![\"\"](\"http:\/\/esaplehtinen.blogaaja.fi\/files\/2026\/05\/AI1.jpg\")
<\/p>\n<\/p>\n
Teko\u00e4lyst\u00e4 ei en\u00e4\u00e4 voi sanoa asiaa v\u00e4h\u00e4tellen, ett\u00e4 se on vasta tulossa vaikuttamaan yhteiskuntiin, taloudelliseen toimintaan ja organisaatioihin, vaan nyt on selv\u00e4\u00e4, ett\u00e4 sen vaikutus on jo yh\u00e4 enemm\u00e4n siirtynyt kokeiluvaiheesta integroituneeseen arkip\u00e4iv\u00e4\u00e4n. Muutosnopeus on ollut historiallisen poikkeuksellinen, sill\u00e4 siin\u00e4 miss\u00e4 esimerkiksi s\u00e4hk\u00f6istyminen vei vuosikymmeni\u00e4 saavuttaakseen merkitt\u00e4v\u00e4n osan yrityksist\u00e4, generatiivinen teko\u00e4ly on saavuttanut asiantuntija-aloilla l\u00e4hes 90 % k\u00e4ytt\u00f6asteen vain muutamassa vuodessa. Teko\u00e4lykehityksen vauhti on eksponentiaalinen, sill\u00e4 se mik\u00e4 vuonna 2023 oli viel\u00e4 ”leikkimist\u00e4” kielimalleilla, on vuonna 2026 kriittist\u00e4 infrastruktuuria, jonka varassa globaali talous ja yhteiskunnan perustoiminnot py\u00f6riv\u00e4t.<\/p>\n
Teko\u00e4lyn vaikutus organisaatioihin n\u00e4kyy \u201dtehokkuusloikkana\u201d ja uusien roolien syntymisen\u00e4. Organisaatioissa ei en\u00e4\u00e4 kysyt\u00e4, ett\u00e4 ”voiko” teko\u00e4ly\u00e4 k\u00e4ytt\u00e4\u00e4, vaan ”miten” sen k\u00e4ytt\u00f6 parhaiten optimoidaan. Tutkimukset osoittavatkin merkitt\u00e4vi\u00e4 hyppyj\u00e4 tuottavuuden kasvussa asiantuntijaty\u00f6ss\u00e4. Esimerkiksi ohjelmistokehityksess\u00e4 on saatu aikaan +26\u201356 %:n nopeusparannus, asiakaspalvelussa +15 % enemm\u00e4n ratkaistuja tikettej\u00e4 tunnissa ja markkinoinnissa on saavutettu jopa +50 %:n lis\u00e4ys tuotetun sis\u00e4ll\u00f6n m\u00e4\u00e4r\u00e4ss\u00e4. Lis\u00e4ksi organisaatiot ovat siirtyneet yh\u00e4 enemm\u00e4n yksitt\u00e4isist\u00e4 ty\u00f6kaluista autonomisiin agentteihin, jotka osallistuvat jo strategiseen p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoon ylimm\u00e4n johdon tasolla.<\/p>\n
Globaalisti tarkasteltuna teko\u00e4lyn vaikutus taloudellisessa toiminnassa n\u00e4kyy ns. ”hyv\u00e4n deflaation\u201d ja investointibuumin syntymisess\u00e4, mik\u00e4 kehitys jatkunee Hormuzin salmen kriisin aiheuttamista markkinah\u00e4iri\u00f6ist\u00e4 huolimatta tulevaisuudessakin. Yleisesti ottaen voidaan sanoa, ett\u00e4 talous on kokenut rakenteellisen murroksen, jossa arvonluonti riippuu yh\u00e4 enemm\u00e4n kognitiivisesta skaalautuvuudesta fyysisten resurssien sijaan. Organisaatioiden panostukset teko\u00e4lyyn ovat kasvaneetkin huimasti, sill\u00e4 investoinnit teko\u00e4lyyn yli kaksinkertaistuivat vuonna 2025. Erityisesti USA on johtanut t\u00e4t\u00e4 kehityst\u00e4, mutta my\u00f6s Kiina ja Euroopan maat investoivat jatkuvasti valtavia summia infrastruktuuriin. Teko\u00e4lyn hy\u00f6dynt\u00e4minen on johtanut my\u00f6s palveluiden halpenemiseen. T\u00e4st\u00e4 hyv\u00e4n\u00e4 esimerkkin\u00e4 on kognitiivinen automaatio, joka on laskenut transaktiokustannuksia erityisesti juridiikassa ja rahoitusanalyysissa. T\u00e4m\u00e4 on synnytt\u00e4nyt sit\u00e4 aikaisemmin mainitsemaani ”hyv\u00e4\u00e4 deflaatiota”, jossa laatu paranee ja hinnat laskevat samanaikaisesti. Amerikkalaisten selvitysten mukaan pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n Yhdysvalloissa generatiivisen teko\u00e4lyn tuottama kuluttajahy\u00f6ty on noussut yli 170 miljardiin dollariin vuodessa.<\/p>\n
Tarkasteltaessa teko\u00e4lyn vaikutusta yhteiskunnallisesti ja ty\u00f6markkinatasolla pit\u00e4\u00e4 pohtia sit\u00e4, ett\u00e4 tapahtuuko t\u00e4m\u00e4 suuri murros ilman uhkaa massaty\u00f6tt\u00f6myydest\u00e4? T\u00e4m\u00e4n tutkiminen on t\u00e4rke\u00e4\u00e4, sill\u00e4 julkisessa keskustelussa ja etenkin somessa pelot teko\u00e4lyn aiheuttamasta massaty\u00f6tt\u00f6myydest\u00e4 ovat olleet suuria, mutta onneksi vuosi 2026 n\u00e4ytt\u00e4\u00e4 antavan asiasta aikaisempaa moniulotteisemman kuvan. Selv\u00e4\u00e4 on kuitenkin se, ett\u00e4 nyt on tapahtumassa suuri ty\u00f6n uudelleenmuotoilu. On arvioitu, ett\u00e4 ainakin noin 300 miljoonaa ty\u00f6paikkaa maailmanlaajuisesti on alttiina automaatiolle, mutta samalla pit\u00e4\u00e4 muistaa, ett\u00e4 kyse on ennemminkin teht\u00e4vien kuin koko ammattien korvautumisesta. Lis\u00e4ksi on todettava, ett\u00e4 ne ty\u00f6ntekij\u00e4t, jotka osaavat hy\u00f6dynt\u00e4\u00e4 teko\u00e4ly\u00e4, tekev\u00e4t saavat aikaan enemm\u00e4n aikaisempaa v\u00e4hemm\u00e4ss\u00e4 ajassa. T\u00e4m\u00e4 on nostanut asiantuntijoiden ”rajatuotetta” ja siten my\u00f6s palkkoja monilla aloilla. T\u00e4rke\u00e4\u00e4 onkin huolehtia siit\u00e4, ett\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6iden teko\u00e4lyosaamiseen kiinnitet\u00e4\u00e4n organisaatioissa yh\u00e4 enemm\u00e4n huomiota, sill\u00e4 jos kehityksen kelkasta putoaa, niin se voi johtaa eriarvoistumiseen ty\u00f6el\u00e4m\u00e4ss\u00e4. Valitettavasti eriarvoistuminen n\u00e4kyy jo globaalisti, sill\u00e4 kuilu on kasvamassa jopa valtioiden v\u00e4lill\u00e4. Kehittyneet taloudet hy\u00f6tyv\u00e4t teko\u00e4lyn k\u00e4yt\u00f6n mukanaan tuomasta tehokkuudesta nopeasti, mutta jos digitaalinen infrastruktuuri ei pysy per\u00e4ss\u00e4, niin erityisesti v\u00e4hemm\u00e4n kehittyv\u00e4t maat uhkaavat j\u00e4\u00e4d\u00e4 kehityksest\u00e4 j\u00e4lkeen.<\/p>\n
Teko\u00e4lyn hy\u00f6dynt\u00e4misen voimakas lis\u00e4\u00e4ntyminen organisaatioissa on johtanut siihen, ett\u00e4 teko\u00e4lyjohtamisen (AI Leadership) merkitys on rajusti kasvanut. Sen merkityst\u00e4 korostaa erityisesti se, ett\u00e4 teko\u00e4lyjohtaminen ei ole en\u00e4\u00e4 pelkk\u00e4\u00e4 teknist\u00e4 hienos\u00e4\u00e4t\u00f6\u00e4 algoritmeilla, vaan se on noussut toiminnan strategiseksi v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00f6myydeksi. Teko\u00e4lyajan johtajuutta voidaan pit\u00e4\u00e4 yhdistelm\u00e4n\u00e4 ”kovaa” teknist\u00e4 ymm\u00e4rryst\u00e4 ja ”pehmeit\u00e4” ihmistaitoja. Kyse ei siis ole vain siit\u00e4, mit\u00e4 ty\u00f6kaluja k\u00e4yt\u00e4mme, vaan siit\u00e4, miten johdamme ihmisi\u00e4 ja organisaatioita maailmassa, jossa teko\u00e4ly toimii l\u00e4heisen\u00e4 ty\u00f6kaverina. Teko\u00e4lyjohtaminen tarkoittaa my\u00f6s siirtymist\u00e4 kontrollista kuratointiin. Johtaja ei siis en\u00e4\u00e4 kontrolloi suorituksia, vaan selvitt\u00e4\u00e4 ja j\u00e4rjestelee parhaat teknologiat ja luo ymp\u00e4rist\u00f6n, jossa ihmiset voivat kukoistaa teko\u00e4lyn rinnalla. T\u00e4t\u00e4 kehityst\u00e4 voidaan jopa pit\u00e4\u00e4 suurimpana johtajuuden muutoksena sitten teollisen vallankumouksen.<\/p>\n
Teko\u00e4lyjohtamisen merkityksen nousu on seurausta useasta samanaikaisesta murroksesta. Ensimm\u00e4inen murros liittyy generatiivisen teko\u00e4lyn demokratisointiin. T\u00e4ll\u00e4 tarkoitan sit\u00e4, ett\u00e4 aikaisemmin teko\u00e4ly oli l\u00e4hinn\u00e4 datatieteilij\u00f6iden ja teko\u00e4lyfanaatikkojen temmellyskentt\u00e4. Tilanne on kuitenkin nopeasti muuttunut, sill\u00e4 t\u00e4ll\u00e4 hetkell\u00e4 ChatGPT:n ja muiden kielimallien my\u00f6t\u00e4 teko\u00e4ly on yh\u00e4 useamman ihmisen saavutettavissa ja k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 se toimiikin jokaisen ty\u00f6ntekij\u00e4n ty\u00f6p\u00f6yd\u00e4ll\u00e4. T\u00e4m\u00e4nkaltainen kehitys vaatii organisaatioiden johtajilta t\u00e4ysin uudenlaisen vision luomista sek\u00e4 entist\u00e4 nykyaikaisemman ohjeistuksen antamista. Toisen murroksen on aiheuttanut datavetoisuuden kypsyminen. Kaikki organisaatiot ovat ker\u00e4nneet runsaasti dataa jo vuosikymmenien ajan. T\u00e4ll\u00e4 hetkell\u00e4 olemme kuitenkin pisteess\u00e4, jossa pelkk\u00e4 tiedon ker\u00e4\u00e4minen ei en\u00e4\u00e4 riit\u00e4, sill\u00e4 nyt tarvitaan enemm\u00e4nkin kyky\u00e4 muuttaa ker\u00e4tt\u00e4v\u00e4 data p\u00e4\u00e4t\u00f6ksiksi ja automaatioksi. Kolmantena teko\u00e4lyjohtamisen merkityksen nousun aiheuttajana voidaan pit\u00e4\u00e4 ty\u00f6n murrosta. Et\u00e4ty\u00f6 ja digitaaliset alustat ovat jo merkitt\u00e4v\u00e4sti muuttaneet ty\u00f6nteon tapoja. Teko\u00e4ly\u00e4 voidaan pit\u00e4\u00e4 t\u00e4m\u00e4n kehityksen seuraavana, massiivisena loikkana. Nopea kehitys onkin aiheuttanut sen, ett\u00e4 johtajien on kyett\u00e4v\u00e4 selke\u00e4sti vastaamaan kysymykseen: ”Mit\u00e4 ihminen tekee silloin, kun kone tekee osan teht\u00e4vist\u00e4?”<\/p>\n
V\u00e4\u00e4rink\u00e4sitysten v\u00e4ltt\u00e4miseksi ja scifi-fanaatikkojen pettymykseksi teko\u00e4lyjohtaminen ei k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 tarkoita sit\u00e4, ett\u00e4 robotti tai androidi istuu johtoryhm\u00e4n palaverip\u00f6yd\u00e4ss\u00e4 yhten\u00e4 osanottajana. Ei, vaan se on strategista johtamista, jossa teko\u00e4ly\u00e4 hy\u00f6dynnet\u00e4\u00e4n enemm\u00e4n ty\u00f6kaverina kuin ty\u00f6kaluna samalla luoden edellytykset sille, ett\u00e4 koko organisaatio kykenee toimimaan fiksusti ”teko\u00e4lyaikakaudessa”. T\u00e4m\u00e4n takia teko\u00e4lyjohtamista voidaankin pit\u00e4\u00e4 taitona navigoida maailmassa, jossa teknologia muuttuu ja kehittyy nopeammin kuin ihmisen kyky sopeutua siihen. T\u00e4llainen johtaminen edellytt\u00e4\u00e4 johtajalta teknist\u00e4 ymm\u00e4rryst\u00e4, mutta ennen kaikkea vahvaa ihmistuntemusta.<\/p>\n
Teko\u00e4lyjohtaminen voidaan jakaa karkeasti kolmeen osa-alueeseen. Ensimm\u00e4inen osa-alue on \u00e4sken mainittu strateginen johtaminen<\/strong>. T\u00e4ll\u00e4 tarkoitetaan sit\u00e4, ett\u00e4 organisaation johto ei vain ”osta teko\u00e4ly\u00e4” yhten\u00e4 sovellutuksena muiden joukossa, vaan he m\u00e4\u00e4rittelev\u00e4t mahdollisimman tarkkaan, miten sen teht\u00e4v\u00e4 palvelee parhaiten yrityksen visiota. T\u00e4rke\u00e4\u00e4 on my\u00f6s tiedostaa, ett\u00e4 teko\u00e4ly ei ole mik\u00e4\u00e4n kertainvestointi vaan jatkuva prosessi. Samoin teko\u00e4lyn teht\u00e4v\u00e4n\u00e4 on tuottaa lis\u00e4arvoa eli tuoda esille ne alueet, miss\u00e4 teko\u00e4ly s\u00e4\u00e4st\u00e4\u00e4 rahaa (automaatio) ja miss\u00e4 se taas luo uutta liikevaihtoa (uudet tuotteet). Lis\u00e4ksi teko\u00e4lyn merkityksen pit\u00e4\u00e4 n\u00e4ky\u00e4 organisaation investointip\u00e4\u00e4t\u00f6ksiss\u00e4 sek\u00e4 kilpailuedun luomisessa. Investointip\u00e4\u00e4t\u00f6ksiss\u00e4 pohditaan sit\u00e4, mihin teknologioihin organisaatiossa panostetaan ja mist\u00e4 luovutaan. Kilpailuetuun liittyvi\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 tehdess\u00e4 taas pyrit\u00e4\u00e4n hy\u00f6dynt\u00e4m\u00e4\u00e4n sit\u00e4, miten dataa ja algoritmeja k\u00e4ytet\u00e4\u00e4n erottautumiseen kilpailijoista.<\/p>\n Toisena t\u00e4rke\u00e4n\u00e4 osa-alueena teko\u00e4lyjohtamisessa on ihmisten ja kulttuurin johtaminen<\/strong>. T\u00e4t\u00e4 ehk\u00e4 t\u00e4ll\u00e4 hetkell\u00e4 voidaan pit\u00e4\u00e4 kaikkein kriittisimp\u00e4n\u00e4 osa-alueena. Voidaan hieman k\u00e4rjist\u00e4en sanoa, ett\u00e4 suurin este teko\u00e4lyn hy\u00f6dynt\u00e4miselle ei ole niink\u00e4\u00e4n teknologia, vaan pikemminkin muutosvastarinta. Syyn\u00e4 t\u00e4h\u00e4n on etenkin se, ett\u00e4 teko\u00e4ly aiheuttaa, usein syyst\u00e4kin, monissa pelkoa oman ty\u00f6paikan ja ty\u00f6n tulevaisuuden puolesta. Johtajan pit\u00e4\u00e4 kyet\u00e4 viestim\u00e4\u00e4n selke\u00e4sti, ett\u00e4 teko\u00e4ly on ty\u00f6kalu, joka korvaa teht\u00e4vi\u00e4, ei ihmisi\u00e4. \u00a0Teko\u00e4lyjohtajan t\u00e4rkein taito onkin psykologisen turvallisuuden luominen. Johtajalta edellytet\u00e4\u00e4n tarkkaa psykologista silm\u00e4\u00e4 h\u00e4nen pyrkiess\u00e4 h\u00e4lvent\u00e4m\u00e4\u00e4n teko\u00e4lyyn perustuvia pelkoja sek\u00e4 h\u00e4nen pyrkimyksess\u00e4\u00e4n innostaa ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4\u00e4n oppimaan uusia taitoja. Osaamisen kehitt\u00e4misess\u00e4 johtajan avainteht\u00e4v\u00e4n\u00e4 onkin varmistaa se, ett\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6ill\u00e4 on riitt\u00e4v\u00e4 teko\u00e4lylukutaito sek\u00e4 riitt\u00e4v\u00e4n turvallinen tila, jossa tiimi saa turvallisesti kokeilla uusia ty\u00f6kaluja ilman pelkoa ep\u00e4onnistumisen tuomitsemisesta tai tietosuojarikkeist\u00e4. Tiimitasolla johtaminen muuttuu ”kontrolloinnista” enemm\u00e4nkin valmentamiseen ja kuratointiin eli toiminnalle olennaisten asioiden l\u00f6yt\u00e4miseen. Teko\u00e4ly ei tietenk\u00e4\u00e4n korvaa esihenkil\u00f6n tunne\u00e4ly\u00e4, mutta sen sijaan se poistaa toimintaa hidastavaa hallinnollista kuormaa. Edell\u00e4 mainittujen asioiden lis\u00e4ksi johtajan pit\u00e4\u00e4 keskitty\u00e4 kehitt\u00e4m\u00e4\u00e4n ihmisen ja koneen yhteisty\u00f6t\u00e4. T\u00e4ll\u00e4 tarkoitetaan ty\u00f6nkuvien uudelleenmuotoilua siten, ett\u00e4 ihminen voi keskitty\u00e4 lomiin vahvuuksiinsa, kuten luovuuteen ja empatiaan, koneen taas keskittyess\u00e4 rutiineihin ja analyysien tekemiseen.<\/p>\n Kolmanneksi teko\u00e4lyjohtamisessa on panostettava eettiseen ja vastuulliseen johtamiseen<\/strong>. Etiikka ei saa olla teko\u00e4lyjohtamisessa vain ”kiva lis\u00e4”, vaan sen on oltava riskienhallinnan ytimess\u00e4. Etiikan merkityksen vahvistaa my\u00f6s EU:n teko\u00e4lyasetus (AI Act), joka asettaa juridisia raameja teko\u00e4lyn hy\u00f6dynt\u00e4miselle. Teko\u00e4lyn k\u00e4ytt\u00f6\u00f6n liittyykin monia riskej\u00e4, joiden hallinta on suoraan johdon vastuulla. T\u00e4rke\u00e4\u00e4 on ensinn\u00e4kin huolehtia siit\u00e4, ett\u00e4 teko\u00e4lyn k\u00e4ytt\u00f6 on mahdollisimman l\u00e4pin\u00e4kyv\u00e4\u00e4. Data ei saa maata lukittuna yhdess\u00e4 osastossa, vaan sen on oltava vapaasti kaikkien niiden k\u00e4yt\u00f6ss\u00e4, jotka tekev\u00e4t p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4. Samoin pit\u00e4\u00e4 ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4, miten algoritmit tekev\u00e4t p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 esimerkiksi rekrytoinnissa tai luottop\u00e4\u00e4t\u00f6ksiss\u00e4. T\u00e4rke\u00e4\u00e4 on huolehtia my\u00f6s datan tietoturvasta. Hyv\u00e4n tietoturvan tavoitteena on erityisesti se, ett\u00e4 arkaluonteista tietoa ei vuoda kielimalleille. Lis\u00e4ksi eettisess\u00e4 ja vastuullisessa johtamisessa on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 huolehtia tarkasti siit\u00e4, ett\u00e4 teko\u00e4ly tekee reiluja p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 eik\u00e4 vahvista syrjivi\u00e4 rakenteita. Tiivistettyn\u00e4 voidaan sanoa, ett\u00e4 teko\u00e4lyjohtaminen on parhaimmillaan silloin, kun kovat faktat eli etiikka ja s\u00e4\u00e4ntely ja pehme\u00e4t taidot eli ty\u00f6ntekij\u00f6iden arki kohtaavat sujuvasti.<\/p>\n Kaiken kaikkiaan algoritmisen vallankumouksen l\u00e4pi luotsaaminen organisaatiossa vaatii johtajalta kyky\u00e4 tasapainotella teknologisen kehityksen vauhdin ja inhimillisen vastuullisuuden v\u00e4lill\u00e4. Teko\u00e4lyn hy\u00f6dynt\u00e4misess\u00e4 kyse ei todellakaan siis ole pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n ainutkertaisesta it-projektista, vaan siin\u00e4 edellytet\u00e4\u00e4n koko organisaation toimintalogiikan muuttamista. T\u00e4m\u00e4 edellytt\u00e4\u00e4 johtajalta hyv\u00e4\u00e4 visiota, riitt\u00e4v\u00e4\u00e4 kaukokatseisuutta ja selke\u00e4\u00e4 strategiaa. H\u00e4nen on ymm\u00e4rrett\u00e4v\u00e4, ett\u00e4 pelkk\u00e4 teknologian per\u00e4ss\u00e4 juokseminen johtaa herk\u00e4sti uupumukseen. T\u00e4m\u00e4n takia h\u00e4nen on selke\u00e4sti m\u00e4\u00e4ritelt\u00e4v\u00e4 teko\u00e4lyn rooli suhteessa organisaation missioon. Aikaisemmin toin jo esille, ett\u00e4 organisaatiossa on vahvasti panostettava teko\u00e4lylukutaitoon. T\u00e4m\u00e4 on t\u00e4rke\u00e4\u00e4, sill\u00e4 algoritminen vallankumous ep\u00e4onnistuu, jos se j\u00e4\u00e4 vain pienen asiantuntijaryhm\u00e4n asiaksi. Johtajan teht\u00e4v\u00e4 onkin demokratisoida ymm\u00e4rrys ja j\u00e4rjest\u00e4\u00e4 koulutusta asiasta kaikille. T\u00e4m\u00e4n koulutuksen tarkoituksena ei ole se, ett\u00e4 koulutuksen j\u00e4lkeen kaikki osaavat koodata, vaan se, ett\u00e4 kaikki ymm\u00e4rt\u00e4v\u00e4t, mit\u00e4 algoritmi tekee ja mitk\u00e4 ovat sen rajoitteet. Organisaatiossa on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 my\u00f6s tiedostaa, ett\u00e4 perinteiset organisaatiomallit eiv\u00e4t en\u00e4\u00e4 toimi teko\u00e4lyn aikakaudella. T\u00e4ll\u00e4 tarkoitan sit\u00e4, ett\u00e4 vanhat siiloutuneet organisaatiorakenteet ovat liian hitaita ja j\u00e4ykki\u00e4 t\u00e4ll\u00e4 hetkell\u00e4. Organisaatiossa ei en\u00e4\u00e4 voi ajatella \u201dputkin\u00e4k\u00f6isesti\u201d keskittyen pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n omaan tiimiin, osastoon ja yksikk\u00f6\u00f6n, vaan pit\u00e4\u00e4 kyet\u00e4 ajattelemaan paljon laajemmin ja kokonaisvaltaisemmin. Samoin organisaatiossa pit\u00e4\u00e4 kyet\u00e4 toimimaan entist\u00e4 joustavammin. Esimerkiksi massiivisista vuosisuunnitelmista tulisi yh\u00e4 enemm\u00e4n siirty\u00e4 pois kohti nopeampia syklej\u00e4. Voisi jopa sanoa, ett\u00e4 teko\u00e4lyajan johtajan uutena mantrana voisi olla vaikkapa: ”Ep\u00e4onnistu nopeasti ja halvalla”. T\u00e4t\u00e4 slogania hy\u00f6dynt\u00e4en ainakin saisi usein aikaan entist\u00e4 parempia tuloksia.<\/p>\n Miksi sitten moni johtaja ep\u00e4ilee ja jopa vastustaa teko\u00e4lyn nykyist\u00e4 laajamittaisempaa hy\u00f6dynt\u00e4mist\u00e4? Syit\u00e4 on varmaankin monia, mutta ehk\u00e4 p\u00e4\u00e4syy on ihmisess\u00e4 itsess\u00e4\u00e4n. Moni organisaatio on kyll\u00e4 valmis investoimaan miljoonia teknologiaan, mutta unohtaa samalla investoida ihmisiin, jotka sit\u00e4 teknologiaa ohjaavat. Yksi syy vastustukseen on varmaankin siin\u00e4, ett\u00e4 vanha ja perinteinen maailmankuva toimii yh\u00e4 tehokkaana kehityksen jarruna. Moni nykyjohtaja on noussut asemaansa maailmassa, jossa arvostettiin kontrollia, hierarkiaa ja kapean osaamisen asiantuntijuutta. Sen sijaan teko\u00e4lyvallankumous vaatii p\u00e4invastaisia asioita, kuten kokeilua, vallan jakamista (my\u00f6s teko\u00e4lylle) ja sen my\u00f6nt\u00e4mist\u00e4, ettei johtaja en\u00e4\u00e4 voi tiet\u00e4\u00e4 kaikkea. Toinen syy vastustukseen liittyy teknologiseen kuiluun ja sen aiheuttamaan pelkoon. Johtajilla itsell\u00e4\u00e4n ei tarvitse olla koodaustaitoja, mutta heill\u00e4 on oltava riitt\u00e4v\u00e4 ymm\u00e4rrys teko\u00e4lyst\u00e4 sek\u00e4 sen toiminnasta ja merkityksest\u00e4. Jos johtaja pelk\u00e4\u00e4 teko\u00e4ly\u00e4 tai pit\u00e4\u00e4 sit\u00e4 vain ”it-osaston asiana”, ei h\u00e4n kykene tekem\u00e4\u00e4n strategisia p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 sen hy\u00f6dynt\u00e4misest\u00e4. T\u00e4m\u00e4 johtaa usein t\u00e4ydelliseen passiivisuuteen tai toisaalta my\u00f6s holtittomaan rynt\u00e4ilyyn muotitermien per\u00e4ss\u00e4. Kolmantena syyn\u00e4 vastustukseen voidaan viel\u00e4 pit\u00e4\u00e4 inhimillisten taitojen aliarviointia. Ironisesti kyll\u00e4, moni ei v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 aina ymm\u00e4rr\u00e4 riitt\u00e4v\u00e4sti sit\u00e4, ett\u00e4 loppujen lopuksi teko\u00e4lyaika vaatii enemm\u00e4n ”pehmeit\u00e4” taitoja kuin aikaisemmin on vaadittu. Moni johtaja on koulutettu optimoimaan prosesseja, mutta nyt heid\u00e4n pit\u00e4isi yh\u00e4 enemm\u00e4n osata tukea ihmisten psykologista turvallisuutta suuressa murroksessa, k\u00e4yd\u00e4 syv\u00e4llist\u00e4 eettist\u00e4 keskustelua sek\u00e4 toimia valmentajana unohtaen k\u00e4skytt\u00e4misen ja yksityiskohtiin puuttumisen. N\u00e4iden syiden takia johtajuutta pit\u00e4isi pysty\u00e4 ajattelemaan aivan eri tavalla. T\u00e4m\u00e4n vuoksi toivonkin, ett\u00e4 teko\u00e4lyn aikakauden johtajat, olivatpa he sitten nuoria tai uudelleen kouluttautuneita konkareita, tulevat n\u00e4kem\u00e4\u00e4n teko\u00e4lyn luonnollisena osana omaa ty\u00f6t\u00e4\u00e4n ja tiimi\u00e4\u00e4n. Heid\u00e4n on oltava ”ikuisia oppijoita”, jotka ymm\u00e4rt\u00e4v\u00e4t, ett\u00e4 puolen vuoden p\u00e4\u00e4st\u00e4 kaikki voi olla toisin kuin t\u00e4ll\u00e4 hetkell\u00e4. \u201dUuden aikakauden\u201d johtajien on oltava my\u00f6s ”arvojohtajia”. T\u00e4ll\u00e4 tarkoitan sit\u00e4, ett\u00e4 teko\u00e4lyn tehdess\u00e4 ty\u00f6n, johtajan pit\u00e4\u00e4 pysty\u00e4 perustelemaan ty\u00f6n merkitys. Lis\u00e4ksi teko\u00e4lyjohtajien pit\u00e4\u00e4 toimia ”yhdist\u00e4jin\u00e4”: Heid\u00e4n on osattava rakentaa siltoja datatieteilij\u00f6iden, asiakkaiden ja ty\u00f6ntekij\u00f6iden v\u00e4lille. Loppujen lopuksi tosiasia on kuitenkin se, ett\u00e4 muutos voi olla hyvinkin kivuliasta. Ihminen muuttuu hitaasti ja moni perinteinen johtaja joutuu opettelemaan pois vanhoista tavoistaan ja jos h\u00e4n ei t\u00e4h\u00e4n kykene, huomaa h\u00e4n pian olevansa tarpeeton.<\/p>\n Teko\u00e4lyvallankumous on siis saapunut vauhdilla, haluttiin sit\u00e4 tai ei. Samoin johtajuus on voimakkaasti muuttumassa. Ennen johtaja oli usein se ”kaikkitiet\u00e4v\u00e4 asiantuntija”, jolla oli eniten tietoa ja kokemusta. Nyt, kun tietoa on saatavilla rajattomasti ja teko\u00e4ly prosessoi sit\u00e4 ihmist\u00e4 huomattavasti nopeammin, johtajan arvo siirtyy tiedon hallinnasta viisauden k\u00e4ytt\u00f6\u00f6n. Hieman karrikoidusti voidaan sanoa, ett\u00e4 johtajan t\u00e4rkein taito teko\u00e4lyvallankumouksessa on kyky kysy\u00e4 oikeita kysymyksi\u00e4. Algoritmit antavat kyll\u00e4 vastauksia, mutta loppujen lopuksi vain ihminen kykenee p\u00e4\u00e4tt\u00e4m\u00e4\u00e4n, ovatko ne oikeita vastauksia oikeisiin ongelmiin. Voidaan my\u00f6s sanoa, ett\u00e4 johtajan rooli teko\u00e4lyn tuki\u00e4lyn\u00e4 k\u00e4\u00e4nt\u00e4\u00e4 perinteisen johtajuuden asetelman p\u00e4\u00e4laelleen. T\u00e4m\u00e4 rooli ei tarkoita pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n sit\u00e4, ett\u00e4 teko\u00e4ly auttaa johtajaa, vaan sit\u00e4 ett\u00e4 johtaja toimii er\u00e4\u00e4nlaisena ”varmistimena”, suunnanantajana ja laadunvalvojana teko\u00e4lyn tekem\u00e4lle ty\u00f6lle. T\u00e4h\u00e4n voidaan lis\u00e4t\u00e4 sekin, ett\u00e4 algoritmien ja teko\u00e4lyn hoitaessa yh\u00e4 suuremman osan analyysist\u00e4, raportoinnista ja jopa rutiinip\u00e4\u00e4t\u00f6ksist\u00e4, johtajan rooli muuttuu yh\u00e4 enemm\u00e4n prosessin ohjaajaksi.<\/p>\n T\u00e4h\u00e4n kirjoitukseni loppuun voin viel\u00e4 kertoa \u00e4skett\u00e4in kuulemani tiivistetyn vertauksen teko\u00e4lyjohtajan roolista ja teht\u00e4vist\u00e4: \u201dJos teko\u00e4ly on auton moottori ja GPS, johtaja on auton kuljettaja, joka p\u00e4\u00e4tt\u00e4\u00e4 mihin ja milloin ajetaan, huomioi matkustajien voinnin ja jarruttaa, jos tie on poikki tavalla, jota kartta ei n\u00e4yt\u00e4.\u201d Teko\u00e4lyjohtaminen vaatii johtajalta erityisesti n\u00f6yryytt\u00e4. H\u00e4nen ei tarvitse olla huoneen viisain faktojen tiet\u00e4j\u00e4, vaan viisain synteesin tekij\u00e4 ja ihmisten johtaja. Teko\u00e4lyjohtamisen ytimess\u00e4 on siis ihminen.<\/p>\n Esa Lehtinen<\/p>\n Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Teko\u00e4lyst\u00e4 ei en\u00e4\u00e4 voi sanoa asiaa v\u00e4h\u00e4tellen, ett\u00e4 se on vasta tulossa vaikuttamaan yhteiskuntiin, taloudelliseen toimintaan ja organisaatioihin, vaan nyt on selv\u00e4\u00e4, ett\u00e4 sen vaikutus on jo yh\u00e4 enemm\u00e4n siirtynyt kokeiluvaiheesta integroituneeseen arkip\u00e4iv\u00e4\u00e4n. Muutosnopeus on ollut historiallisen poikkeuksellinen, sill\u00e4 siin\u00e4 miss\u00e4 esimerkiksi s\u00e4hk\u00f6istyminen vei vuosikymmeni\u00e4 saavuttaakseen merkitt\u00e4v\u00e4n osan yrityksist\u00e4, generatiivinen teko\u00e4ly on saavuttanut asiantuntija-aloilla l\u00e4hes… Lue lis\u00e4\u00e4 Teko\u00e4lyjohtamisen ytimen\u00e4 on ihmisten johtaminen<\/span> \u201dTeko\u00e4lyjohtaminen vaatii johtajalta kyky\u00e4 tasapainotella teknologisen kehityksen vauhdin ja inhimillisen vastuullisuuden v\u00e4lill\u00e4\u201d<\/h3>\n
\u201dP\u00e4\u00e4syy teko\u00e4lyn vastustamiseen on ihmisess\u00e4 itsess\u00e4\u00e4n\u201d<\/h3>\n
\u201dJohtajan rooli teko\u00e4lyn tuki\u00e4lyn\u00e4 k\u00e4\u00e4nt\u00e4\u00e4 perinteisen johtajuuden asetelman p\u00e4\u00e4laelleen\u201d<\/h3>\n