{"id":721,"date":"2026-05-03T06:38:57","date_gmt":"2026-05-03T03:38:57","guid":{"rendered":"http:\/\/esaplehtinen.blogaaja.fi\/?p=721"},"modified":"2026-05-03T06:38:57","modified_gmt":"2026-05-03T03:38:57","slug":"johtaja-ala-jamahda-jaarittelemaan-arvoista-silla-kriisitilanteissa-arvojohtamisen-laatu-punnitaan","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/esaplehtinen.blogaaja.fi\/?p=721","title":{"rendered":"Johtaja \u2013 \u00e4l\u00e4 j\u00e4m\u00e4hd\u00e4 jaarittelemaan arvoista, sill\u00e4 kriisitilanteissa arvojohtamisen laatu punnitaan!"},"content":{"rendered":"

\"\"<\/p>\n

Maailmanpoliittinen t\u00e4ll\u00e4 hetkell\u00e4 on harvinaisen haastava erilaisten poliittisten ja taloudellisten kriisien takia. Lis\u00e4ksi geopolitiikka ei ole en\u00e4\u00e4 vain valtioiden v\u00e4list\u00e4 voimapolitiikkaa, vaan se on siirtynyt suoraan yritysten ja muiden organisaatioiden toimitusketjuihin ja asiakkuuksiin. N\u00e4in ty\u00f6paikat \u201dneutraalina alueena” ovat j\u00e4\u00e4m\u00e4ss\u00e4 historiaan, sill\u00e4 nykyinen maailmantilanne on niin l\u00e4pitunkeva, ett\u00e4 toimiston, tehdassalin tai et\u00e4ty\u00f6pisteen ovet eiv\u00e4t en\u00e4\u00e4 riit\u00e4 pit\u00e4m\u00e4\u00e4n ulkomaailman j\u00e4nnitteit\u00e4 loitolla. T\u00e4m\u00e4 on johtanut siihen, ett\u00e4 kriisit eiv\u00e4t en\u00e4\u00e4 j\u00e4\u00e4 yrityksen porttien ulkopuolelle, vaan ne vy\u00f6ryv\u00e4t organisaation sis\u00e4\u00e4n uutisvirtojen, sosiaalisen median ja ty\u00f6ntekij\u00f6iden henkil\u00f6kohtaisten kytk\u00f6sten kautta. Lis\u00e4ksi yritysten johtajilta edellytet\u00e4\u00e4n yh\u00e4 enemm\u00e4n kantaaottavuutta kriiseihin sek\u00e4 niiden syihin ja seurauksiin. Esimerkiksi Ven\u00e4j\u00e4n hy\u00f6kk\u00e4yssota Ukrainaan pakotti yritykset tekem\u00e4\u00e4n arvopohjaisia p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 vet\u00e4ytymisest\u00e4 Ven\u00e4j\u00e4n markkinoilta. Kaiken lis\u00e4ksi monissa organisaatioissa ty\u00f6ntekij\u00e4t haluavat yh\u00e4 useammin tiet\u00e4\u00e4, tukeeko heid\u00e4n ty\u00f6panoksensa v\u00e4lillisesti autoritaarisia hallintoja tai konflikteja. N\u00e4in organisaatioiden kriisinhallintakyvyill\u00e4 on runsaasti kysynt\u00e4\u00e4.<\/p>\n

\u201dJohtajilta vaaditaan nyt yh\u00e4 enemm\u00e4n yhteiskunnallista lukutaitoa\u201d<\/h3>\n

Kriisien \u201deduksi\u201d voi ainakin laskea sen, ett\u00e4 ne riisuvat organisaatioilta ”tyhj\u00e4n puhumisen” mahdollisuuden. Ep\u00e4varmuuden aikana ihmiset etsiv\u00e4t turvaa ja merkityst\u00e4, ja jos ty\u00f6nantaja vaikenee suurista yhteiskunnallisista murroksista, se koetaan usein joko pelkuruutena tai hiljaisena hyv\u00e4ksynt\u00e4n\u00e4 vallitsevalle tilalle. Etenkin suurilla organisaatioilla on massiivinen vaikutusvalta yhteiskuntaan, talouteen ja ymp\u00e4rist\u00f6\u00f6n. T\u00e4m\u00e4n vuoksi niit\u00e4 kohdellaan poliittisina toimijoina, halusivat ne sit\u00e4 itse tai eiv\u00e4t. T\u00e4m\u00e4 kehitys tarkoittaa sit\u00e4, ett\u00e4 johtajilta vaaditaan nyt yh\u00e4 enemm\u00e4n yhteiskunnallista lukutaitoa. En\u00e4\u00e4 ei siis riit\u00e4, ett\u00e4 johtajat tuntevat johtamiensa yritysten taloudelliset faktat, vaan h\u00e4nen on kyett\u00e4v\u00e4 ymm\u00e4rt\u00e4m\u00e4\u00e4n my\u00f6s maailmanpolitiikkaa ja ihmisoikeuksia. T\u00e4m\u00e4 on t\u00e4rke\u00e4\u00e4, sill\u00e4 johtajilta odotetaan yh\u00e4 useammin n\u00e4kemyksi\u00e4 siit\u00e4, miten he k\u00e4ytt\u00e4v\u00e4t oma valtaansa ja vastuutaan yhteiseksi hyv\u00e4ksi. Lis\u00e4ksi omilla ty\u00f6paikoillaan heid\u00e4n on kyett\u00e4v\u00e4 luomaan selke\u00e4t raamit sille, miten politiikasta puhutaan rakentavasti ilman, ett\u00e4 se rikkoo ty\u00f6yhteis\u00f6\u00e4.<\/p>\n

N\u00e4in ollen on selv\u00e4\u00e4, ett\u00e4 kriiseill\u00e4 on vaikutusta organisaatioiden toimintaan. Monet tutkimukset ovat tuoneet esille, ett\u00e4 kriisit heijastuvat ty\u00f6yhteis\u00f6ihin kolmella tasolla, nimitt\u00e4in psykologisena kuormituksena, sosiaalisina j\u00e4nnittein\u00e4 ja rakenteellisena ep\u00e4varmuutena.<\/p>\n

    \n
  1. Psykologinen taso<\/strong> tarkoittaa sit\u00e4, ett\u00e4 kriisien \u201dl\u00e4p\u00e4istess\u00e4\u201d ihmisen puolustusmuurin, h\u00e4nen psykologisen turvallisuuden tunteensa alkaa murenemaan. T\u00e4m\u00e4 n\u00e4kyy t\u00e4ll\u00e4 hetkell\u00e4 erityisen hyvin, kun maailmalla suuret konfliktit ja geopoliittinen ep\u00e4vakaus aiheuttavat ihmisten mieliss\u00e4 ep\u00e4varmuutta ja jopa pelkoa. T\u00e4ll\u00f6in on hyvin todenn\u00e4k\u00f6ist\u00e4, ett\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4t tuovat t\u00f6ihin tullessaan mukanaan ”eksistentiaalista ahdistusta\u201d, joka herk\u00e4sti levi\u00e4\u00e4 my\u00f6s heid\u00e4n kollegoihinsa. T\u00e4m\u00e4 voi herk\u00e4sti johtaa keskittymiskyvyn herpaantumiseen heid\u00e4n tehdess\u00e4\u00e4n ty\u00f6teht\u00e4vi\u00e4\u00e4n. Seurauksena t\u00e4st\u00e4 voi olla virheiden lis\u00e4\u00e4ntyminen ja ty\u00f6n laadun heikentyminen. Lis\u00e4ksi jatkuva uutisn\u00e4lk\u00e4 ja huoli tulevaisuudesta sy\u00f6v\u00e4t heid\u00e4n kognitiivista kapasiteettiaan. T\u00e4ll\u00e4 tarkoitetaan sit\u00e4, ett\u00e4 he kokevat p\u00e4ivitt\u00e4isten ty\u00f6teht\u00e4viens\u00e4 tuntuvan merkityksett\u00f6milt\u00e4 suurten maailmanmullistusten rinnalla.<\/li>\n
  2. Sosiaaliset j\u00e4nnitteet<\/strong> voivat aiheuttaa pahimmillaan turtuneisuutta ja empatiav\u00e4symyst\u00e4. Nykyisin sek\u00e4 uutismediat ett\u00e4 sosiaalinen media ovat t\u00e4ynn\u00e4 erilaisia kriisej\u00e4 ja tarinoita ihmisist\u00e4, jotka ovat kohdanneet niit\u00e4. Etenkin nuo tarinat her\u00e4tt\u00e4v\u00e4t ihmisiss\u00e4 tunteita, mutta jos niit\u00e4 n\u00e4kee ja kuulee liikaa, aiheuttavat ne herk\u00e4sti kyynistymist\u00e4. Lis\u00e4ksi, jos ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 on ihmisi\u00e4 eri puolilta maailmaa, kriisit koskettavat heit\u00e4 eri tavoin. Joillekin se voi olla jopa omakohtaista tai ainakin oman l\u00e4hipiirin kokemaa, mutta toisille taas et\u00e4isemp\u00e4\u00e4. Etenkin t\u00e4m\u00e4 kriisien tuleminen l\u00e4helle vaatii johdolta ja kollegoilta hienovaraista tunne\u00e4lyn hallintaa eli taitoa, mihin kaikilla ik\u00e4v\u00e4 kyll\u00e4 ei ole riitt\u00e4v\u00e4sti valmiuksia, etenk\u00e4\u00e4n perinteisiss\u00e4 tunnek\u00f6yhiss\u00e4 suomalaisissa ty\u00f6yhteis\u00f6iss\u00e4. Sosiaaliset j\u00e4nnitteet voivat nousta esille my\u00f6s polarisaation sek\u00e4 ”me vs. he” -vastakkaisasetelmien lis\u00e4\u00e4ntymisen\u00e4. Suuret maailmanpolitiikan kiistat valuvat helposti kahvip\u00f6yt\u00e4keskusteluihin, mitk\u00e4 voivat huomaamattomasti luoda n\u00e4kym\u00e4tt\u00f6mi\u00e4 rintamalinjoja ty\u00f6kavereiden v\u00e4lille. T\u00e4st\u00e4 voi pahimmillaan seurata er\u00e4\u00e4nlaista \u201dkuplautumista\u201d, mik\u00e4 tarkoittaa sit\u00e4, ett\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4t saattavat hakeutua herk\u00e4sti sellaisten kollegoiden seuraan, jotka jakavat saman poliittisen n\u00e4kemyksen kriisist\u00e4. T\u00e4m\u00e4 heikent\u00e4\u00e4 tiimihenke\u00e4 ja siilouttaa ty\u00f6yhteis\u00f6\u00e4. Lis\u00e4ksi t\u00e4ss\u00e4 tasossa on hyv\u00e4 tuoda viel\u00e4 esille mikroaggressioiden ja j\u00e4nnitteiden ilmenemisen liss\u00e4ntyminen ty\u00f6yhteis\u00f6iss\u00e4. Poliittiset erimielisyydet voivat nimitt\u00e4in muuttua henkil\u00f6kohtaisiksi tuntemuksiksi. T\u00e4t\u00e4 esiintyy erityisesti silloin, jos ty\u00f6paikalla ei ole sovittu pelis\u00e4\u00e4nt\u00f6j\u00e4 vaikeista aiheista keskustelemiseen. T\u00e4ll\u00f6in voi aiheutua helposti turhia v\u00e4\u00e4rinymm\u00e4rryksi\u00e4 ja vihamielisyytt\u00e4.<\/li>\n
  3. Rakenteellinen ep\u00e4varmuus<\/strong> voi n\u00e4ky\u00e4 organisaatioissa arvopohjaisten odotusten nousuna. N\u00e4m\u00e4 tulevat esille esimerkiksi siten, ett\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4t herk\u00e4sti alkavat peilata organisaation toimintaa maailmanpoliittiseen tilanteeseen. T\u00e4m\u00e4 voi aiheuttaa heille stressi\u00e4 ja moraalista painetta etenkin silloin, jos organisaatiolla on yhteisty\u00f6t\u00e4 jonkin autoritaarisen valtion tai eettisesti kyseenalaisen kumppanin kanssa. Pahimmillaan n\u00e4m\u00e4 paineet aiheuttavat ty\u00f6ntekij\u00f6iss\u00e4 sis\u00e4ist\u00e4 ristiriitaa. Usein n\u00e4m\u00e4 ristiriidat heijastuvat suoraan ilmapiiriin tyytym\u00e4tt\u00f6myyten\u00e4 ja ylpeyden tunteen v\u00e4henemisen\u00e4 ty\u00f6nantajaa kohtaan. N\u00e4iden tilanteiden ehk\u00e4isemisess\u00e4 hyv\u00e4ll\u00e4 viestinn\u00e4ll\u00e4 on t\u00e4rke\u00e4 teht\u00e4v\u00e4. T\u00e4m\u00e4n onnistuminen on t\u00e4rke\u00e4\u00e4, sill\u00e4 ty\u00f6yhteis\u00f6n j\u00e4senet odottavat organisaation johdolta empatiaa ja selke\u00e4\u00e4 linjaa. Hiljaisuus koetaan usein pelkuruutena, mik\u00e4 viilent\u00e4\u00e4 suhdetta johdon ja henkil\u00f6st\u00f6n v\u00e4lill\u00e4. Pahimmillaan se voi johtaa luottamuksen rakoilemiseen.<\/li>\n<\/ol>\n

    \u201dT\u00e4rkeint\u00e4 on sallia inhimillisyys\u201d<\/h3>\n

    Ty\u00f6yhteis\u00f6th\u00e4n eiv\u00e4t voi mit\u00e4\u00e4n n\u00e4ihin globaaleihin kriiseihin tehd\u00e4, vaikka niiden aallot usein niiss\u00e4 lujaa loiskuvatkin. Niiden vaikutuksia ilmapiiriin voi kuitenkin hallita. T\u00e4rkeint\u00e4 on se, ett\u00e4 sallitaan inhimillisyys eli hyv\u00e4ksyt\u00e4\u00e4n se, ett\u00e4 maailman tilanne voi osaltaan vaikuttaa jaksamiseen. T\u00e4rke\u00e4\u00e4 on my\u00f6s, ett\u00e4 sovitaan yhteiset pelis\u00e4\u00e4nn\u00f6t, joissa tuodaan esille, miten vaikeista asioista pyrit\u00e4\u00e4n keskustelemaan toista ihmist\u00e4 ja h\u00e4nen mielipiteit\u00e4\u00e4n kunnioittaen. Lis\u00e4ksi t\u00e4rke\u00e4\u00e4 on my\u00f6s vahvistaa yhteist\u00e4 tarkoitusta. Miksi me olemme olemassa? Mit\u00e4 me tavoittelemme? Miten me sinne p\u00e4\u00e4semme? N\u00e4in organisaatiossa kyet\u00e4\u00e4n keskittym\u00e4\u00e4n siihen, mit\u00e4 organisaatiossa yhdess\u00e4 tekem\u00e4ll\u00e4 on mahdollista saavuttaa. T\u00e4ss\u00e4 fokusoinnin ja yhteis\u00f6llisyyden kehitt\u00e4misess\u00e4 elint\u00e4rke\u00e4 rooli on yhteisill\u00e4 arvoilla ja hyv\u00e4ll\u00e4 arvojohtamisella. Voidaan jopa sanoa, ett\u00e4 kriisit ovat hyvi\u00e4 arvojen testaajia, nimitt\u00e4in ne paljastavat, ovatko yrityksen arvot vain sein\u00e4ll\u00e4 olevia sanoja vai todellisia toimintaperiaatteita paineen alla.<\/p>\n

    Kaikesta edell\u00e4 kerrotusta huolimatta organisaation arvojen merkitys ja niihin perustuva tehokas arvojohtaminen tuntuu viel\u00e4 nyky\u00e4\u00e4nkin turhan usein olevan organisaatioissa pelkk\u00e4\u00e4 ylev\u00e4\u00e4 keskustelua yl\u00e4tasolla ja jonninjoutavaa jaarittelua. T\u00e4rke\u00e4\u00e4 on kuitenkin muistaa, ett\u00e4 arvot eiv\u00e4t todellakaan saa olla esill\u00e4 vain HR:n toivelistalla, vuosikertomuksissa tai juhlapuheissa, vaan niihin todella panostetaan organisaatioissa. Loppujen lopuksi arvojen todellisuus ja arvojohtamisen laatu punnitaan nimenomaan silloin, kun organisaation toimintaymp\u00e4rist\u00f6ss\u00e4 meri myrsky\u00e4\u00e4 ja kriisituulet puhaltavat. Kun perinteiset rakenteet ja ennusteet pett\u00e4v\u00e4t, arvot toimivat organisaation kompassina ja selk\u00e4rankana, jonka teht\u00e4v\u00e4n\u00e4 on pit\u00e4\u00e4 suunta ja ty\u00f6moraali vakaana.<\/p>\n

    \u201dEp\u00e4varmuuden aikana arvojohtaminen muuttuu teoriasta toiminnaksi\u201d<\/h3>\n

    Arvojohtaminen on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 organisaation toiminnassa jatkuvasti, mutta sen merkitys korostuu siis erityisesti kriisitilanteissa. Voidaan jopa sanoa, ett\u00e4 kriiseiss\u00e4 sen onnistuminen on jopa kriittisen t\u00e4rke\u00e4\u00e4. Ep\u00e4varmuuden aikana arvojohtaminen muuttuu teoriasta toiminnaksi. Se on valintojen tekemist\u00e4 silloinkin, kun kaikki vaihtoehdot tuntuvat huonoilta. Ensinn\u00e4kin se toimii p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteon ankkurina. Kun dataa on saatavilla v\u00e4h\u00e4n, saatavissa oleva data on kesken\u00e4\u00e4n ristiriitaista ja tilanteet muuttuvat tunneittain, johtaja peilaa ratkaisuja organisaation ydinviestiin. Jos organisaation arvona on ”ihminen ensin”, n\u00e4kyy se esimerkiksi lomautus- ja irtisanomistilanteissa avoimuutena, rehellisyyten\u00e4 ja tukena. Toiseksi, hyv\u00e4 arvojohtaminen n\u00e4kyy aitoutena ja l\u00e4pin\u00e4kyvyyten\u00e4. Arvojohtaja uskaltaa sanoa ”en tied\u00e4”, mutta lupaa samalla pysy\u00e4 sovitussa arvopohjassa. T\u00e4m\u00e4 rakentaa luottamusta, joka on kriisiajan vahvaa valuuttaa. Kolmanneksi, arvojohtamisen merkitys korostuu psykologisen turvallisuuden luomisessa. Johtajan pit\u00e4\u00e4 kyet\u00e4 luomaan tila, jossa pelko ei kykene lamaannuttamaan. Lis\u00e4ksi arvot antavat raamit sille, miten virheisiin ja ep\u00e4onnistumisiin suhtaudutaan paineen alla.<\/p>\n

    Joskus kuulee sanottavan, ett\u00e4 miksi pit\u00e4isi vaivautua pohtimaan arvoja, kun pit\u00e4isi ennemminkin keskitty\u00e4 pelastamaan yrityksen kassa tai pysty\u00e4 ratkaisemaan logistinen kaaos? Vastaus t\u00e4h\u00e4n on se, ett\u00e4 ilman niit\u00e4 organisaatio alkaa henkisesti murentua sis\u00e4lt\u00e4p\u00e4in. Kriisej\u00e4 voidaan pit\u00e4\u00e4 er\u00e4\u00e4nlaisina testein\u00e4 siit\u00e4, vastaako organisaation toiminta sen lupauksia. Jos nimitt\u00e4in yritys hylk\u00e4\u00e4 arvonsa heti vaikeuksien alkaessa, luottamus menetet\u00e4\u00e4n vuosiksi. Jos se taas pit\u00e4\u00e4 niist\u00e4 kiinni, sitoutuminen vahvistuu. Arvojen merkitys n\u00e4kyy my\u00f6s ty\u00f6ntekij\u00f6iden toimintakyvyn yll\u00e4pidossa. Kun ty\u00f6ntekij\u00e4t tiet\u00e4v\u00e4t, mitk\u00e4 arvot ohjaavat toimintaa, uskaltavat he tehd\u00e4 itsen\u00e4isi\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 ilman jatkuvaa pomojen tekem\u00e4\u00e4 mikromanagerointia. T\u00e4m\u00e4 tekee organisaatiosta ketter\u00e4n. Lis\u00e4ksi kriisitilanteissa toiminnan fokus herpaantuu helposti ja katoaa keskitytt\u00e4ess\u00e4 akuuttien tulipalojen sammuttamiseen. Toki se on t\u00e4rke\u00e4\u00e4, mutta samalla pit\u00e4isi keskitty\u00e4 my\u00f6s organisaation suunnan kirkastamiseen. Arvot ovat t\u00e4ll\u00f6in muistuttamassa, miksi olemme olemassa ja mit\u00e4 kohti olemme menossa, vaikka tie olisi juuri nyt mutkainen ja kuoppainen.<\/p>\n

    \u201dTodellisten arvojen ja imagoarvojen v\u00e4linen \u201darvokuilu\u201d voi olla hyvinkin vaarallinen koko organisaatiolle\u201d<\/h3>\n

    Elint\u00e4rke\u00e4\u00e4 hyv\u00e4lle ja tehokkaalle arvojohtamiselle kriisitilanteissa on se, ett\u00e4 todellisten arvojen pit\u00e4\u00e4 n\u00e4ky\u00e4 niin organisaation kulttuurissa kuin my\u00f6s k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n toiminnassa. Jos ne eiv\u00e4t n\u00e4y, tai jos ne ovat ristiriidassa imagoarvojen kanssa, kantaaottavuus muuttuu riskiksi, joka voi romuttaa organisaation luottamuksen lopullisesti. T\u00e4llaiset arvoristiriidat syntyv\u00e4t usein tilanteissa, joissa organisaatio pyrkii ratsastamaan yhteiskunnallisilla trendeill\u00e4 tekem\u00e4tt\u00e4 mit\u00e4\u00e4n syv\u00e4llist\u00e4 muutosta omiin rakenteisiinsa. N\u00e4in avautuva todellisten arvojen ja imagoarvojen v\u00e4linen \u201darvokuilu\u201d voi olla hyvinkin vaarallinen koko organisaatiolle. Jos esimerkiksi johtaja ottaa kantaa ulkoisesti imagoarvojen puolesta, mutta toimii samanaikaisesti todellisten arvojen mukaisesti, syntyy tilanne, jota voidaan kutsua kognitiiviseksi dissonanssiksi. Kognitiivinen dissonanssi on psykologisesti ep\u00e4miellytt\u00e4v\u00e4 tila, joka syntyy silloin, kun ihmisell\u00e4 on kesken\u00e4\u00e4n ristiriitaisia uskomuksia, asenteita tai tietoja, tai kun oma k\u00e4ytt\u00e4ytyminen on ristiriidassa omien arvojen kanssa. T\u00e4m\u00e4 ristiriita aiheuttaa psyykkist\u00e4 j\u00e4nnitett\u00e4, jota ihminen pyrkii v\u00e4hent\u00e4m\u00e4\u00e4n muuttamalla joko ajatteluaan tai toimintaansa. Kognitiivisen dissonanssin tapahtuminen johtamistilanteessa aiheuttaa sen, ett\u00e4 se ei tapahdu huomaamatta, vaan ty\u00f6ntekij\u00e4t ja sidosryhm\u00e4t vaistoavat t\u00e4m\u00e4n ep\u00e4rehellisyyden v\u00e4litt\u00f6m\u00e4sti. Ehk\u00e4 t\u00f6rkein esimerkki t\u00e4m\u00e4nkaltaisesta ep\u00e4rehellisyydest\u00e4 on ”Ihmiset ovat t\u00e4rkein voimavaramme” -retoriikka, mit\u00e4 monet organisaatiot k\u00e4yt\u00e4v\u00e4t liian heppoisin perustein kuvatessaan omaa eettisyytt\u00e4\u00e4n. N\u00e4iden organisaatioiden juhlapuheissa ja strategioissa korostetaan korkealentoisesti hyvinvointia, yhteis\u00f6llisyytt\u00e4 ja pitk\u00e4j\u00e4nteisyytt\u00e4. Todellisuus niiss\u00e4 on usein kuitenkin aivan muuta, sill\u00e4 kriisin osuessa kohdalle turvaudutaan v\u00e4litt\u00f6m\u00e4sti ja vaihtoehdottomasti kovia irtisanomisia enteileviin yt-neuvotteluihin samalla, kun johdon bonukset pidet\u00e4\u00e4n ennallaan tai niit\u00e4 jopa kasvatetaan. T\u00e4st\u00e4 ei voi olla muuta seurausta kuin se, ett\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6iden sitoutuminen sek\u00e4 ty\u00f6h\u00f6ns\u00e4 ett\u00e4 erityisesti ty\u00f6paikkaansa romahtaa. Julkisesti paljon hehkutettu ”me-henki” paljastuu t\u00e4ll\u00f6in illuusioksi, jonka aktiivinen voimassaoloaika rajoittuu vain hyviin aikoihin.<\/p>\n

    Imagoarvojen ja todellisuuden ollessa ristiriidassa tapahtuu lis\u00e4ksi se, ett\u00e4 kantaaottavuus k\u00e4\u00e4ntyy itse\u00e4\u00e4n vastaan. T\u00e4m\u00e4 ensinn\u00e4kin johtaa kyynisyyden lis\u00e4\u00e4ntymiseen ja sis\u00e4isen ilmapiirin murenemiseen. Ty\u00f6ntekij\u00e4t yksinkertaisesti menett\u00e4v\u00e4t t\u00e4ll\u00f6in uskonsa johtoon. Jos johtaja puhuu julkisuudessa esimerkiksi mielenterveyden puolesta, mutta samaan aikaan organisaatiossa vallitsee henkisen ylikuormituksen ja pelolla johtamisen kulttuuri, tuntuu t\u00e4m\u00e4nkaltainen viesti loukkaukselta ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4 kohtaan. Toiseksi arvokuilu voi johtaa my\u00f6s mainekriisiin, esimerkkein\u00e4 mainittakoon vaikkapa monien organisaatioiden harjoittama green- tai pinkwashing. Jos yritys ottaa kantaa vaikkapa monimuotoisuuden puolesta vain PR-syist\u00e4 ilman mit\u00e4\u00e4n todellisia muutoksia rekrytoinnissa tai julkisissa kannanotoissa, altistaa se itsens\u00e4 syyt\u00f6ksille tekopyhyydest\u00e4. Onneksi erityisesti sosiaalinen media on eritt\u00e4in tehokas paljastamaan n\u00e4m\u00e4 s\u00e4r\u00f6t. Kolmantena uhkana imagoarvojen ja todellisten arvojen v\u00e4lisest\u00e4 kuilusta on psykologisen turvallisuuden katoaminen. Ristiriitaiset viestit luovat ep\u00e4varmuutta sek\u00e4 organisaation sis\u00e4lle ett\u00e4 sielt\u00e4 ulos. Ty\u00f6ntekij\u00e4t eiv\u00e4t en\u00e4\u00e4 tied\u00e4, mihin s\u00e4\u00e4nt\u00f6ihin heid\u00e4n tulisi luottaa eli pit\u00e4\u00e4k\u00f6 heid\u00e4n uskoa sit\u00e4, mit\u00e4 sanotaan, vai sit\u00e4, mit\u00e4 k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 tehd\u00e4\u00e4n. Puolustukseksi on kuitenkin pakko sanoa, ett\u00e4 arvoristiriitojen syin\u00e4 ei kuitenkaan aina ole kyse organisaation johdon pahasta tahdosta, vaan er\u00e4\u00e4nlaisesta ”arvovaihtoehdottomuudesta”. Johto haluaa n\u00e4ytt\u00e4\u00e4 hyv\u00e4lt\u00e4 ulosp\u00e4in, mutta organisaation vanhat rakenteet, palkitsemisj\u00e4rjestelm\u00e4t ja lyhyen aikav\u00e4lin tulospaineet ohjaavat toimintaa t\u00e4ysin p\u00e4invastaiseen suuntaan.<\/p>\n

    \u201dYhten\u00e4iset arvot antavat tukevan perustan vahvalle johtamiselle\u201d<\/h3>\n

    Kriisitilanteissa on t\u00e4rke\u00e4\u00e4, ett\u00e4 organisaatiolla on vahvat ja yhtenev\u00e4t arvot. Yhten\u00e4iset arvot antavat tukevan perustan vahvalle johtamiselle sek\u00e4 varmistavat n\u00e4in sen, ett\u00e4 organisaatio selvi\u00e4\u00e4 mahdollisimman kuivin jaloin kriisitilanteesta ulos. T\u00e4rke\u00e4\u00e4 on kuitenkin tiedostaa, ett\u00e4 arvoristiriitojen ei tarvitse olla ikuisia, vaan niihin on mahdollista puuttua tai arvokuilua on mahdollista ainakin kaventaa. Arvojohtaminen edellytt\u00e4\u00e4 t\u00e4ll\u00f6in johtajalta hyvi\u00e4 navigointitaitoja. Navigoimisessa pit\u00e4\u00e4 muistaa, ett\u00e4 arvoristiriitojen keskell\u00e4 se on kuin tasapainoilua ohuella langalla. Se edellytt\u00e4\u00e4 my\u00f6s jatkuvaa keskustelua ja mielipiteiden vaihtoa. T\u00e4rkeint\u00e4 arvokeskustelussa on rehellisyys. Luottamus ei h\u00e4vi\u00e4 siihen, ett\u00e4 asiat ovat vaikeita, vaan siihen, ett\u00e4 vaikeista asioista ei puhuta totta. Usein luottamus on my\u00f6s pienest\u00e4 kiinni, sill\u00e4 yksikin varomaton ele tai sana suuntaan tai toiseen voi pudottaa johtajan uskottavuuden. T\u00e4m\u00e4n takia on hyv\u00e4 muistuttaa johtajia, ett\u00e4 menestyksek\u00e4s navigointi ei tarkoita ristiriitojen v\u00e4ltt\u00e4mist\u00e4, vaan niiden rehellist\u00e4 kohtaamista. Jos siis organisaatiossa on havaittu selke\u00e4 arvokuilu todellisten arvojen ja imagoarvojen v\u00e4lill\u00e4, niin tilanteeseen tulisi mahdollisimman pian saada muutos. Jos organisaation johto todella haluaa asiaan muutoksen, niin muutoksen tekemiseen ja luottamuksen s\u00e4ilytt\u00e4miseen heid\u00e4n on kohdattava rehellisesti viisi seuraavaa askelmaa.<\/p>\n

      \n
    1. Ole rehellinen ja tunnusta ristiriidat \u00e4\u00e4neen<\/strong>. Johtajan pit\u00e4\u00e4 panostaa hyv\u00e4\u00e4n viestint\u00e4\u00e4n. Suurin virhe arvoristiriitojen noustessa esille on teeskennell\u00e4, ettei ristiriitoja ole. Kaikki ty\u00f6ntekij\u00e4t n\u00e4kev\u00e4t sen kuitenkin. Jos johto yritt\u00e4\u00e4 selitt\u00e4\u00e4 mustaa valkoiseksi, alkaa luottamus s\u00e4r\u00f6ill\u00e4 nopeasti. T\u00e4ll\u00f6in johtajan pit\u00e4\u00e4 sanoa suoraan esimerkiksi n\u00e4in: ”Tied\u00e4n, ett\u00e4 olemme sitoutuneet toimimaan ymp\u00e4rist\u00f6arvojemme mukaisesti, mutta t\u00e4m\u00e4 uusi hanke on niiden kannalta haastava toteuttaa. T\u00e4m\u00e4n takia haluankin kertoa teille, miksi olemme t\u00e4ss\u00e4 tilanteessa.” Asioiden tunnustaminen on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 siksi, ett\u00e4 rehellisyys ep\u00e4t\u00e4ydellisyyden edess\u00e4 on uskottavampaa kuin kiiltokuvamainen vale. Avoimuus ja rehellisyys luo luottamusta.<\/li>\n
    2. Avaa p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteon perusteita<\/strong>. Arvoristiriidat syntyv\u00e4t usein siit\u00e4, kun kaksi hyv\u00e4\u00e4 arvoa, kuten esimerkiksi taloudellinen jatkuvuus vs. sosiaalinen vastuu t\u00f6rm\u00e4\u00e4v\u00e4t toisiinsa. T\u00e4ll\u00f6in usein ratkaisuna on priorisointi. T\u00e4rke\u00e4\u00e4 on kuitenkin, ett\u00e4 johtaja my\u00f6s avaa ty\u00f6ntekij\u00f6illeen p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoaan kertomalla priorisoinnin perusteet ja siihen johtaneet syyt. Jos on jouduttu joustamaan yhdest\u00e4 arvosta, jotta kyet\u00e4\u00e4n suojelemaan toista, esimerkiksi tinkim\u00e4\u00e4n lyhyen aikav\u00e4lin eduista ty\u00f6paikkojen pelastamiseksi, pit\u00e4\u00e4 se kertoa kaikille. T\u00e4m\u00e4 on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 siksi, ett\u00e4 ihmiset kyll\u00e4 siet\u00e4v\u00e4t vaikeita p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4, jos he ymm\u00e4rt\u00e4v\u00e4t logiikan niiden takana ja n\u00e4kev\u00e4t, ett\u00e4 arvopuntarointia on todella tehty.<\/li>\n
    3. Luo tilaa psykologista turvallisuutta tuovalle dialogille ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4<\/strong>. Arvoristiriidat tuntuvat ty\u00f6ntekij\u00e4st\u00e4 v\u00e4hemm\u00e4n pahoilta, jos h\u00e4n kokee tulevansa kuulluksi. T\u00e4m\u00e4n takia organisaatiossa tulisikin j\u00e4rjest\u00e4\u00e4 tilaisuuksia, joissa kaikki kriittiset kysymykset ovat sallittuja. T\u00e4ll\u00f6in johtaja ei saa alkaa puolustella p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4\u00e4n ja toimintaansa, vaan keskitty\u00e4 kuuntelemaan ihmisten huolia. Kun ty\u00f6ntekij\u00e4t saavat ilmaista eettisi\u00e4 huoliaan, he eiv\u00e4t j\u00e4\u00e4 yksin asiansa kanssa. T\u00e4m\u00e4 est\u00e4\u00e4 ihmisten hiljaisen kyynistymisen.<\/li>\n
    4. Ole valmis tarvittaessa tekem\u00e4\u00e4n ”arvokompensaatio”<\/strong>. Jos organisaatio joutuu kriisitilanteessa toimimaan vastoin arvojaan yhdess\u00e4 asiassa, on sen pyritt\u00e4v\u00e4 vahvistamaan niit\u00e4 jossain toisessa. Jos esimerkiksi yritys joutuu tekem\u00e4\u00e4n hankintoja eettisesti haastavalta alueelta oman liiketoimintansa turvaamiseksi, pit\u00e4\u00e4 sen panostaa entist\u00e4 enemm\u00e4n paikalliseen vastuullisuuteen tai ty\u00f6ntekij\u00f6iden tukemiseen muilla osa-alueilla. N\u00e4in organisaatio pystyy osoittamaan, ettei arvoa ole unohdettu, vaikka siit\u00e4 on jouduttu ko. tilanteessa hetkellisesti joustamaan.<\/li>\n
    5. Aseta selke\u00e4t ”punaiset viivat”<\/strong>. Organisaation johdon uskottavuus ty\u00f6ntekij\u00f6iden ja muiden sidosryhmien silmiss\u00e4 s\u00e4ilyy vain silloin, jos on olemassa asioita, joista ei jousteta miss\u00e4\u00e4n olosuhteissa. T\u00e4m\u00e4n takia johtajan on m\u00e4\u00e4ritelt\u00e4v\u00e4 organisaation ydinasiat, joita ei suostuta myym\u00e4\u00e4n miss\u00e4\u00e4n tilanteessa ja mist\u00e4\u00e4n hinnasta. Jos t\u00e4m\u00e4 raja uhkaa ylitty\u00e4, johdon on oltava valmis sanomaan ”ei” jopa tuottoisalle liiketoiminnalle. T\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 onkin sanottava, ett\u00e4 johtaja, joka on valmis joustamaan kaikesta, ei johda arvoilla vaan pelk\u00e4ll\u00e4 opportunismilla. T\u00e4m\u00e4 ei miss\u00e4\u00e4n tapauksessa ole todellista johtamista, vaan enemm\u00e4nkin selk\u00e4rangatonta matelemista.<\/li>\n<\/ol>\n

      Lopuksi on viel\u00e4 hyv\u00e4 muistuttaa, ett\u00e4 arvojohtaminen ei ole vain kauniita ja ylevi\u00e4 sanoja, vaan sit\u00e4 voidaan pit\u00e4\u00e4 organisaation henkisen\u00e4 ja toiminnallisena selk\u00e4rankana. Kriisin keskell\u00e4, kun ulkoinen paine kasvaa ja perinteiset prosessit pett\u00e4v\u00e4t, arvot tarjoavat sen vakaan perustan, joka pit\u00e4\u00e4 kokonaisuuden pystyss\u00e4. Juuri kriisitilanteissa arvojen vahvuus punnitaan. Itse asiassa voidaan jopa sanoa, ett\u00e4 kriisej\u00e4 ei saa pit\u00e4\u00e4 pelkkin\u00e4 uhkina organisaation toiminnalle, vaan ne tarjoavat my\u00f6s opettavaisia kokemuksia, joissa arvojen vahvuus voidaan testata k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4. Joku viisas onkin joskus sanonut, ett\u00e4 ”kriisi ei muotoile luonnetta, vaan se paljastaa sen!” T\u00e4m\u00e4 toteamus p\u00e4tee hyvin my\u00f6s organisaatioihin ja niiden arvoihin.<\/p>\n

      Esa Lehtinen<\/p>\n

      Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n

       <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

      Maailmanpoliittinen t\u00e4ll\u00e4 hetkell\u00e4 on harvinaisen haastava erilaisten poliittisten ja taloudellisten kriisien takia. Lis\u00e4ksi geopolitiikka ei ole en\u00e4\u00e4 vain valtioiden v\u00e4list\u00e4 voimapolitiikkaa, vaan se on siirtynyt suoraan yritysten ja muiden organisaatioiden toimitusketjuihin ja asiakkuuksiin. N\u00e4in ty\u00f6paikat \u201dneutraalina alueena” ovat j\u00e4\u00e4m\u00e4ss\u00e4 historiaan, sill\u00e4 nykyinen maailmantilanne on niin l\u00e4pitunkeva, ett\u00e4 toimiston, tehdassalin tai et\u00e4ty\u00f6pisteen ovet eiv\u00e4t en\u00e4\u00e4 riit\u00e4… Lue lis\u00e4\u00e4 Johtaja \u2013 \u00e4l\u00e4 j\u00e4m\u00e4hd\u00e4 jaarittelemaan arvoista, sill\u00e4 kriisitilanteissa arvojohtamisen laatu punnitaan!<\/span> <\/use><\/svg><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":23447,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[3,2,6,5],"tags":[284,57,56,55,170],"yoast_head":"\nJohtaja \u2013 \u00e4l\u00e4 j\u00e4m\u00e4hd\u00e4 jaarittelemaan arvoista, sill\u00e4 kriisitilanteissa arvojohtamisen laatu punnitaan! - Konsultin jaarituksia<\/title>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\t\n