![\"\"](\"http:\/\/esaplehtinen.blogaaja.fi\/files\/2026\/04\/Lahijohtaja1.jpg\")
<\/p>\n<\/p>\n
Olen aina arvostanut l\u00e4hijohtajia, sill\u00e4 heid\u00e4n ty\u00f6ns\u00e4 on todella merkityksellist\u00e4 koko organisaation kannalta liittyen niin ty\u00f6n tuloksellisuuteen kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6n yhteis\u00f6llisyyteen ja hyvinvointiin. Voidaan jopa sanoa, ett\u00e4 l\u00e4hijohtaminen ja sen laatu on koko organisaation toiminnan kriittisimpi\u00e4 lenkkej\u00e4. T\u00e4m\u00e4 siksi, ett\u00e4 sit\u00e4 voidaan pit\u00e4\u00e4 polttopisteen\u00e4, jossa strategia muuttuu k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n tekemiseksi ja ty\u00f6ntekij\u00e4n arki kohtaa yrityksen vision ja toiminnan tavoitteet. Lis\u00e4ksi se on ihmisten johtamista siell\u00e4, miss\u00e4 varsinainen ty\u00f6 tapahtuu. T\u00e4m\u00e4n takia l\u00e4hijohtaminen on arjen ty\u00f6n ohjaamista ja v\u00e4lit\u00f6nt\u00e4 esihenkil\u00f6ty\u00f6t\u00e4. Se ei ole pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n raportointia yl\u00f6sp\u00e4in keski- ja ylemm\u00e4lle johdolle, vaan ennen kaikkea sen avulla mahdollistetaan sujuva ty\u00f6nteko, tiimien tukeminen ja luottamuksen rakentaminen. Lis\u00e4ksi l\u00e4hijohtaja ty\u00f6skentelee t\u00e4rke\u00e4n\u00e4 linkkin\u00e4 johdon ja suorittavan portaan v\u00e4lill\u00e4.<\/p>\n
L\u00e4hijohtajalla on nyky\u00e4\u00e4n ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n moninaisia rooleja ja h\u00e4n joutuukin vaihtamaan ”tekij\u00e4n hattua” useita kertoja p\u00e4iv\u00e4ss\u00e4. Ensinn\u00e4kin h\u00e4n toimii mahdollistajana. T\u00e4ss\u00e4 roolissa h\u00e4nen teht\u00e4v\u00e4n\u00e4\u00e4n on poistaa esteit\u00e4 ty\u00f6n tekemisen tielt\u00e4 ja varmistaa ty\u00f6ntekij\u00f6illeen riitt\u00e4v\u00e4t resurssit. Toiseksi h\u00e4n toimii valmentajana eli h\u00e4n auttaa ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4\u00e4n l\u00f6yt\u00e4m\u00e4\u00e4n omat ratkaisunsa ja mahdollistaa heid\u00e4n kehittymisens\u00e4 ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n. Kolmantena roolina l\u00e4hijohtajalla on toimia viestij\u00e4n\u00e4, joka osaa tulkita organisaation suuret linjat, ja joka kykenee muuttamaan ne ymm\u00e4rrett\u00e4v\u00e4ksi arjeksi. Lis\u00e4ksi nelj\u00e4nten\u00e4 t\u00e4rke\u00e4n\u00e4 roolina h\u00e4nell\u00e4 on p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekij\u00e4n rooli, joka ratkoo arjen ristiriitoja ja haasteita sek\u00e4 kykenee tekem\u00e4\u00e4n tarvittavia linjauksia mahdollisimman nopeasti.<\/p>\n
N\u00e4m\u00e4 edell\u00e4 mainitut l\u00e4hijohtajan erilaiset roolit tuovat esille my\u00f6s sen, ett\u00e4 h\u00e4nen teht\u00e4v\u00e4kentt\u00e4ns\u00e4 on laaja, mutta ne voidaan hieman yleist\u00e4en jakaa kolmeen p\u00e4\u00e4alueeseen eli ihmisten johtamiseen, ty\u00f6n johtamisen resurssointiin sek\u00e4 organisaation kulttuurin johtamiseen. Ihmisten johtamiseen kuuluu niin ty\u00f6ntekij\u00f6iden perehdytt\u00e4minen, kehityskeskustelujen pit\u00e4minen, kyky antaa ja vastaanottaa palautteita kuin my\u00f6s ty\u00f6hyvinvoinnin tukeminen. Ty\u00f6n johtamisen keski\u00f6ss\u00e4 ovat ty\u00f6vuorosuunnittelu, ty\u00f6ntekij\u00f6iden tavoitteiden asettaminen, laadunvalvonta sek\u00e4 resurssointi. Kulttuurin johtamisessa t\u00e4rkeimpiin teht\u00e4viin kuuluvat psykologisen turvallisuuden rakentaminen, arvojen \u201djalkauttaminen\u201d sek\u00e4 tiimi- ja yhteis\u00f6hengen luominen ty\u00f6paikalle.<\/p>\n
Teht\u00e4vien monipuolisuus tuo esille my\u00f6s sen, ett\u00e4 l\u00e4hijohtajan ty\u00f6n haasteet korostuvat varsin voimakkaasti nykyisess\u00e4 hektisess\u00e4 ja jatkuvien muutosten ty\u00f6el\u00e4m\u00e4ss\u00e4. Itse asiassa voidaan sanoakin, ett\u00e4 ty\u00f6el\u00e4m\u00e4n murros on tehnyt l\u00e4hijohtamisesta vaativampaa kuin koskaan. T\u00e4m\u00e4n hetken suurimpia l\u00e4hijohtajan ty\u00f6n haasteita ovat mm. seuraavia.<\/p>\n
Hajautettu ty\u00f6 ja et\u00e4johtaminen<\/strong>. Esihenkil\u00f6ty\u00f6n kannalta t\u00e4m\u00e4 yksinkertaistettuna tarkoittaa sit\u00e4, ett\u00e4 miten johtaa ihmist\u00e4, jota ei n\u00e4e ja jota ei n\u00e4in kykene valvomaan? Lausahdus ”Luottamus on uusi kontrolli” kiteytt\u00e4\u00e4 modernin johtamisen suurimman ajatustapamuutoksen. T\u00e4ll\u00e4 tarkoitetaan siirtymist\u00e4 perinteisest\u00e4 \u201dkytt\u00e4\u00e4misjohtamisesta\u201d ja s\u00e4\u00e4nt\u00f6jen tarkasta valvomisesta eli niin kuin hienommin sanotaan, mikromanageerauksesta, malliin, jossa tulokset syntyv\u00e4t vapauden ja vastuun ottamisen kautta. Ennen esimies pystyi fyysisesti n\u00e4kem\u00e4\u00e4n, kuka istui ty\u00f6pisteell\u00e4\u00e4n, kun taas nykyisess\u00e4 tietoty\u00f6ss\u00e4 ja hybridimallissa fyysinen kontrolli on mahdotonta. Kun hajautetussa ty\u00f6ss\u00e4 fyysinen kontakti puuttuu, valvovasta otteesta tulee herk\u00e4sti ahdistavaa ja hiostavaa, mik\u00e4 murentaa ty\u00f6n tekemisen peruspilarit. Mikromanageeraus ei ole pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n \u00e4rsytt\u00e4v\u00e4\u00e4, vaan sit\u00e4 voidaan pit\u00e4\u00e4 suoranaisena motivaatiota tappavana myrkkyn\u00e4, joka pahimmillaan voi halvaannuttaa tiimin toimintakyvyn ja johtaa ty\u00f6tulosten heikkenemiseen ja sit\u00e4 kautta tuottavuuden laskuun.<\/p>\n Ty\u00f6n monimutkaisuus ja asiantuntijuus<\/strong>. Perinteisesti l\u00e4hijohtajan rooli on mielletty ”ty\u00f6njohdolliseksi” teht\u00e4v\u00e4ksi, jossa esihenkil\u00f6 tiet\u00e4\u00e4 parhaiten, miten ty\u00f6 tehd\u00e4\u00e4n. Maailman monimutkaiset rakenteet ja asiantuntijaty\u00f6n osaamisen syveneminen ovat kuitenkin k\u00e4\u00e4nt\u00e4neet t\u00e4m\u00e4n asetelman p\u00e4\u00e4laelleen. Nykyajan organisaatioissa ty\u00f6t ovat niin spesifisi\u00e4 ja monimutkaisia, ettei kukaan l\u00e4hijohtaja voi olla jokaisen ty\u00f6teht\u00e4v\u00e4n asiantuntija. T\u00e4m\u00e4n vuoksi l\u00e4hijohtaja ei voi en\u00e4\u00e4 antaa suoria toimintaohjeita, koska h\u00e4nell\u00e4 ei ole riitt\u00e4v\u00e4\u00e4 teknist\u00e4 ymm\u00e4rryst\u00e4 kaikista ty\u00f6n yksityiskohdista. Jos johtaja kaikesta huolimatta yritt\u00e4\u00e4 kontrolloida prosessia, h\u00e4nest\u00e4 tulee nopeasti toiminnan pullonkaula. T\u00e4ll\u00f6in h\u00e4n ei todellakaan sujuvoita ty\u00f6t\u00e4, vaan enemm\u00e4nkin hidastaa p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoa ja tappaa ymp\u00e4rilt\u00e4\u00e4n kaiken luovuuden. T\u00e4m\u00e4n est\u00e4\u00e4kseen johtamisen on muututtava kontrolloinnista mahdollistamiseen ja esteiden poistamiseen. Lis\u00e4ksi johtajan on omalla esimerkill\u00e4\u00e4n panostettava luottamukseen ja antaa oman ty\u00f6ns\u00e4 asiantuntijoille vallan valita parhaat ty\u00f6kalut ja menetelm\u00e4t, mitk\u00e4 taas johtavat parempiin tuloksiin.<\/p>\n Jatkuva muutos ja ep\u00e4varmuus<\/strong>. Ennen p\u00e4\u00e4t\u00f6kset voitiin perustaa dataan ja kokemukseen. Nyt p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 on teht\u00e4v\u00e4 tilanteissa, joissa parametrit muuttuvat koko ajan. T\u00e4m\u00e4 kehitys on johtanut siihen, ett\u00e4 jatkuva muutos ja ep\u00e4varmuus muuttavat l\u00e4hijohtajan roolin perinteisest\u00e4 suunnittelijasta er\u00e4\u00e4nlaiseksi iskunvaimentimeksi organisaation johdon ja ty\u00f6ntekij\u00f6iden v\u00e4lill\u00e4. Kun mik\u00e4\u00e4n ei ole pysyv\u00e4\u00e4, johtamisen painopiste siirtyy asioiden hallinnasta ihmisten henkisen kantokyvyn tukemiseen. L\u00e4hijohtajan on kyett\u00e4v\u00e4 rauhoittamaan tiimi\u00e4, vaikka h\u00e4nell\u00e4 itsell\u00e4\u00e4nk\u00e4\u00e4n ei olisi kaikkia vastauksia globaalien kriisien, tuotanto-ongelmien, strategiamuutosten tai YT-neuvottelujen keskell\u00e4. Muutostilanteissa tiedon tarve kasvaa r\u00e4j\u00e4hdysm\u00e4isesti, mutta usein l\u00e4hijohtajalla on itsell\u00e4\u00e4nkin vain sirpaleista tietoa. T\u00e4st\u00e4 seuraa se, ett\u00e4 jos h\u00e4n vaikenee tiedonpuutteen vuoksi, huhut alkavat t\u00e4ytt\u00e4\u00e4 tyhji\u00f6t\u00e4. Jos h\u00e4n taas viestii keskener\u00e4isist\u00e4 asioista, se voi lis\u00e4t\u00e4 ep\u00e4varmuutta. Kaikesta huolimatta l\u00e4hijohtajan on opittava viestim\u00e4\u00e4n prosessista silloinkin, kun lopputuloksesta ei ole tietoa. \u201dTaikasanana\u201d t\u00e4ss\u00e4 on rehellisyys, joka on arvokkaampaa kuin teenn\u00e4inen varmuus. Sit\u00e4 paitsi rehellisyys lis\u00e4\u00e4 keskin\u00e4ist\u00e4 luottamusta ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4. Rehellisyytt\u00e4 on sekin, ett\u00e4 t\u00e4ss\u00e4 jatkuvan muutoksen ja ep\u00e4varmuuden maailmassa h\u00e4nen on pystytt\u00e4v\u00e4 sanomaan, mik\u00e4 on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 t\u00e4n\u00e4\u00e4n, vaikka se olisikin huomenna toisin. T\u00e4llainen rehellisyys on haasteellista, sill\u00e4 jatkuva muutos tai suunnanmuutos sy\u00f6 ty\u00f6ntekij\u00f6iden motivaatiota ja saa ty\u00f6n usein tuntumaan turhauttavalta. T\u00e4m\u00e4n est\u00e4miseksi johtajalta vaaditaan taitoa pilkkoa ty\u00f6 niin pieniin ja selkeisiin osiin, ett\u00e4 hallinnan tunne s\u00e4ilyy ep\u00e4varmuudesta huolimatta. Hallinnan tunteen s\u00e4ilyminen on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 my\u00f6s sen takia, ett\u00e4 ep\u00e4varmuus kasvattaa virheiden tekemisen pelkoa. Kaiken lis\u00e4ksi ep\u00e4varmuuden tuomien haasteiden ja pelkojen keskell\u00e4 l\u00e4hijohtajan on kyett\u00e4v\u00e4 luomaan tiimiins\u00e4 kulttuuri, jossa kokeilut, ep\u00e4onnistumiset ja niist\u00e4 oppiminen ovat toiminnan keski\u00f6ss\u00e4 ilman, ett\u00e4 toisten syyllist\u00e4mist\u00e4 esiintyy.<\/p>\n Uupumisriski (Sandwich-ilmi\u00f6)<\/strong>. Sandwich-ilmi\u00f6 on hyvin monille l\u00e4hijohtajille eritt\u00e4in tuttu ja kuormittava tila, jossa he nimens\u00e4 mukaisesti puristuvat kahden kerroksen v\u00e4liin. T\u00e4m\u00e4 siksi, ett\u00e4 l\u00e4hijohtaja on usein ”kahden suunnan paineen\u201d puristuksessa. Ylh\u00e4\u00e4lt\u00e4 tulevat ylimm\u00e4n johdon strategiset tavoitteet ja tulosvaatimukset ja alhaalta nousevat tiimin j\u00e4senten arjen tarpeet, hyvinvointihaasteet ja tunnekuorma voivat pahimmillaan uuvuttaa johtajan itsens\u00e4. Keskeiset uupumisriskin l\u00e4hteet ovat ensinn\u00e4kin ristiriitaiset odotukset ja lojaalisuusristiriita, mitk\u00e4 aiheutuvat siit\u00e4, kun l\u00e4hijohtaja joutuu usein toimimaan er\u00e4\u00e4nlaisena ”puskurina”. Ylh\u00e4\u00e4lt\u00e4 saattaa tulla s\u00e4\u00e4st\u00f6vaatimuksia tai tiukkoja deadlineja, jotka usein sotivat alhaalta tulevaa v\u00e4symyksest\u00e4 tai resurssipulasta kertovaa viesti\u00e4 vastaan. T\u00e4m\u00e4 voi johtaa siihen, ett\u00e4 johtaja kokee ep\u00e4onnistuvansa molempiin suuntiin teht\u00e4v\u00e4ss\u00e4\u00e4n. H\u00e4n ei omasta mielest\u00e4\u00e4n ole tarpeeksi ”tehokas” johdolle eik\u00e4 tarpeeksi ”ihmisl\u00e4heinen” tiimilleen.<\/p>\n Toinen uupumisriski\u00e4 aiheuttava tekij\u00e4 liittyy tunteiden s\u00e4\u00e4telyyn ja ”tunnety\u00f6h\u00f6n”. L\u00e4hijohtajan odotetaan kantavan omien tunteidensa lis\u00e4ksi my\u00f6s tiimins\u00e4 tunnekuormaa. T\u00e4m\u00e4n vuoksi h\u00e4nen on kyett\u00e4v\u00e4 olemaan mahdollisimman vakaa, vaikka sill\u00e4 hetkell\u00e4 organisaatiossa myrsky\u00e4isikin. T\u00e4m\u00e4 voi pahimmissa tapauksissa johtaa ns. my\u00f6t\u00e4tuntouupumukseen. mik\u00e4 syntyy silloin, kun johtaja joutuu jatkuvasti s\u00e4\u00e4telem\u00e4\u00e4n tunteitaan ja esitt\u00e4m\u00e4\u00e4n ulosp\u00e4in muuta kuin mit\u00e4 h\u00e4nen sis\u00e4ll\u00e4\u00e4n tuntuu. T\u00e4ll\u00f6in henkinen akku tyhjenee hyvinkin nopeasti.<\/p>\n Kolmanneksi l\u00e4hijohtajan uupumista voi aiheuttaa my\u00f6s vaikutusmahdollisuuksien puute eli autonomiavaje, mik\u00e4 ehk\u00e4 ulkopuolisen silmiss\u00e4 kuulostaa hieman omituiselta. T\u00e4m\u00e4 kuitenkin on l\u00e4hijohtajan ty\u00f6n todellisuutta, sill\u00e4 vaikka h\u00e4nell\u00e4 on paljon vastuuta, on l\u00e4hijohtajalla kuitenkin yll\u00e4tt\u00e4v\u00e4n v\u00e4h\u00e4n todellista valtaa muuttaa suuria linjoja tai resurssien jakoa. T\u00e4m\u00e4 voi johtaa ns. opittuun avuttomuuteen. T\u00e4ll\u00e4 tarkoitetaan sit\u00e4, kun vastuun ja vallan suhde on johtajalla ep\u00e4tasapainossa, pysyv\u00e4t h\u00e4nen stressihormonitasonsa kroonisesti korkealla, mik\u00e4 taas on suora polku uupumukseen.<\/p>\n Sandwich-ilmi\u00f6 tekee l\u00e4hijohtajasta er\u00e4\u00e4nlaisen organisaation iskunvaimentimen. Ilmi\u00f6 on samanlainen, mik\u00e4 tapahtuu autoissa huollonpuutteessa tai silloin, jos auton iskunvaimentimet joutuvat liian kovaan ajoon liian pitk\u00e4\u00e4n, menett\u00e4v\u00e4t ne joustavuutensa murtuen lopulta. Tilanteen haastavuutta lis\u00e4\u00e4 my\u00f6s se, ett\u00e4 l\u00e4hijohtajan uupumus ei aina n\u00e4y pelkk\u00e4n\u00e4 v\u00e4symyksen\u00e4, vaan se voi ilmet\u00e4 my\u00f6s h\u00e4nen kyynistymisen\u00e4.<\/p>\n P\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoymp\u00e4rist\u00f6n haasteellisuus<\/strong>. Nykyist\u00e4 organisaatioiden toimintaymp\u00e4rist\u00f6\u00e4 voidaan hyvin kuvata englanninkielisell\u00e4 lyhenteell\u00e4 BANI (Brittle \u2013 hauras, Anxious \u2013 ahdistava, Non-linear \u2013 ep\u00e4lineaarinen, Incomprehensible \u2013 k\u00e4sitt\u00e4m\u00e4t\u00f6n). Haasteellisuutta lis\u00e4\u00e4 viel\u00e4 se, ett\u00e4 monimutkaisessa ymp\u00e4rist\u00f6ss\u00e4 asiat kytkeytyv\u00e4t toisiinsa. Yksi muutos yhdess\u00e4 paikassa voi heijastua yll\u00e4tt\u00e4v\u00e4sti muualle. T\u00e4llainen ymp\u00e4rist\u00f6 asettaa l\u00e4hijohtajan p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteon t\u00e4ysin uudenlaisten haasteiden eteen. N\u00e4in ollen muutos ei ole en\u00e4\u00e4 erillinen projekti, vaan jatkuva tila. N\u00e4in perinteinen ”analysoi ja p\u00e4\u00e4t\u00e4” -malli ei en\u00e4\u00e4 riit\u00e4. T\u00e4llaisessa tilanteessa t\u00e4rkeimpi\u00e4 haasteita on ainakin kolme. Ensimm\u00e4ist\u00e4 voidaan kutsua informaation paradoksiksi, mill\u00e4 tarkoitetaan sit\u00e4, ett\u00e4 l\u00e4hijohtaja toisaalta hukkuu mit\u00e4 moninaisempaan dataan, mutta silti h\u00e4nelt\u00e4 puuttuu usein se t\u00e4rke\u00e4 kriittinen tieto, jota p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteko vaatisi. T\u00e4ss\u00e4 haasteena on se, ett\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekokyky uhkaa lamaantua siksi, ett\u00e4 johtaja yritt\u00e4\u00e4 odottaa ”varmaa tietoa”, jota ei lopulta kuitenkaan koskaan tule. T\u00e4ll\u00f6in p\u00e4\u00e4t\u00f6kset viiv\u00e4styv\u00e4t ja tiimi turhautuu. Toiseksi p\u00e4\u00e4t\u00f6ksill\u00e4 on lyhyt puoliintumisaika. Maailmassa, jossa muutos on jatkuvaa, t\u00e4n\u00e4\u00e4n tehty ”oikea” p\u00e4\u00e4t\u00f6s voi olla vanhentunut jo ensi viikolla ulkoisten tekij\u00f6iden muuttuessa. T\u00e4ll\u00f6in johtajan on uskallettava tehd\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4, jotka ovat ”riitt\u00e4v\u00e4n hyvi\u00e4 t\u00e4ss\u00e4 hetkess\u00e4”, ja samalla oltava valmis py\u00f6rt\u00e4m\u00e4\u00e4n ne ilman, ett\u00e4 h\u00e4nen uskottavuutensa k\u00e4rsii. Kolmanneksi haasteita aiheuttaa psykologinen paine ja tiimin odotukset. Jatkuvassa muutoksessa tiimi kaipaa turvallisuutta ja selkeit\u00e4 suuntaviivoja. T\u00e4m\u00e4n takia johtajalla on oltava kyky siet\u00e4\u00e4 jatkuvaa ep\u00e4varmuutta. H\u00e4nen on pystytt\u00e4v\u00e4 tekem\u00e4\u00e4n j\u00e4m\u00e4k\u00f6it\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 silloinkin, kun h\u00e4n itse on ep\u00e4varma. Johtajan aitous ja rehellisyys on t\u00e4rke\u00e4\u00e4, mutta jos johtaja viestii oman ep\u00e4varmuutensa liian voimakkaasti, tiimin muutosvastarinta ja ahdistus kasvavat. Loppujen lopuksi suurin haaste ei kuitenkaan ole itse p\u00e4\u00e4t\u00f6ksen tekeminen, vaan sen hyv\u00e4ksyminen, ett\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteko on muuttunut jatkuvaksi navigoinniksi sumussa. Johtajalta vaaditaan nyt enemm\u00e4n ”suuntavaistoa” kuin valmista karttaa.<\/p>\n Osaajapulan ehk\u00e4iseminen ja sitouttamisen vahvistaminen<\/strong>. Hyvist\u00e4 tekij\u00f6ist\u00e4 on nyky\u00e4\u00e4n yh\u00e4 enemm\u00e4n kilpailua. Osaajapulan aikana ty\u00f6ntekij\u00f6iden markkina-arvo nousee, mik\u00e4 muuttaa vallan tasapainoa. L\u00e4hijohtajat seisovat t\u00e4ss\u00e4 organisaation etulinjassa, sill\u00e4 heid\u00e4n roolinsa osaajapulan torjumisessa on kriittinen. Ty\u00f6 on kuitenkin usein tasapainoilua organisaation tavoitteiden ja ty\u00f6ntekij\u00f6iden inhimillisten tarpeiden v\u00e4lill\u00e4. Haasteina t\u00e4ss\u00e4 on ensinn\u00e4kin resurssien ja vaikutusvallan puute l\u00e4hijohtajan ty\u00f6ss\u00e4. L\u00e4hijohtajalla on kyll\u00e4kin suurin vastuu ihmisist\u00e4, kun taas valta vaikuttaa suuriin linjoihin on h\u00e4nell\u00e4 hyvinkin rajallinen. H\u00e4n esimerkiksi harvoin kykenee p\u00e4\u00e4tt\u00e4m\u00e4\u00e4n itsen\u00e4isesti palkankorotuksista tai merkitt\u00e4vist\u00e4 bonuksista, vaikka h\u00e4n tiet\u00e4isi niiden olevan avainasemassa osaajan pit\u00e4miseksi tyytyv\u00e4isen\u00e4. Lis\u00e4ksi riitt\u00e4vist\u00e4 aikaresursseista on usein suuri pula. Varsinainen esihenkil\u00f6ty\u00f6 j\u00e4\u00e4 usein operatiivisen suorittamisen jalkoihin. T\u00e4m\u00e4 n\u00e4kyy siten, ett\u00e4 h\u00e4nelle j\u00e4\u00e4 liian v\u00e4h\u00e4n aikaa ty\u00f6ntekij\u00f6iden aitoon kohtaamiseen sek\u00e4 laadukkaan rekrytoinnin ja perehdytyksen j\u00e4rjest\u00e4miseen. N\u00e4in ty\u00f6ntekij\u00e4t pahimmillaan kokevat olevansa vain \u201drattaita osana koneistoa\u201d.<\/p>\n Jokaisella ihmisell\u00e4 on tarve kokea merkityksellisyyden tunnetta. Erityisesti nuoremmat sukupolvet vaativat ty\u00f6lt\u00e4\u00e4n vahvaa arvopohjaa. T\u00e4m\u00e4n takia l\u00e4hijohtajan on osattava sanoittaa organisaation strategia innostavaksi arjeksi. \u00a0L\u00e4hijohtajan kyvyll\u00e4 luoda merkityksellisyyden tunnetta onkin ratkaisevaa siin\u00e4, pysyyk\u00f6 ty\u00f6ntekij\u00e4 talossa ja kuinka kauan. Sitouttamisessa t\u00e4rke\u00e4\u00e4 on psykologisen turvallisuuden luominen. Sen luomisessa on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 muistaa, ett\u00e4 osaajien sitouttaminen vaatii ilmapiiri\u00e4 ja kulttuuria, jossa ep\u00e4onnistuminen on sallittua. T\u00e4m\u00e4n rakentaminen paineen alla on vaativaa. Lis\u00e4ksi on hyv\u00e4 tiedostaa, ett\u00e4 luottamuksella on suuri merkitys ty\u00f6ntekij\u00f6iden sitoutumiseen. Voidaan sanoa, ett\u00e4 autorit\u00e4\u00e4rinen johtaminen ja kontrolli perustuvat pelkoon ja ep\u00e4luuloon, mik\u00e4 heikent\u00e4\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6iden motivaatiota. Sen sijaan luottamus pohjautuu arvostukseen ja merkityksellisyyden tunteen kokemiseen. Luottamus toimiikin er\u00e4\u00e4nlaisena ”sosiaalisena liimana” organisaatiossa. Kun ty\u00f6ntekij\u00e4\u00e4n luotetaan, h\u00e4n tuntee itsens\u00e4 arvostetuksi ja ty\u00f6ns\u00e4 merkitykselliseksi. T\u00e4m\u00e4 taas synnytt\u00e4\u00e4 vastuuntuntoa, mik\u00e4 tarkoittaa sit\u00e4, ett\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4 haluaa olla luottamuksen arvoinen. Luottamus ohjaakin h\u00e4nen tekemist\u00e4\u00e4n tehokkaammin kuin mik\u00e4\u00e4n ulkoinen s\u00e4\u00e4nt\u00f6 tai mahtik\u00e4sky kykenisi.<\/p>\n Monimuotoisuuden ja yksil\u00f6llisyyden asettamat haasteet<\/strong>. ”One size fits all” -johtaminen on kuollut. Nyky\u00e4\u00e4n l\u00e4hijohtajan on osattava kohdata eri ik\u00e4polvet, kulttuuritaustat ja el\u00e4m\u00e4ntilanteet yksil\u00f6llisesti. Monimuotoisuus ja yksil\u00f6llisyys ovat nykyaikaisen ty\u00f6yhteis\u00f6n voimavaroja, mutta l\u00e4hijohtajalle ne tarkoittavat siirtymist\u00e4 pois perinteisest\u00e4 ”tasap\u00e4ist\u00e4misen” kulttuurista. Ydinhaasteena t\u00e4ss\u00e4 on se, ett\u00e4 l\u00e4hijohtajan on osattava kohdata ihminen ihmisen\u00e4, ei vain resurssina, mutta samalla h\u00e4nen pit\u00e4\u00e4 s\u00e4ilytt\u00e4\u00e4 riitt\u00e4v\u00e4 ammatillinen et\u00e4isyys ja tasapuolisuus p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteossa. T\u00e4m\u00e4 vaatii enemm\u00e4n kognitiivista kapasiteettia, tunne\u00e4ly\u00e4 ja aikaa. L\u00e4hijohtajan on tarvittaessa kyett\u00e4v\u00e4 joustamaan ty\u00f6ajoissa, paikoissa ja teht\u00e4v\u00e4nkuvissa, mik\u00e4 on hallinnollisesti raskasta ja toisinaan jopa mahdotonta. T\u00e4m\u00e4n takia monimuotoisuuden ja yksil\u00f6llisyyden huomioimisen voidaan katsoa tuovan l\u00e4hijohtajan arkeen monenlaisia haasteita. Ensinn\u00e4kin viestinn\u00e4n ja vuorovaikutuksen monimutkaistuminen aiheuttaa usein monenlaisia haasteellisia tilanteita. Kun tiimi koostuu ihmisist\u00e4, jotka omaavat esimerkiksi eri kulttuuri- ja kielitaustoja tai ovat eri ik\u00e4isi\u00e4, v\u00e4\u00e4rinymm\u00e4rrysten riski kasvaa. T\u00e4ll\u00f6in johtajan on varmistettava, ett\u00e4 kaikki ymm\u00e4rt\u00e4v\u00e4t n\u00e4m\u00e4 tavoitteet samalla tavalla. Samoin viestint\u00e4tyylej\u00e4 pit\u00e4\u00e4 usein my\u00f6s kyet\u00e4 vaihtamaan. Toiseksi oikeudenmukaisuuden m\u00e4\u00e4ritelm\u00e4 on muuttunut. T\u00e4ll\u00e4 tarkoitan sit\u00e4, ett\u00e4 perinteisesti oikeudenmukaisuus on n\u00e4hty siten, ett\u00e4 kaikkia kohdellaan t\u00e4sm\u00e4lleen samalla tavalla. Nyky\u00e4\u00e4n se tarkoittaa enemm\u00e4nkin yhdenvertaisuutta eli ihmisille annetaan erilaisia tukitoimia, jotta heill\u00e4 olisi samanlaiset mahdollisuudet onnistua. Kolmantena haasteena on se, ett\u00e4 l\u00e4hijohtajan on kyett\u00e4v\u00e4 toisinaan ratkomaan erilaisia arvokonflikteja. T\u00e4m\u00e4 siksi, ett\u00e4 monimuotoisessa tiimiss\u00e4 t\u00f6rm\u00e4\u00e4v\u00e4t usein erilaiset maailmankuvat, ty\u00f6moraalik\u00e4sitykset ja arvot. Kyet\u00e4kseen luomaan tiimiin psykologista turvallisuutta johtajan haasteena on aikaansaada tila, jossa jokainen uskaltaa olla oma itsens\u00e4 ilman pelkoa syrjinn\u00e4st\u00e4, mutta samalla h\u00e4nen pit\u00e4\u00e4 huolehtia siit\u00e4, ett\u00e4 keskustelu pysyy ammatillisena ja kunnioittavana. Nelj\u00e4nneksi on kyett\u00e4v\u00e4 est\u00e4m\u00e4\u00e4n kognitiivista kuormitusta sek\u00e4 v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4\u00e4n ”mikromanageeraamista”. Johtajan on pysytt\u00e4v\u00e4 k\u00e4rryill\u00e4 jokaisen henkil\u00f6kohtaisista kehitystavoitteista, el\u00e4m\u00e4ntilanteista ja motivaatiotekij\u00f6ist\u00e4, mutta samalla kun johtaja huomioi yksil\u00f6n, h\u00e4nen on varmistettava, ett\u00e4 tiimin kokonaisetu ja tavoitteet toteutuvat. T\u00e4m\u00e4 on t\u00e4rke\u00e4\u00e4, koska yksil\u00f6lliset joustot eiv\u00e4t saa kaatua muiden tiimil\u00e4isten niskaan ylim\u00e4\u00e4r\u00e4isen\u00e4 ty\u00f6kuormana.<\/p>\n Lopuksi on hyv\u00e4 viel\u00e4 kerran painottaa entisen ja nykyisen l\u00e4hijohtamisen erot. Ne voi hyvin tiivist\u00e4\u00e4 niin, ett\u00e4 ennen l\u00e4hijohtaja oli ”ty\u00f6njohtaja”, joka tiesi miten ty\u00f6 tehd\u00e4\u00e4n. T\u00e4n\u00e4\u00e4n h\u00e4n on ”ihmisjohtaja”, joka tiet\u00e4\u00e4, miten ihminen saadaan kukoistamaan. L\u00e4hijohtajana toimiminen ei aina ole helppoa, sill\u00e4 ty\u00f6ss\u00e4 on paljon haasteita. Kaikista n\u00e4ist\u00e4 haasteista huolimatta n\u00e4m\u00e4 haasteet ovat voitettavissa. Suurin l\u00e4hijohtajan haaste ei yleens\u00e4 ole niink\u00e4\u00e4n osaamisen puute, vaan enemm\u00e4nkin johtamiseen resursoidun ajan riitt\u00e4vyys ja ty\u00f6h\u00f6n varattujen ty\u00f6kalujen laatu. Lis\u00e4ksi, jotta l\u00e4hijohtaja voisi sitouttaa muita, on h\u00e4nen itsekin oltava sitoutunut ty\u00f6h\u00f6ns\u00e4. Samoin t\u00e4rke\u00e4\u00e4 on se, ett\u00e4 l\u00e4hijohtajaa tuetaan ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n riitt\u00e4v\u00e4n hyvin. Ilman sitoutumista omaan ty\u00f6h\u00f6ns\u00e4 ja ilman ty\u00f6ss\u00e4 vaadittavaa tukea l\u00e4hijohtaja ei kykene riitt\u00e4v\u00e4sti keskittym\u00e4\u00e4n oman ty\u00f6ns\u00e4 t\u00e4rkeimpiin teht\u00e4viin eli psykologisen turvallisuuden ja luottamuksen luomiseen, rajojen asettamiseen sek\u00e4 hyv\u00e4\u00e4n ja oikeudenmukaiseen p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoon. Hyv\u00e4 l\u00e4hijohtaja panostaa erityisesti luottamukseen, sill\u00e4 h\u00e4n ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4, ett\u00e4 luottamus on tehokkain tapa ohjata asiantuntijaorganisaatiota. T\u00e4m\u00e4 on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 etenkin sen vuoksi, ett\u00e4 n\u00e4in kyet\u00e4\u00e4n v\u00e4hent\u00e4m\u00e4\u00e4n turhaa hallintoa ja vapauttaa energiaa varsinaiseen ty\u00f6h\u00f6n. Lopuksi jokaisen organisaation johdon pit\u00e4isi muistaa se tosiasia, ett\u00e4 panostaminen l\u00e4hijohtamiseen kannattaa aina. Hyv\u00e4 ja motivoitunut l\u00e4hijohtaja on kullanarvoinen sijoitus ja n\u00e4in h\u00e4n todellakin on palkkansa ansainnut. T\u00e4ll\u00e4 tavoin toimimalla l\u00e4hijohtajasta ei tule pelkk\u00e4 organisaation ukkosenjohdin tai varsinkaan arjen liian usein unohdettu sankari, vaan t\u00e4rke\u00e4 organisaation toimintaa ja tuottavuutta tukeva johtamisen ammattilainen.<\/p>\n Esa Lehtinen<\/p>\n Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Olen aina arvostanut l\u00e4hijohtajia, sill\u00e4 heid\u00e4n ty\u00f6ns\u00e4 on todella merkityksellist\u00e4 koko organisaation kannalta liittyen niin ty\u00f6n tuloksellisuuteen kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6n yhteis\u00f6llisyyteen ja hyvinvointiin. Voidaan jopa sanoa, ett\u00e4 l\u00e4hijohtaminen ja sen laatu on koko organisaation toiminnan kriittisimpi\u00e4 lenkkej\u00e4. T\u00e4m\u00e4 siksi, ett\u00e4 sit\u00e4 voidaan pit\u00e4\u00e4 polttopisteen\u00e4, jossa strategia muuttuu k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n tekemiseksi ja ty\u00f6ntekij\u00e4n arki kohtaa yrityksen vision… Lue lis\u00e4\u00e4 L\u00e4hijohtaja \u2013 Organisaation ukkosenjohdin vai arjen liian usein unohdettu sankari?<\/span> ”Johtamisen painopiste siirtyy asioiden hallinnasta ihmisten henkisen kantokyvyn tukemiseen”<\/h3>\n
”L\u00e4hijohtaja on usein ”kahden suunnan paineen\u201d puristuksessa”<\/h3>\n
”Muutos ei ole en\u00e4\u00e4 erillinen projekti, vaan jatkuva tila”<\/h3>\n
”L\u00e4hijohtajan on osattava kohdata ihminen ihmisen\u00e4, ei vain resurssina”<\/h3>\n
\u201dHyv\u00e4 ja motivoitunut l\u00e4hijohtaja on kullanarvoinen sijoitus\u201d<\/h3>\n