{"id":706,"date":"2026-04-06T06:32:25","date_gmt":"2026-04-06T03:32:25","guid":{"rendered":"http:\/\/esaplehtinen.blogaaja.fi\/?p=706"},"modified":"2026-04-06T06:32:25","modified_gmt":"2026-04-06T03:32:25","slug":"organisaatioissa-pitaa-yha-enemman-panostaa-inhimillisen-kestavyyden-lisaamiseen-ja-burnout-kulttuurin-purkamiseen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/esaplehtinen.blogaaja.fi\/?p=706","title":{"rendered":"Organisaatioissa pit\u00e4\u00e4 yh\u00e4 enemm\u00e4n panostaa inhimillisen kest\u00e4vyyden lis\u00e4\u00e4miseen ja ”burnout-kulttuurin” purkamiseen"},"content":{"rendered":"

\"\"<\/p>\n

Suomalaisten ty\u00f6hyvinvointi ei t\u00e4ll\u00e4 hetkell\u00e4 voi kovinkaan hyvin. Asia tulee selv\u00e4sti esille tuoreimmissa ty\u00f6hyvinvointia koskevissa tutkimuksissa ja selvityksiss\u00e4, kuten esimerkiksi Ty\u00f6terveyslaitoksen maaliskuussa 2026 julkaistussa ”Miten Suomi voi?” -tutkimuksessa. T\u00e4m\u00e4n professori Jari J. Hakasen johtaman ty\u00f6ryhm\u00e4n selvitysten mukaan suomalainen ty\u00f6hyvinvointi on t\u00e4ll\u00e4 hetkell\u00e4 itse asiassa jopa laskusuunnassa. Vaikka ty\u00f6n voimavarat ovat monilla ty\u00f6ntekij\u00f6ill\u00e4 viel\u00e4 kohtuullisella tasolla, ilmassa on merkitt\u00e4vi\u00e4 huolenaiheita.<\/p>\n

\u201dTy\u00f6hyvinvointi Suomessa on k\u00e4\u00e4ntynyt laskuun aiemman suvantovaiheen j\u00e4lkeen\u201d<\/h3>\n

Tiivistetysti tutkimusten perusteella voidaan sanoa, ett\u00e4 ty\u00f6hyvinvointi Suomessa on k\u00e4\u00e4ntynyt laskuun aiemman suvantovaiheen j\u00e4lkeen. T\u00e4m\u00e4 ilmenee siten, ett\u00e4 entist\u00e4 useampi suomalainen kokee omaavansa aikaisempaa enemm\u00e4n uupumusoireita. Voidaankin sanoa, ett\u00e4 t\u00e4ll\u00e4 hetkell\u00e4 ty\u00f6uupumuksesta k\u00e4rsii noin 9 % ty\u00f6ntekij\u00f6ist\u00e4, kun vuonna 2019 vastaava tulos oli 6 %. Samoin suomalaisten kokemus omasta ty\u00f6kyvyst\u00e4\u00e4n on heikentynyt jonkin verran. Huolta lis\u00e4\u00e4 my\u00f6s se, ett\u00e4 paitsi fyysisess\u00e4 terveydess\u00e4, niin my\u00f6s mielenterveyden puolella l\u00f6ytyy parannettavaa. Asiaa havainnollistaa se, ett\u00e4 ty\u00f6perusteiset sairauspoissaolot mielenterveyssyist\u00e4 ovat edelleen korkealla tasolla, erityisesti sote-aloilla.<\/p>\n

Mitk\u00e4 tekij\u00e4t ovat sitten syyn\u00e4 t\u00e4h\u00e4n ty\u00f6hyvinvoinnin heikkenemiseen. Syit\u00e4 on monia l\u00e4htien liikkeelle kiireen tunteen lis\u00e4\u00e4ntymisest\u00e4 ty\u00f6ss\u00e4, jatkuvista muutoksista ja tietoteknisest\u00e4, kuten teko\u00e4ly, kehityksest\u00e4, mutta yksi merkitt\u00e4vimmist\u00e4 uusista kuormitustekij\u00f6ist\u00e4 on ep\u00e4varmuus ja huoli tulevasta. Selvityksiss\u00e4 on tullut esille, ett\u00e4 l\u00e4hes joka toinen ty\u00f6ntekij\u00e4 kokee, ettei pysty ennakoimaan oman ty\u00f6ns\u00e4 tulevaisuutta. Samoin yleinen pessimismi on lis\u00e4\u00e4ntynyt, sill\u00e4 vain noin joka kuudes (16 %) uskoo oman ty\u00f6ns\u00e4 muuttuvan parempaan suuntaan tulevaisuudessa. Edell\u00e4 mainittu tulos heijastelee hyvin ihmisten kokemaa yleist\u00e4 taloudellista ep\u00e4varmuutta ja globaalien kriisien lis\u00e4\u00e4ntymist\u00e4. Lis\u00e4huolta tulee viel\u00e4 siksi, ett\u00e4 ty\u00f6hyvinvointia koskevissa selvityksiss\u00e4 korostuu erityisesti esihenkil\u00f6iden heikentynyt tilanne. Esihenkil\u00f6iden ty\u00f6uupumus on yleistynyt selv\u00e4sti, ja he kokevat saavansa aiempaa v\u00e4hemm\u00e4n tukea sek\u00e4 ty\u00f6yhteis\u00f6lt\u00e4\u00e4n ett\u00e4 omilta esihenkil\u00f6ilt\u00e4\u00e4n. Tutkijat kuvaavat t\u00e4t\u00e4 muutosta jopa ”historialliseksi”.<\/p>\n

Toki suomalaisessa ty\u00f6el\u00e4m\u00e4ss\u00e4 on edelleen olemassa vahvoja tukipilareita, kuten ty\u00f6n merkityksellisyyden vahva kokeminen ja ty\u00f6n imun pysyminen suhteellisen vakaana, mutta ty\u00f6hyvinvoinnin heikentyminen kertoo selke\u00e4sti sen, ett\u00e4 pelkk\u00e4 ty\u00f6hyvinvoinnista puhuminen ja siihen keskittyminen ei en\u00e4\u00e4 riit\u00e4. Nyt pit\u00e4\u00e4 ennemminkin puhua ja keskitty\u00e4 inhimillisen kest\u00e4vyyden lis\u00e4\u00e4miseen eli lyhyesti sanottuna siihen, l\u00e4hteek\u00f6 ty\u00f6tekij\u00e4 ty\u00f6paikastaan paremmassa kunnossa kuin mit\u00e4 h\u00e4n oli sinne tullessaan.<\/p>\n

\u201dInhimillisess\u00e4 kest\u00e4vyydess\u00e4 keskityt\u00e4\u00e4n siihen, miten ty\u00f6ntekij\u00e4 olisi ty\u00f6ns\u00e4 organisaatiossa lopetettuaan jopa paremmassa kunnossa kuin siell\u00e4 aloittaessaan\u201d<\/h3>\n

Mit\u00e4 siis inhimillisell\u00e4 kest\u00e4vyydell\u00e4 tarkoitetaan? Inhimillisell\u00e4 kest\u00e4vyydell\u00e4 ty\u00f6paikoilla viitataan k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6ihin, toimintalinjoihin ja strategioihin, jotka asettavat etusijalle ihmisten pitk\u00e4n aikav\u00e4lin terveyden, hyvinvoinnin ja kehityksen varmistaen, ett\u00e4 he voivat menesty\u00e4 ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n sek\u00e4 nyt ett\u00e4 tulevaisuudessa. Siin\u00e4 siis k\u00e4\u00e4nnet\u00e4\u00e4n perinteinen \u201dresurssiajattelu\u201d p\u00e4\u00e4laelleen. Perinteisess\u00e4 HR-ajattelussa, kuten jo nimikin sanoo: human resources, n\u00e4htiin ty\u00f6ntekij\u00e4t usein yksisilm\u00e4isesti kulutettavina voimavaroina. Sen sijaan inhimillisess\u00e4 kest\u00e4vyydess\u00e4 keskityt\u00e4\u00e4n siihen, miten ty\u00f6ntekij\u00e4 olisi ty\u00f6ns\u00e4 organisaatiossa lopetettuaan jopa paremmassa kunnossa kuin siell\u00e4 aloittaessaan. Se tarkoittaa siirtymist\u00e4 ihmisp\u00e4\u00e4oman resurssiajattelusta yksil\u00f6iden arvostamiseen edist\u00e4m\u00e4ll\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6iden terveytt\u00e4, osaamista, taitoja, ty\u00f6n merkityksen kokemista, yhdenvertaisuuden tunnetta sek\u00e4 vahvistaa heid\u00e4n kokemaansa yhteenkuuluvuuden tunnetta. Lyhyesti voidaan siis sanoa kyseess\u00e4 olevan se, ett\u00e4 organisaatio luo lis\u00e4arvoa ty\u00f6ntekij\u00f6illeen ja heid\u00e4n yhteis\u00f6illeen sen sijaan, ett\u00e4 se vain hy\u00f6dynt\u00e4isi heid\u00e4n osaamistaan.<\/p>\n

\u201dInhimillisen kest\u00e4vyyden lis\u00e4\u00e4minen on olennaista kest\u00e4v\u00e4lle liiketoiminnalle\u201d<\/h3>\n

Keskeisen\u00e4 inhimillisess\u00e4 kest\u00e4vyydess\u00e4 on se, ett\u00e4 ty\u00f6paikoilla siirryt\u00e4\u00e4n transaktiopohjaisesta sitoutumisesta eli perinteisest\u00e4 panos-tuotosajattelusta kohti ty\u00f6ntekij\u00f6iden hyvinvointiin ja mielenterveyteen panostamista sek\u00e4 merkityksellisen ty\u00f6n tarjoamista. Organisaatioissa sen keskeisin\u00e4 ja toiminnallisina osa-alueina ovat fyysisen ja henkisen terveyden parantaminen, urakehityksen mahdollistaminen, monimuotoisuuden\/tasa-arvon\/osallisuuden edist\u00e4minen sek\u00e4 tarkoituksen tunteen kokemisen mahdollistaminen. N\u00e4in toimimalla kyet\u00e4\u00e4n v\u00e4hent\u00e4m\u00e4\u00e4n sek\u00e4 ty\u00f6uupumuksen riskej\u00e4 ett\u00e4 parantamaan ty\u00f6ntekij\u00f6iden suorituskyky\u00e4. Inhimillisen kest\u00e4vyyden lis\u00e4\u00e4misess\u00e4 on my\u00f6s selke\u00e4 yhteiskunnallinen vaikutus, sill\u00e4 sen voidaan katsoa tukevan toimivaa ja oikeudenmukaista yhteiskuntaa tarjoamalla ihmisille p\u00e4\u00e4syn koulutukseen, terveydenhuoltoon ja hyvinvointiin samalla vahvistaen my\u00f6s inhimillist\u00e4 p\u00e4\u00e4omaa. T\u00e4rke\u00e4\u00e4 on muistaa, ett\u00e4 loppujen lopuksi inhimillisen kest\u00e4vyyden lis\u00e4\u00e4minen on olennaista my\u00f6s kest\u00e4v\u00e4lle liiketoiminnalle, sill\u00e4 ihmisten toiminnan tulosten parantaminen johtaa l\u00e4hes aina sek\u00e4 organisaation suorituskyvyn parantumiseen ett\u00e4 sen pitk\u00e4n aikav\u00e4lin elinkelpoisuuden lis\u00e4\u00e4ntymiseen.<\/p>\n

\u201dInhimillisen kest\u00e4vyyden nelj\u00e4 pilaria\u201d<\/h3>\n

Inhimillinen kest\u00e4vyys ei ole, eik\u00e4 saa olla, vain yksi perinteinen \u201dty\u00f6hyvinvointip\u00e4iv\u00e4\u201d kerran vuodessa, vaan se rakentuu useista toisiinsa kytkeytyvist\u00e4 osa-alueista. Sen yhteydess\u00e4 puhutaankin \u201dInhimillisen kest\u00e4vyyden nelj\u00e4st\u00e4 pilarista\u201d. Ensimm\u00e4inen pilari on fyysinen ja psyykkinen hyvinvointi. T\u00e4ll\u00e4 tarkoitetaan sit\u00e4, ett\u00e4 ty\u00f6 ei saa uuvuttaa tai rikkoa ihmist\u00e4. T\u00e4h\u00e4n pilariin kuuluu ergonomian lis\u00e4ksi psykologinen turvallisuus, riitt\u00e4v\u00e4n palautumisen varmistaminen sek\u00e4 mielenterveyden tukeminen. Toiseen pilariin kuuluu jatkuvaan oppimiseen ja kehittymiseen panostaminen. T\u00e4m\u00e4 merkitsee sit\u00e4, ett\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4n markkina-arvon ja osaamisen tulisi kasvaa ty\u00f6suhteen aikana. N\u00e4in kyet\u00e4\u00e4n ehk\u00e4isem\u00e4\u00e4n ammatillisen osaamisen vanheneminen sek\u00e4 lis\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4n merkityksellisyyden tunteen kokemista. Kolmannessa pilarissa keskityt\u00e4\u00e4n oikeudenmukaisuuteen ja monimuotoisuuteen. T\u00e4m\u00e4n yhteydess\u00e4 varmistetaan, ett\u00e4 kaikilla on yht\u00e4l\u00e4iset mahdollisuudet menesty\u00e4 riippumatta taustasta. Syrjinn\u00e4n puutetta voidaankin pit\u00e4\u00e4 inhimillisen kest\u00e4vyyden perusedellytyksen\u00e4. Nelj\u00e4nness\u00e4 inhimillisen kest\u00e4vyyden pilarissa keskityt\u00e4\u00e4n ty\u00f6n merkityksellisyyden ja yhteis\u00f6llisyyden lis\u00e4\u00e4miseen. N\u00e4iden toteutuessa ihminen kokee tekev\u00e4ns\u00e4 jotain arvokasta. Samalla h\u00e4n tuntee kuuluvansa porukkaan. Edell\u00e4 mainittuja pilareita tarkasteltaessa on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 my\u00f6s muistaa, ett\u00e4 jos yksikin pilari ei toimi kunnolla tai jopa puuttuu kokonaan, inhimillinen kest\u00e4vyys horjuu. Esimerkiksi eritt\u00e4in merkityksellinen ty\u00f6 (pilari 4) voi johtaa ty\u00f6uupumukseen, jos palautumisesta (pilari 1) ei huolehdita. Samoin hyv\u00e4 palkka ja edut eiv\u00e4t auta, jos ty\u00f6ntekij\u00e4 kokee, ettei h\u00e4nen osaamisensa kehity (pilari 2).<\/p>\n

\u201dInhimillinen kest\u00e4vyys edellytt\u00e4\u00e4 hyv\u00e4\u00e4 johtajuutta\u201d<\/h3>\n

Inhimillinen kest\u00e4vyys edellytt\u00e4\u00e4 hyv\u00e4\u00e4 johtajuutta. Sen j\u00e4lkeen, kun organisaatiolla on selke\u00e4 k\u00e4sitys siit\u00e4, mit\u00e4 inhimillinen kest\u00e4vyys tarkoittaa, miten sit\u00e4 k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 voidaan toteuttaa organisaation henkil\u00f6st\u00f6n keskuudessa sek\u00e4 millaisiin puutteisiin ja esteisiin on puututtava, ovat johtajat ja esihenkil\u00f6t t\u00e4rke\u00e4ss\u00e4 roolissa inhimillisen kest\u00e4vyyden tulosten edist\u00e4misess\u00e4. T\u00e4rke\u00e4\u00e4 inhimillisess\u00e4 kehityksess\u00e4 on muistaa, ett\u00e4 sen on oltava t\u00e4rke\u00e4 osa organisaation ydinkulttuuria, jota jokaisen johtajan on omalla esimerkill\u00e4\u00e4n edistett\u00e4v\u00e4 ja voimaannutettava, ei ainoastaan johtajina, vaan my\u00f6s ihmisin\u00e4. Inhimillisen kest\u00e4vyyden ajatusten omaksuminen k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6ihin voi luoda hy\u00f6dyllisen kierteen, jossa inhimillisten tulosten parantuminen parantaa organisaatioiden tuottavuutta ja p\u00e4invastoin. Mutta jotta saavutettaisiin potentiaalisia hy\u00f6tyj\u00e4 sek\u00e4 liiketoiminnalle ett\u00e4 ihmisille, johtajien pit\u00e4\u00e4 toimia ennakoivasti ja ryhty\u00e4 toimiin sen varmistamiseksi, ett\u00e4 inhimillinen kest\u00e4vyys asetetaan organisaation strategiassa etusijalle ja sit\u00e4 arvostetaan mahdollisimman korkealle. Johtajien pit\u00e4\u00e4 keskitty\u00e4 luomaan omaan organisaatioonsa sellaista kulttuuria ja rakennetta, joka tarjoaa vertaistukea ja -kannustusta sek\u00e4 tunnistaa ja tunnustaa saavutettuja tuloksia. Inhimillisen kest\u00e4vyyden johtaminen edellytt\u00e4\u00e4 siirtymist\u00e4 reaktiivisista hyvinvointiohjelmista ty\u00f6ntekij\u00f6iden energian, taitojen ja terveyden ennakoivaan hallintaan ja kehitt\u00e4miseen. Jotta t\u00e4m\u00e4 toteutuisi, johtajien tulisi harkita seuraavien vaiheiden toteuttamista kyet\u00e4kseen siirt\u00e4m\u00e4\u00e4n organisaatiotaan kohti entist\u00e4 suurempaa inhimillist\u00e4 kest\u00e4vyytt\u00e4.<\/p>\n

    \n
  1. Proaktiivinen energianhallinta<\/strong>. T\u00e4m\u00e4 tarkoittaa siirtymist\u00e4 ty\u00f6uupumuksen reaktiivisesta korjaamisesta kohti niiden p\u00e4ivitt\u00e4isten tapojen rakentamista, jotka est\u00e4v\u00e4t ty\u00f6uupumuksen syntymist\u00e4 ja jotka edist\u00e4v\u00e4t pitk\u00e4n aikav\u00e4lin suorituskyky\u00e4.<\/li>\n
  2. Voimaannuttava yrityskulttuuri<\/strong>. Johtajien on siirrytt\u00e4v\u00e4 hyvinvoinnin ”ulkoistamisesta” ty\u00f6ntekij\u00f6iden tukiohjelmiin ja voimaannutettava ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4 ottamaan enemm\u00e4n vastuuta omasta ja toistensa hyvinvoinnista.<\/li>\n
  3. Selkeiden mittarien luominen<\/strong>. Yksil\u00f6iden tai tiimien on oltava aikaisempaa enemm\u00e4n vastuussa suorituskyvyst\u00e4\u00e4n objektiivisten, mitattavien tietojen pohjalta subjektiivisten arviointien sijaan. T\u00e4m\u00e4n avulla on mahdollista sitoa johtajien ja ty\u00f6ntekij\u00f6iden palkitseminen inhimillisen kest\u00e4vyyden mittareihin.<\/li>\n
  4. Strateginen painopiste<\/strong>. T\u00e4m\u00e4n tarkoituksena on k\u00e4sitell\u00e4 inhimillist\u00e4 p\u00e4\u00e4omaa organisaation keskeisen\u00e4 voimavarana keskittyen ty\u00f6ntekij\u00f6iden henkil\u00f6kohtaiseen kasvuun, taitojen kehitt\u00e4miseen sek\u00e4 ty\u00f6hyvinvointia tukevan ymp\u00e4rist\u00f6n luomiseen, joka mahdollistaa heid\u00e4n jaksamisensa ja tuottavuutensa.<\/li>\n
  5. Holistinen l\u00e4hestymistapa<\/strong>. T\u00e4m\u00e4 merkitsee hyvinvoinnin sis\u00e4llytt\u00e4misen kiinte\u00e4n\u00e4 osana organisaatiokulttuuria sek\u00e4 tunnustaa ty\u00f6n, kodin ja yhteiskunnallisen hyvinvoinnin v\u00e4lisen keskin\u00e4isen yhteyden.<\/li>\n<\/ol>\n

    Organisaatioiden johtoteht\u00e4viss\u00e4 toimivien johtajien toimilla on suuri merkitys siihen, miten inhimillist\u00e4 kest\u00e4vyytt\u00e4 on mahdollista lis\u00e4t\u00e4 organisaatioissa. Seuraavassa tuonkin esille muutamia strategioita t\u00e4m\u00e4n t\u00e4rke\u00e4n asian edist\u00e4miseksi.<\/p>\n

      \n
    1. Ymm\u00e4rr\u00e4 inhimillisen kehityksen merkitys ja muista sen tarkoituksenmukaisuus<\/strong>. M\u00e4\u00e4rittele organisaatiollesi, mit\u00e4 inhimillinen kest\u00e4vyys oikein tarkoittaa ja varmista, ett\u00e4 se on kiinte\u00e4 osa organisaation missiota ja kulttuuria.<\/li>\n
    2. Aseta mahdollisimman selke\u00e4t ja mitattavat tavoitteet<\/strong>. Inhimillisen kehityksen toteuttamiseksi k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6ihin, on organisaation johdon asetettava yleisen hyvinvoinnin kannalta relevantteja KPI-mittareita, kuten esimerkiksi henkil\u00f6st\u00f6n pysyvyys, poissaoloprosentti ja hyvinvointikyselyiden tulokset.<\/li>\n
    3. Yhdist\u00e4 inhimillisen kehityksen mittaustulokset liiketoiminnan tuloksiin<\/strong>. T\u00e4ss\u00e4 apuna johtajat voivat k\u00e4ytt\u00e4\u00e4 data-analytiikkaa yhdist\u00e4ess\u00e4\u00e4n hyvinvointimittaukset tuottavuuteen, innovaatioihin ja talouteen.<\/li>\n
    4. Sitouta ja valtuuta keski- ja l\u00e4hijohdon esihenkil\u00f6t mukaan prosessiin<\/strong>. Organisaation johdon on delegoitava valtaa ja vastuuta sek\u00e4 kohdennettava riitt\u00e4v\u00e4sti resursseja keski- ja l\u00e4hijohdolle hyvinvoinnin edist\u00e4miseksi tiimi- ja yksil\u00f6tasolla.<\/li>\n
    5. Hy\u00f6dynn\u00e4 teknologiaa inhimillisen kehityksen edistymisen seuraamisessa<\/strong>. Seuraa, keskustele ja raportoi hyvinvoinnin edistymisest\u00e4 verkkokanavien kautta sek\u00e4 k\u00e4yt\u00e4 prosessissa apuna my\u00f6s teko\u00e4lyn antamia mahdollisuuksia.<\/li>\n
    6. Tarkista, analysoi ja mukauta tarvittaessa mittareita<\/strong>. Jotta inhimillisen kehityksen toteutuminen olisi reaaliaikaista ja totuudenmukaista, on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 analysoida ja tarkastella KPI-mittareita s\u00e4\u00e4nn\u00f6llisin v\u00e4liajoin sek\u00e4 ottaa my\u00f6s ty\u00f6ntekij\u00e4t mahdollisimman aikaisessa vaiheessa mukaan t\u00e4h\u00e4n prosessiin.<\/li>\n<\/ol>\n

      \u201dKun ihmiset menestyv\u00e4t, yritykset menestyv\u00e4t\u201d<\/h3>\n

      Pohdittaessa johtajuuden tulevaisuutta, on hyv\u00e4 tuoda esiin, ett\u00e4 tulevaisuutta ei m\u00e4\u00e4rit\u00e4 se, kuinka hyvin hallitsemme teknologiaa, vaan se, kuinka hyvin kykenemme voimaannuttamaan ihmisi\u00e4. T\u00e4ss\u00e4 jatkuvasti muuttuvassa maailmassa on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 muistaa, ett\u00e4 vanhat keinot eiv\u00e4t en\u00e4\u00e4 toimi. Organisaatiot eri puolilla maailmaa ovat investoineet miljardeja euroja erilaisiin toimintaa kehitt\u00e4viin j\u00e4rjestelmiin, hyvinvointihankkeisiin ja lukuisiin ulkoisiin ratkaisuihin. T\u00e4st\u00e4 huolimatta ty\u00f6stressi, jaksaminen, ihmisten loppuunpalaminen, osaajapula ja sitoutumisen puuttuminen lis\u00e4\u00e4ntyv\u00e4t ty\u00f6el\u00e4m\u00e4ss\u00e4 jatkuvasti. Jotta tilanne menisi parempaan suuntaan, me emme en\u00e4\u00e4 voi pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n keskitty\u00e4 lis\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4n ty\u00f6kaluja ja ohjelmia, vaan meid\u00e4n on tiedostettava, ett\u00e4 kyse on enemm\u00e4nkin ihmisen kapasiteetin vapauttamisesta. Kuten jo aikaisemmin toin esille, inhimillinen kehitys tarkoittaa jokaisen ty\u00f6paikalla olevan yksil\u00f6n elini\u00e4n, hyvinvoinnin ja kapasiteetin pident\u00e4mist\u00e4. T\u00e4m\u00e4n ymm\u00e4rt\u00e4minen mahdollistaa positiivisen kierteen syntymisen, mink\u00e4 mukaan, kun ihmiset menestyv\u00e4t, niin my\u00f6s yritykset menestyv\u00e4t. Jotta t\u00e4m\u00e4 toteutuisi, meid\u00e4n on jatkettava ihmiskeskeisen kulttuurin rakentamista nykyisess\u00e4 nopeiden muutosten ja innovaatioiden maailmassa.<\/p>\n

      Lopuksi on hyv\u00e4 viel\u00e4 todeta, ett\u00e4 jos organisaatio kuluttaa lyhytn\u00e4k\u00f6isesti ty\u00f6ntekij\u00e4ns\u00e4 loppuun, toimii se samalla tavalla kuin j\u00e4t\u00f6ksill\u00e4\u00e4n ja saasteillaan l\u00e4hiymp\u00e4rist\u00f6ns\u00e4 saastuttanut \u201dsavupiippuaikakauden\u201d tehdas. T\u00e4llainen organisaatio ulkoistaa yhteiskunnan maksettaviksi omat kustannuksensa, kuten terveydenhuollon menot ja ty\u00f6uupumuksen aiheuttamat kulut. Inhimillisen kest\u00e4vyyden edist\u00e4minen pyrkii lopettamaan t\u00e4m\u00e4n \u201dinhimillisen saastuttamisen\u201d kierteen. Mielest\u00e4ni aika on ajanut t\u00e4llaisen lyhytn\u00e4k\u00f6isen ajattelun ohi. Sit\u00e4 paitsi ihmiset ovat nykyp\u00e4iv\u00e4n\u00e4 yh\u00e4 enenev\u00e4ss\u00e4 m\u00e4\u00e4rin her\u00e4nneet vaatimaan ty\u00f6nteossa my\u00f6s sellaisia mahdollisuuksia, jotka eiv\u00e4t en\u00e4\u00e4 pist\u00e4 heit\u00e4 toimimaan vain pelkkin\u00e4 rattaiden osina koneistossa. T\u00e4m\u00e4n vuoksi heille pit\u00e4\u00e4 antaa mahdollisuus ajatella, tuntea ja suoriutua siten, ett\u00e4 he kykenev\u00e4t luomaan el\u00e4m\u00e4n, jota he todella haluavat el\u00e4\u00e4 sek\u00e4 tehd\u00e4 sellaista ty\u00f6t\u00e4, jossa he voivat inspiroitua ja kokevat saavansa arvostusta. Lis\u00e4ksi inhimilliseen kest\u00e4vyyteen panostaminen voi olla hyvin suuri kriittinen kilpailuetu organisaatioille, sill\u00e4 t\u00e4ll\u00e4 hetkell\u00e4 arvioiden mukaan vain noin 10 % organisaatioista on ottanut inhimillisen kehityksen edist\u00e4misen riitt\u00e4v\u00e4n vakavasti. Tilanteen parantamiseksi t\u00f6it\u00e4 siis on viel\u00e4 teht\u00e4v\u00e4 paljon.<\/p>\n

      Esa Lehtinen<\/p>\n

      Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n

       <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

      Suomalaisten ty\u00f6hyvinvointi ei t\u00e4ll\u00e4 hetkell\u00e4 voi kovinkaan hyvin. Asia tulee selv\u00e4sti esille tuoreimmissa ty\u00f6hyvinvointia koskevissa tutkimuksissa ja selvityksiss\u00e4, kuten esimerkiksi Ty\u00f6terveyslaitoksen maaliskuussa 2026 julkaistussa ”Miten Suomi voi?” -tutkimuksessa. T\u00e4m\u00e4n professori Jari J. Hakasen johtaman ty\u00f6ryhm\u00e4n selvitysten mukaan suomalainen ty\u00f6hyvinvointi on t\u00e4ll\u00e4 hetkell\u00e4 itse asiassa jopa laskusuunnassa. Vaikka ty\u00f6n voimavarat ovat monilla ty\u00f6ntekij\u00f6ill\u00e4 viel\u00e4 kohtuullisella tasolla,… Lue lis\u00e4\u00e4 Organisaatioissa pit\u00e4\u00e4 yh\u00e4 enemm\u00e4n panostaa inhimillisen kest\u00e4vyyden lis\u00e4\u00e4miseen ja ”burnout-kulttuurin” purkamiseen<\/span> <\/use><\/svg><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":23447,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[3,2,6,5,1],"tags":[296,295,70],"yoast_head":"\nOrganisaatioissa pit\u00e4\u00e4 yh\u00e4 enemm\u00e4n panostaa inhimillisen kest\u00e4vyyden lis\u00e4\u00e4miseen ja "burnout-kulttuurin" purkamiseen - Konsultin jaarituksia<\/title>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\t\n