukaan suurimmat kipupisteet liittyv\u00e4t ty\u00f6n intensiivisyyden lis\u00e4\u00e4ntymiseen, teknologiseen murrokseen ja siit\u00e4 aiheutuvaan teko\u00e4ly\u00e4hkyyn sek\u00e4 v\u00e4est\u00f6rakenteen muutoksen aiheuttamaan vanhenevan ty\u00f6voiman jaksamiseen ja \u201dtekij\u00e4pulaan\u201d. T\u00e4ll\u00e4 on vaikutuksensa suomalaisen ty\u00f6voiman hyvinvointiin. Kuten jo aikaisemmissa ty\u00f6hyvinvointia koskevissa kirjoituksissani olen tuonut esille, Suomen ty\u00f6hyvinvointitilanne kev\u00e4\u00e4ll\u00e4 2026 on varsin ristiriitainen. Vaikka positiivisia signaaleita ty\u00f6hyvinvoinnin parantumisesta on n\u00e4ht\u00e4viss\u00e4 tietyill\u00e4 aloilla, yleinen kehityssuunta on k\u00e4\u00e4ntynyt varovaisen laskevaksi pitk\u00e4n tasaisen jakson j\u00e4lkeen. T\u00e4m\u00e4 kehitys tulee hyvin n\u00e4kyviin esimerkiksi Ty\u00f6terveyslaitoksen tuoreimpien \u201dMiten Suomi voi?\u201d -seurantatutkimuksen tulosten mukaan. Niiss\u00e4 suomalaisten kokemus ty\u00f6st\u00e4\u00e4n on muuttunut aiempaa ep\u00e4varmemmaksi. Erityisesti ep\u00e4varmuus tulevasta on nostanut p\u00e4\u00e4t\u00e4\u00e4n suomalaisten mieless\u00e4. T\u00e4st\u00e4 hyv\u00e4n\u00e4 esimerkkin\u00e4 on se, ett\u00e4 huoli oman ty\u00f6n jatkuvuudesta ja tulevaisuudesta on noussut merkitt\u00e4v\u00e4ksi ty\u00f6hyvinvoinnin kuormitustekij\u00e4ksi. Se heijastuu suoraan ty\u00f6ntekij\u00f6iden kokemaan stressiin, vaikka itse ty\u00f6n sis\u00e4lt\u00f6 koettaisiin yh\u00e4 mielekk\u00e4\u00e4ksi. Kaiken kaikkiaan suomalaisessa ty\u00f6hyvinvoinnissa korostuu mielenterveysperusteiset poissaolot. Ahdistuneisuush\u00e4iri\u00f6t ovat vakiinnuttaneet asemansa yleisimp\u00e4n\u00e4 syyn\u00e4 mielenterveysperusteisille sairauspoissaoloille, ohittaen masennuksen uusissa sairauslomajaksoissa.<\/p>\n
Perinteisesti ty\u00f6pahoinvoinnin seuraukset ovat n\u00e4kyneet ty\u00f6ntekij\u00f6iden uupumisena ja sairauspoissaolojen lis\u00e4\u00e4ntymisin\u00e4, ty\u00f6ntekij\u00f6iden vaihtuvuutena sek\u00e4 ty\u00f6n tuottavuuden laskuna, mutta aivan viime vuosina mukaan on tullut ilmi\u00f6, jota ei aikaisemmin ole riitt\u00e4v\u00e4sti huomioitu, nimitt\u00e4in \u201dquiet cracking\u201d, joka voidaan suomentaa \u201dhiljaiseksi murtumiseksi\u201d. Hiljainen murtuminen on jatkumoa sellaisille termeille kuten quiet quitting (tehd\u00e4\u00e4n vain minimi) ja quiet firing (savustetaan ty\u00f6ntekij\u00e4 ulos), mutta sit\u00e4 on kuitenkin pidett\u00e4v\u00e4 n\u00e4ist\u00e4 huomattavasti salakavalampana ja vakavampana ilmi\u00f6n\u00e4. Mit\u00e4 sill\u00e4 sitten tarkoitetaan? Ilmi\u00f6 kuvaa ty\u00f6ntekij\u00e4\u00e4, joka on henkisesti ja fyysisesti loppuun palamisen partaalla, mutta joka pyrkii yll\u00e4pit\u00e4m\u00e4\u00e4n hampaat irvess\u00e4 ammatillista julkisivuaan viimeiseen asti. Hiljaisen murtumisen vaara piilee nimenomaan sanassa ”quiet”. Koska ty\u00f6ntekij\u00e4 ei valita tai n\u00e4yt\u00e4 ulosp\u00e4in merkkej\u00e4 uupumuksesta, saattaa h\u00e4n toisinaan jopa ylisuorittaa pelon vuoksi. T\u00e4ll\u00f6in esihenkil\u00f6t ja kollegat eiv\u00e4t huomaa puuttua tilanteeseen ennen kuin on liian my\u00f6h\u00e4ist\u00e4. Oppimishallintaj\u00e4rjestelm\u00e4 TalentLMS:ss\u00e4 ilmi\u00f6t\u00e4 kutsutaan \u201dhiljaiseksi ja jatkuvaksi ty\u00f6paikkatyytym\u00e4tt\u00f6myyden tunteeksi, joka johtaa irtautumiseen, heikkoon suoritukseen ja lis\u00e4\u00e4ntyneeseen haluun irtisanoutua\u201d. Lis\u00e4ksi toisin kuin n\u00e4kyv\u00e4ss\u00e4 henkisess\u00e4 ja fyysisess\u00e4 romahduksessa, selk\u00e4rannan murtuminen tapahtuu pinnan alla. Organisaatioissa hiljaisesta murtumisesta alkoi n\u00e4ky\u00e4 selvi\u00e4 merkkej\u00e4 pandemian j\u00e4lkimainingeissa. Ilmi\u00f6n havaitsemista on hankaloittanut se, ett\u00e4 sit\u00e4 kokevat ihmiset pysyv\u00e4t kiltisti ty\u00f6paikoissaan tehden hiljaisesti ty\u00f6t\u00e4\u00e4n. Samalla kun otsikot keskittyv\u00e4t ty\u00f6uupumukseen, sairauspoissaoloihin ja henkil\u00f6st\u00f6n vaihtuvuuteen, toimistojen ovien, tehtaiden porttien ja tietokoneiden n\u00e4ytt\u00f6jen takana purkautuu jotain hiljaisempaa ja syvemp\u00e4\u00e4: ty\u00f6ntekij\u00e4t murenevat hiljaa jatkuvan paineen alla. Hiljaisella murtumisella voi olla korkea hinta, sill\u00e4 kun ihminen ”murtuu hiljaa” pitk\u00e4\u00e4n, palautuminen kest\u00e4\u00e4 usein huomattavasti kauemmin kuin jos v\u00e4symykseen olisi puututtu riitt\u00e4v\u00e4n varhain.<\/p>\n
\u201dHiljaisen murtujan\u201d havaitseminen edellytt\u00e4\u00e4 esihenkil\u00f6ilt\u00e4 tarkkaa silm\u00e4\u00e4, sill\u00e4, kuten jo kerroin, sit\u00e4 poteva ty\u00f6ntekij\u00e4 kyll\u00e4 hoitaa teht\u00e4v\u00e4ns\u00e4, vastaa s\u00e4hk\u00f6posteihinsa normaalisti sek\u00e4 osallistuu kokouksiin ja palavereihin. Ulkopuolisen silmin kaikki n\u00e4ytt\u00e4\u00e4 olevan siis kunnossa. Sen sijaan tarkkaavainen havainnoitsija ehk\u00e4 huomaa sen, ett\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4 suoriutuu teht\u00e4vist\u00e4\u00e4n pinnallisesti ja v\u00e4linpit\u00e4m\u00e4tt\u00f6m\u00e4sti. Ty\u00f6n imua h\u00e4ness\u00e4 ei ole nimeksik\u00e4\u00e4n. Samalla ty\u00f6ntekij\u00e4n sis\u00e4ll\u00e4 kuitenkin h\u00e4nen stressitasonsa ovat huipussaan, kognitiivinen kyky laskee, kyynisyys lis\u00e4\u00e4ntyy ja motivaatio ty\u00f6h\u00f6n on kadonnut t\u00e4ysin. Ty\u00f6 tuntuu mekaaniselta ja pakonomaiselta selviytymistaistelulta, joka p\u00e4iv\u00e4st\u00e4 p\u00e4iv\u00e4\u00e4n jatkuu yht\u00e4 tyls\u00e4n\u00e4 ja ahdistavana. Lis\u00e4ksi \u201dhiljainen murtuja\u201d usein erist\u00e4ytyy sosiaalisesti. H\u00e4n alkaa kielt\u00e4yty\u00e4 vapaaehtoisista sosiaalisista tilanteista, kuten kahvi- ja lounastauoista tai tiimi-illallisista, s\u00e4\u00e4st\u00e4\u00e4kseen viimeiset energianrippeens\u00e4 varsinaiseen ty\u00f6ntekemiseen. Tilanne voi lopulta jopa johtaa siihen, ett\u00e4 jos ty\u00f6ntekij\u00e4n tilannetta ei ole ajoissa havaittu, saattaa h\u00e4n jonakin p\u00e4iv\u00e4n\u00e4 vain irtisanoutua ilman ennakkovaroitusta tai vaihtoehtoisesti j\u00e4\u00e4d\u00e4 pitk\u00e4lle sairaslomalle. T\u00e4m\u00e4 tulee ty\u00f6yhteis\u00f6lle yleens\u00e4 t\u00e4yten\u00e4 yll\u00e4tyksen\u00e4.<\/p>\n
Hiljainen murtuminen rapauttaa ty\u00f6tyytyv\u00e4isyytt\u00e4 ty\u00f6yhteis\u00f6n sis\u00e4lt\u00e4. Sen haasteellisuutta lis\u00e4\u00e4 se, ett\u00e4 toisin kuin jaksamisongelmat, se ei aina ilmene ty\u00f6uupumuksena. Lis\u00e4ksi toisin kuin hiljainen irtisanoutuminen, se ei v\u00e4litt\u00f6m\u00e4sti n\u00e4y suoritusmittareissa. Mutta se on aivan yht\u00e4 vaarallista. Amerikkalaisissa selvityksiss\u00e4 vuonna 2025 tuli esille, ett\u00e4 20 % yhdysvaltalaisista ty\u00f6ntekij\u00f6ist\u00e4 kokee sit\u00e4 usein ja toiset 34 % satunnaisesti. Joissakin tutkimuksessa on tullut esille, ett\u00e4 jopa 53 % ty\u00f6ntekij\u00f6ist\u00e4 kokee murtumisen tuntemuksia toisinaan ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n 47 % ty\u00f6ntekij\u00f6ist\u00e4 ei taas koe niit\u00e4 ollenkaan. Ilmi\u00f6n ollessa n\u00e4inkin yleinen, sen vaikutukset voivat olla hyvinkin laajoja.<\/p>\n
Hiljaista murtumista voidaan kuvata er\u00e4\u00e4nlaisena irtautumisen tunteena. Se on tunne siit\u00e4, ett\u00e4 ihminen ei koe tulevansa kuulluksi, n\u00e4hdyksi tai tuetuksi kasvun tai oppimisen mahdollisuuksien avulla. Ajan my\u00f6t\u00e4 se johtaa sitoutumisen tunteen h\u00e4vi\u00e4miseen, tuottavuuden laskuun ja lopulta henkil\u00f6st\u00f6n sairastumisen ja vaihtumisen lis\u00e4\u00e4ntymiseen. Amerikkalaisen ty\u00f6el\u00e4m\u00e4n kehitt\u00e4miseen keskittyv\u00e4n tutkimusyritys Gallupin raportin mukaan ty\u00f6h\u00f6ns\u00e4 ja ty\u00f6paikkaansa sitoutumattomat ty\u00f6ntekij\u00e4t maksavat maailmantaloudelle jopa 8,8 biljoonaa dollaria vuodessa. T\u00e4m\u00e4 ty\u00f6tyytym\u00e4tt\u00f6myyden takia vuosittain menetett\u00e4v\u00e4 summa on l\u00e4hes 9 % BKT:st\u00e4. T\u00e4ll\u00f6in puhutaan siis isoista rahasummista.<\/p>\n
Hiljaista murtumista edesauttaa selke\u00e4sti nelj\u00e4 nykyty\u00f6el\u00e4m\u00e4n trendi\u00e4, joita johtajan omat toimet, niin tiedostetut kuin tiedostamattomatkin, usein vain vahvistavat. Ensimm\u00e4iseksi voidaan nostaa esille ty\u00f6suhdeturva nyt suhteessa ty\u00f6turvaan tulevaisuudessa<\/strong>. Ty\u00f6ntekij\u00e4t tuntevat ehk\u00e4 olonsa turvalliseksi ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n t\u00e4n\u00e4\u00e4n, mutta jos heilt\u00e4 kysyt\u00e4\u00e4n sama kysymys huomisesta, luottamus ty\u00f6paikan pysyvyyteen laskee jyrk\u00e4sti. Joissakin kyselyiss\u00e4 82 % ty\u00f6ntekij\u00f6ist\u00e4 tuntee olonsa turvalliseksi ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n t\u00e4n\u00e4\u00e4n, mutta t\u00e4m\u00e4 luottavaisuus laskee 62 prosenttiin, kun heid\u00e4n tulevaisuudestaan yrityksess\u00e4 kysyt\u00e4\u00e4n. Lis\u00e4ksi l\u00e4hes joka kuudes ty\u00f6ntekij\u00e4 (18 %) on ep\u00e4varma siit\u00e4, onko heill\u00e4 pitk\u00e4n aikav\u00e4lin tulevaisuus siell\u00e4, miss\u00e4 he ovat nyt. Selvityksiss\u00e4 on havaittu, ett\u00e4 ne yritykset, joissa tehdyt sis\u00e4iset kyselyt osoittavat ty\u00f6ntekij\u00f6iden olevan yleisesti ottaen tyytyv\u00e4isi\u00e4 ty\u00f6h\u00f6ns\u00e4, ovat vaarassa saada v\u00e4\u00e4r\u00e4n turvallisuudentunteen ty\u00f6ntekij\u00f6idens\u00e4 ajattelutavasta. T\u00e4ss\u00e4 datassa on nimitt\u00e4in havaittu olevan ristiriita yleisen ty\u00f6suhdeturvan ja ty\u00f6ntekij\u00f6iden tulevaisuudesta yrityksess\u00e4 ajattelemisen v\u00e4lill\u00e4. T\u00e4m\u00e4 ristiriita tuo esille asian, jonka pit\u00e4isi sytytt\u00e4\u00e4 h\u00e4lytysvalon johtajissa. Ihmiset eiv\u00e4t ole niink\u00e4\u00e4n huolissaan ty\u00f6paikkojensa menett\u00e4misest\u00e4, mutta samalla he eiv\u00e4t kuitenkaan usko, ett\u00e4 ty\u00f6nantajan ja ty\u00f6ntekij\u00e4n suhde tulee kest\u00e4m\u00e4\u00e4n pidemp\u00e4\u00e4n.<\/p>\n Toisena hiljaista murtumista aiheuttavana ty\u00f6el\u00e4m\u00e4trendin\u00e4 ovat taloudelliset paineet ja ty\u00f6n ylikuormitus<\/strong>. Tutkimuksissa on havaittu, ett\u00e4 kolme suurinta ty\u00f6paikan ep\u00e4varmuutta aiheuttavaa huolenaihetta t\u00e4ll\u00e4 hetkell\u00e4 ovat taloudellinen ep\u00e4varmuus, ty\u00f6m\u00e4\u00e4r\u00e4n lis\u00e4\u00e4ntyminen ja ep\u00e4selv\u00e4t odotukset sek\u00e4 huono johtajuus ja yrityksen suunta. Lis\u00e4ksi ep\u00e4varmuutta aiheuttavat tekij\u00e4t eiv\u00e4t lopu t\u00e4h\u00e4n, sill\u00e4 on saatu esille, ett\u00e4 ne ty\u00f6ntekij\u00e4t, jotka eiv\u00e4t ole saaneet ty\u00f6nantajaltaan koulutusta viimeisen vuoden aikana, tuntevat huomattavasti muita enemm\u00e4n ty\u00f6paikan ep\u00e4varmuutta.<\/p>\n Kolmantena hiljaiseen murtumiseen johtavana trendin\u00e4 voidaan pit\u00e4\u00e4 organisaatioiden johdon tuen puuttumista<\/strong>. Yleisesti ottaen voidaan sanoa, ett\u00e4 esihenkil\u00f6t voivat olla hiljaisessa murtumisessa joko pelastusk\u00f6ysi tai toisaalta my\u00f6s murtumista laukaiseva tekij\u00e4. T\u00e4ll\u00e4 tarkoitan sit\u00e4, ett\u00e4 heid\u00e4n kyvyill\u00e4\u00e4n tukea, tai olla tukematta, ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4\u00e4n voi olla ratkaisevan t\u00e4rke\u00e4\u00e4 hiljaisen murtumisen syntymisess\u00e4 tai sen ehk\u00e4isemisess\u00e4. T\u00e4t\u00e4 voidaan tarkastella monien vertailulukujen kautta, kuten esimerkiksi seuraavalla tavalla. Kaiken kaikkiaan 62 % ty\u00f6ntekij\u00f6ist\u00e4 sanoo esihenkil\u00f6ns\u00e4 kuuntelevan heid\u00e4n huolenaiheitaan, kun taas 20 % kokee, ettei h\u00e4nen esihenkil\u00f6ns\u00e4 ei kuuntele. Niist\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6ist\u00e4, jotka sanovat kokevansa hiljaista murtumista, sanoo 47 %, etteiv\u00e4t esihenkil\u00f6t kuuntele heid\u00e4n huolenaiheitaan. N\u00e4iden lukujen vertailu osoittaa suoran korrelaation tehottoman johtamisen ja jatkuvan tyytym\u00e4tt\u00f6myyden v\u00e4lill\u00e4. T\u00e4m\u00e4 tuokin hyvin esille sen tosiasian, ett\u00e4 empatia ja aktiivinen kuuntelu ovat nykyty\u00f6el\u00e4m\u00e4ss\u00e4 t\u00e4rke\u00e4mpi\u00e4 kuin ehk\u00e4 koskaan.<\/p>\n Nelj\u00e4nten\u00e4 hiljaista murtumista altistavana tekij\u00e4n\u00e4 ty\u00f6paikoilla on pidett\u00e4v\u00e4 ty\u00f6nantajan j\u00e4rjest\u00e4m\u00e4n koulutuksen v\u00e4h\u00e4isyytt\u00e4 sek\u00e4 arvostuksen tunteen puuttumista<\/strong>. Yleisesti tunnustettuna asiana voidaan todeta, ett\u00e4 koulutus ja arvostuksen tunteen kokeminen ovat sitoutumisen perusta. Mutta liian monet ty\u00f6ntekij\u00e4t viel\u00e4 nyky\u00e4\u00e4nkin j\u00e4\u00e4v\u00e4t ilman niit\u00e4. Jopa 42 % ty\u00f6ntekij\u00f6ist\u00e4 kokee, etteiv\u00e4t ole saaneet ty\u00f6nantajan tarjoamaa koulutusta viimeisen 12 kuukauden aikana. Seuraukset t\u00e4st\u00e4 ovat selvi\u00e4. Ty\u00f6tyytyv\u00e4isyys m\u00e4\u00e4r\u00e4ytyy pitk\u00e4lle sen mukaan, kuinka paljon ty\u00f6ntekij\u00e4t kokevat saavansa tukea, huomiota ja arvostusta. Tutkimukset osoittavat, ett\u00e4 uuden oppiminen toimii tehokkaana vastal\u00e4\u00e4kkeen\u00e4 hiljaiselle murtumiselle. Se auttaa ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4 tuntemaan olonsa turvatummaksi ty\u00f6st\u00e4\u00e4n ja tulevaisuudestaan omassa organisaatiossaan.<\/p>\n Miten johtajan pit\u00e4isi havainnoida, tunnistaa hiljainen murtuminen ja puuttua siihen? Kuten jo varmaankin on k\u00e4ynyt selv\u00e4ksi, niin johtajalle quiet cracking on usein hyvinkin haastava vastustaja, koska perinteiset mittarit, kuten esimerkiksi saavutetut tulokset tai paikallaolo, eiv\u00e4t v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 paljasta sit\u00e4. Sen sijaan, kun ty\u00f6ntekij\u00e4 ”murtuu hiljaa”, suojautuu h\u00e4n usein ammatillisen osaamisen taakse. Seuraavassa tuon esille muutaman ty\u00f6kalun johtajalle ilmi\u00f6n tunnistamiseen ja ennaltaehk\u00e4isyyn.<\/p>\n Ensiksi on hyv\u00e4 pohtia sit\u00e4, miten johtaja voi havaita ”hiljaisen murtumisen”?<\/strong> T\u00e4h\u00e4n ei ole yksiselitteist\u00e4 ja helppoa vastausta, mutta on olemassa merkkej\u00e4, jotka voivat antaa viitteit\u00e4 asiasta. Koska kyse on hiipiv\u00e4st\u00e4 muutoksesta, avainasemassa on nimenomaan poikkeamien ja ty\u00f6ntekij\u00e4ss\u00e4 tapahtuneen muutoksen havainnointi. T\u00e4m\u00e4 tarkoittaa sit\u00e4, ett\u00e4 esihenkil\u00f6n teht\u00e4v\u00e4n\u00e4 on verrata ty\u00f6ntekij\u00e4n nykyist\u00e4 k\u00e4yt\u00f6st\u00e4 h\u00e4nen aiempaan ”normaaliinsa”. N\u00e4it\u00e4 voivat olla mm. hienovaraiset muutokset vuorovaikutuksessa. Esimerkiksi jos aikaisemmin aktiivinen ty\u00f6ntekij\u00e4 muuttuu kokouksissa ja palavereissa passiiviseksi, voi se olla merkki murtumisesta. T\u00e4ll\u00f6in h\u00e4n ei en\u00e4\u00e4 haasta ideoita tai esit\u00e4 kysymyksi\u00e4, vaan tyytyy vain ny\u00f6kk\u00e4ilem\u00e4\u00e4n tai olemaan passiivinen. Toisaalta huomiota kannattaa kiinnitt\u00e4\u00e4 my\u00f6s silloin, jos ty\u00f6ntekij\u00e4 vet\u00e4ytyy sosiaalisista tilanteista. Sosiaalista vet\u00e4ytymist\u00e4 voi tapahtua esimerkiksi silloin, jos ty\u00f6ntekij\u00e4 j\u00e4tt\u00e4\u00e4 v\u00e4liin toistuvasti ep\u00e4virallisia kohtaamisia, kuten yhteisi\u00e4 lounaita, taukokahveja tai vapaamuotoisia keskusteluja organisaation omissa viestint\u00e4kanavissa. Huolestuttavaa voi olla my\u00f6s ty\u00f6ntekij\u00e4n muuttuminen ”Kyll\u00e4-automaatiksi”. Murtumispisteess\u00e4 oleva ihminen ei siis v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 yrit\u00e4 laistaa teht\u00e4vist\u00e4\u00e4n, vaan aivan p\u00e4invastoin! H\u00e4n saattaa ottaa vastaan kaiken h\u00e4nelle tarjotun ty\u00f6n ilman vastalauseita, koska h\u00e4nell\u00e4 ei ole en\u00e4\u00e4 j\u00e4ljell\u00e4 energiaa neuvotella oman ty\u00f6ns\u00e4 prioriteeteista. Viel\u00e4 yksi hyv\u00e4 tarkkailtava mittari murtumisen havaitsemisessa on ty\u00f6ntekij\u00e4n virhetason nousu rutiiniteht\u00e4viss\u00e4. T\u00e4m\u00e4 on aivan looginen tarkkailukohta, sill\u00e4 kun ihmisen aivot ovat jatkuvassa h\u00e4lytystilassa, tarkkaavaisuus herk\u00e4sti herpaantuu. Jos aiemmin hyvin tarkka ty\u00f6ntekij\u00e4 alkaa tehd\u00e4 toistuvia huolimattomuusvirheit\u00e4, on se usein merkki kognitiivisesta ylikuormituksesta.<\/p>\n Toiseksi on hyv\u00e4 mietti\u00e4 sit\u00e4, ett\u00e4 miten johtaja voisi est\u00e4\u00e4 ilmi\u00f6n syntymisen?<\/strong> Keinoja t\u00e4h\u00e4n onneksi on olemassa. T\u00e4rkeint\u00e4 ennaltaehk\u00e4isyss\u00e4 on muistaa, ett\u00e4 siin\u00e4 on kyse nimenomaan psykologisen turvallisuuden rakentamisesta ja toiminnan rakenteellisista muutoksista. Johtajan on tiedostettava, ett\u00e4 hiljaista murtumista ei estet\u00e4 kysym\u00e4ll\u00e4 ”miten sinulla menee”, vaan luomalla sellainen ty\u00f6ymp\u00e4rist\u00f6, jossa ty\u00f6ntekij\u00e4 uskaltaa sanoa ilman pelkoa vaikkapa ”rehellisesti sanottuna olen aika lopussa”. Luottamusta lis\u00e4t\u00e4kseen johtajan pit\u00e4\u00e4 pyrki\u00e4 pit\u00e4m\u00e4\u00e4n s\u00e4\u00e4nn\u00f6llisi\u00e4 matalan kynnyksen 1-to-1-keskusteluita ty\u00f6ntekij\u00f6ittens\u00e4 kanssa. T\u00e4ll\u00f6in h\u00e4n ei saa keskitty\u00e4 puhumaan vain pelkist\u00e4 ty\u00f6listoista ja -vuoroista. Joskus olisi hyv\u00e4 kysy\u00e4 vaikkapa: ”Mik\u00e4 on vienyt eniten energiaasi t\u00e4ll\u00e4 viikolla?” tai ”Jos voisit poistaa yhden stressitekij\u00e4n juuri nyt, niin mik\u00e4 se olisi?” Psykologista turvallisuutta lis\u00e4t\u00e4kseen johtaja voisi n\u00e4ytt\u00e4\u00e4 my\u00f6s omaa inhimillist\u00e4 puoltaan. Esimerkiksi kun johtaja uskaltaa puhua omasta v\u00e4symyksest\u00e4\u00e4n tai virheist\u00e4\u00e4n, antaa se ty\u00f6ntekij\u00f6illekin luvan olla ”ep\u00e4t\u00e4ydellisi\u00e4”. T\u00e4ll\u00e4 on merkityst\u00e4, sill\u00e4 kun johtaja itse uskaltaa olla haavoittuva ja asettaa rajat omalle ty\u00f6lleen, rakentaa h\u00e4n organisaatiota, jossa kenenk\u00e4\u00e4n ei tarvitse murtua hiljaa. T\u00e4rke\u00e4\u00e4 on my\u00f6s panostaa ty\u00f6n hallinnan tunteen vahvistamiseen, esimerkiksi tukemalla ty\u00f6n priorisointia. T\u00e4ll\u00e4 tarkoitan sit\u00e4, ett\u00e4 johtaja voi auttaa ty\u00f6ntekij\u00e4\u00e4 sanomaan tarvittaessa my\u00f6s ”ei”. T\u00e4ll\u00e4 on merkityst\u00e4, sill\u00e4 hiljainen murtuminen syntyy usein siit\u00e4, kun ihminen kokee, ettei h\u00e4nell\u00e4 ole lupaa kielt\u00e4yty\u00e4 teht\u00e4vist\u00e4 silloinkaan, kun h\u00e4nell\u00e4 on jo ruuhkaa ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n. T\u00e4h\u00e4n liittyy mukaan my\u00f6s selkeiden rajojen asettamiselle tavoitettavuudelle. Ty\u00f6paikalle on hyv\u00e4 luoda kulttuuri, jossa s\u00e4hk\u00f6posteihin ei odoteta vastausta ty\u00f6ajan ulkopuolella. Lis\u00e4ksi johtajan olisi kyett\u00e4v\u00e4 tunnistamaan ty\u00f6n kuormitushuippuja. Jos esimerkiksi tiimiss\u00e4 on ollut pitk\u00e4 ja haastava ty\u00f6puristus, on johtajan teht\u00e4v\u00e4n\u00e4 m\u00e4\u00e4r\u00e4t\u00e4 tietoinen ”suvantoalue”, jolloin tiimiss\u00e4 ei aloiteta uusia projekteja.<\/p>\n Kuten edell\u00e4 tuli esille, johtajalla on valtava rooli ”quiet cracking” -ilmi\u00f6ss\u00e4 niin hyv\u00e4ss\u00e4 kuin pahassa eli joko sen katalysaattorina tai est\u00e4j\u00e4n\u00e4. Koska kyseess\u00e4 on nimenomaan hiljainen murtuminen, ilmi\u00f6n est\u00e4misess\u00e4 sen tiedostaminen ja ennakointi ovat niit\u00e4 merkitt\u00e4vimpi\u00e4 asioita. Johtajan pit\u00e4\u00e4 tiedostaa, ett\u00e4 h\u00e4nen luomansa kulttuuri joko pakottaa ty\u00f6ntekij\u00e4n piilottamaan uupumisensa tai vaihtoehtoisesti antaa h\u00e4nelle turvallisen tilan nostaa asia esiin ennen romahdusta. Pahinta on se, ett\u00e4 johtaja luo tiedostamattaan ja jopa hyv\u00e4\u00e4 tarkoittaen ty\u00f6ymp\u00e4rist\u00f6n, jossa murtuminen on ainoa vaihtoehto. T\u00e4t\u00e4 tapahtuu esimerkiksi silloin, kun johtaja ihannoi \u201dty\u00f6nsankarikulttuuria\u201d kehumalla julkisesti vain niit\u00e4, jotka venyv\u00e4t, tekev\u00e4t ylit\u00f6it\u00e4 tai vastaavat ty\u00f6viesteihin viikonloppuisin tai lomaltaan. T\u00e4ll\u00f6in h\u00e4n tiedostamattaan viestii muille, ett\u00e4 uupumus on se ”hinta”, joka kuuluu maksaa menestyksest\u00e4. T\u00e4llaisen kulttuurin luomisen sijaan h\u00e4n voisi esimerkiksi tuoda esille ty\u00f6ntekij\u00f6illeen, ett\u00e4 riitt\u00e4v\u00e4 lepo ei ole ty\u00f6n vastakohta, vaan ennemminkin ty\u00f6n laadun ja suorituskyvyn edellytys. H\u00e4n voisi vaikkapa kysy\u00e4 viikkopalaverissa: ”Miten olette palautuneet t\u00e4ll\u00e4 viikolla?” sen sijaan, ett\u00e4 h\u00e4n kysyisi vain: ”Mit\u00e4 olette viikon aikana saaneet aikaan?” N\u00e4ill\u00e4 johtajan omilla toimilla ja h\u00e4nen esimerkill\u00e4\u00e4n onkin valtava vaikutus hiljaisen murtumisen ehk\u00e4isemiseen, sill\u00e4 suurin haaste ty\u00f6el\u00e4m\u00e4ss\u00e4 t\u00e4ll\u00e4 hetkell\u00e4 on se, ett\u00e4 ty\u00f6n vaatimukset kasvavat nopeammin kuin ihmisen kyky palautua. Ty\u00f6paikoilla keskityt\u00e4\u00e4n usein liian yksipuolisesti yksil\u00f6n resilienssin vahvistamiseen, esimerkiksi painottamalla stressinhallinnan merkityst\u00e4, vaikka kest\u00e4v\u00e4mpi ratkaisu l\u00f6ytyy ennemminkin ty\u00f6n paremmasta organisoinnista, selke\u00e4mmist\u00e4 teht\u00e4v\u00e4nkuvista ja riitt\u00e4v\u00e4st\u00e4 resursoinnista. Erityisesti sote-alalla ja asiantuntijaty\u00f6ss\u00e4 on t\u00e4ll\u00e4 hetkell\u00e4 n\u00e4ht\u00e4viss\u00e4 se kehitys, ett\u00e4 tehostaminen on jo nyt viety \u00e4\u00e4rimmilleen, eik\u00e4 ”l\u00f6ysi\u00e4” en\u00e4\u00e4 ole. T\u00e4m\u00e4 tekee n\u00e4ist\u00e4 j\u00e4rjestelmist\u00e4 hyvin haavoittuvia pienillekin muutoksille ja h\u00e4iri\u00f6tekij\u00f6ille.<\/p>\n Lopuksi on hyv\u00e4 viel\u00e4 muistuttaa, ett\u00e4 vaikka johtajan vastuu ty\u00f6paikan ty\u00f6hyvinvoinnista on suuri, niin ei se vie vastuuta pois my\u00f6s muilta ty\u00f6yhteis\u00f6n j\u00e4senilt\u00e4 eli kollegoilta ja ty\u00f6kavereilta. Jokainen ty\u00f6yhteis\u00f6 on kuitenkin yhteis\u00f6, jossa jokaisen j\u00e4senen toiminta vaikuttaa kaikkiin muihin sen j\u00e4seniin, lopulta my\u00f6s toimijaan itseens\u00e4. Pidet\u00e4\u00e4n siis entist\u00e4 parempaa huolta toinen toisistamme, niin kykenemme n\u00e4in parhaiten est\u00e4m\u00e4\u00e4n hiljaisen murtumisen ilmenemisen ty\u00f6yhteis\u00f6iss\u00e4mme.<\/p>\n Esa Lehtinen<\/p>\n Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Vuonna 2026 suomalaisen ty\u00f6el\u00e4m\u00e4n haasteet ovat siirtyneet yh\u00e4 vahvemmin ty\u00f6ntekij\u00f6iden fyysisest\u00e4 kuormituksesta henkiseen ja rakenteelliseen kest\u00e4vyyteen. Tutkimusten mukaan suurimmat kipupisteet liittyv\u00e4t ty\u00f6n intensiivisyyden lis\u00e4\u00e4ntymiseen, teknologiseen murrokseen ja siit\u00e4 aiheutuvaan teko\u00e4ly\u00e4hkyyn sek\u00e4 v\u00e4est\u00f6rakenteen muutoksen aiheuttamaan vanhenevan ty\u00f6voiman jaksamiseen ja \u201dtekij\u00e4pulaan\u201d. T\u00e4ll\u00e4 on vaikutuksensa suomalaisen ty\u00f6voiman hyvinvointiin. Kuten jo aikaisemmissa ty\u00f6hyvinvointia koskevissa kirjoituksissani olen tuonut esille, Suomen… Lue lis\u00e4\u00e4 ”Quiet Cracking\u201d – Ty\u00f6paikan n\u00e4kym\u00e4t\u00f6n aikapommi<\/span> \u201dJohtajalle quiet cracking on usein hyvinkin haastava vastustaja\u201d<\/h3>\n
\u201dHiljaisen murtumisen est\u00e4misess\u00e4 sen tiedostaminen ja ennakointi ovat niit\u00e4 merkitt\u00e4vimpi\u00e4 asioita\u201d<\/h3>\n