{"id":683,"date":"2026-01-25T07:16:48","date_gmt":"2026-01-25T05:16:48","guid":{"rendered":"http:\/\/esaplehtinen.blogaaja.fi\/?p=683"},"modified":"2026-01-25T07:16:48","modified_gmt":"2026-01-25T05:16:48","slug":"miten-johtaminen-onnistuu-tehokkaimmin-nykyisissa-monimutkaisissa-ja-itseorganisoituvissa-organisaatioissa","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/esaplehtinen.blogaaja.fi\/?p=683","title":{"rendered":"Miten johtaminen onnistuu tehokkaimmin nykyisiss\u00e4 monimutkaisissa ja itseorganisoituvissa organisaatioissa?"},"content":{"rendered":"

\"\"<\/p>\n

Organisaatiot eiv\u00e4t nykymaailmassa ole staattisia, vaan toimintaymp\u00e4rist\u00f6iss\u00e4 tapahtuvat jatkuvat muutokset aiheuttavat sen, ett\u00e4 niiden toiminta on yh\u00e4 enemm\u00e4n murroksessa, joka ei voi olla vaikuttamatta toimintaan ja johtamiseen. K\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 t\u00e4m\u00e4 murros tarkoittaa sit\u00e4, ett\u00e4 organisaatiot ovat muuttumassa aikaisempaa monimutkaisemmiksi. Lis\u00e4ksi ne ovat siirtym\u00e4ss\u00e4 perinteisist\u00e4 hierarkiamalleista kohti verkostomaisia, itseorganisoituvia malleja. T\u00e4t\u00e4 muutosta voidaan kuvata hieman yleist\u00e4en siirtym\u00e4ksi ”kiinte\u00e4st\u00e4 koneistosta” kohti ”el\u00e4v\u00e4\u00e4 organismia”.<\/p>\n

\u201dP\u00e4\u00e4syyn\u00e4 monimutkaisuuden lis\u00e4\u00e4ntymiseen on organisaatioiden keskin\u00e4isriippuvuuden lis\u00e4\u00e4ntyminen\u201d<\/h3>\n

Monimutkainen, itseorganisoituva j\u00e4rjestelm\u00e4, jota voidaan kutsua my\u00f6s kompleksiseksi adaptiiviseksi systeemiksi (CAS) on kokonaisuus, jolle on ominaista syv\u00e4llinen dynaamisuus ja kyky muuttaa itse\u00e4\u00e4n autonomisesti ilman ulkopuolista tai keskitetty\u00e4 ohjausta. Miksi sitten nykyiset organisaatiot yh\u00e4 enemm\u00e4n monimutkaistuvat ja kehittyv\u00e4t itseorganisoituviksi? Ensinn\u00e4kin on hyv\u00e4 muistaa, ett\u00e4 monimutkaista j\u00e4rjestelm\u00e4\u00e4 voidaan pit\u00e4\u00e4 enemm\u00e4n kuin osiensa summana. Monimutkaisuuden lis\u00e4\u00e4ntyminen ei johdu pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n yritysten koosta, vaan siihen on p\u00e4\u00e4syyn\u00e4 organisaatioiden keskin\u00e4isriippuvuuden lis\u00e4\u00e4ntyminen. Kehityksen perustana on se tosiasia, ett\u00e4 organisaatiot eiv\u00e4t el\u00e4 miss\u00e4\u00e4n steriiliss\u00e4 kuplassa, vaan niiden toimintaan vaikuttaa suuresti organisaatioiden toimintaymp\u00e4rist\u00f6iiss\u00e4 tapahtuvat muutokset. Nyky\u00e4\u00e4n n\u00e4iss\u00e4 toimintaymp\u00e4rist\u00f6iss\u00e4 tapahtuu paljon ja maailmaa voidaankin organisaatioiden n\u00e4k\u00f6kulmasta katsottuna kutsuakin nelj\u00e4ll\u00e4 luonnehdinnalla: korkea volatiliteetti, ep\u00e4varmuus, monimutkaisuus ja ep\u00e4selvyys. Ei siis ihmek\u00e4\u00e4n, ett\u00e4 organisaatioiden johtamisessa on nyky\u00e4\u00e4n yh\u00e4 enemm\u00e4n haasteita. T\u00e4rkeimpin\u00e4 syin\u00e4 haasteiden lis\u00e4\u00e4ntymiseen voidaan pit\u00e4\u00e4 teknologista murrosta, globalisaatiokehityst\u00e4 ja yksil\u00f6llisten asiakasvaatimusten lis\u00e4\u00e4ntymist\u00e4.\u00a0 Teknologisessa murroksessa t\u00e4rkein tekij\u00e4 on se, ett\u00e4 digitalisaatio ja teko\u00e4ly mahdollistavat valtavat tietovirrat. Tieto ei en\u00e4\u00e4 kulje vain ylh\u00e4\u00e4lt\u00e4 alas, vaan se risteilee reaaliajassa kaikkialla, mik\u00e4 tekee yksitt\u00e4iselle johtajalle kokonaisuuden hallinnasta aikaisempaa vaikeampaa. Globalisaatiokehitys taas aiheuttaa sen, ett\u00e4 yritysten markkinat, toimitusketjut ja sidosryhm\u00e4t ovat kietoutuneet yh\u00e4 kiinte\u00e4mmin toisiinsa. Paikallinen h\u00e4iri\u00f6 t\u00e4ss\u00e4 verkostossa, kuten esimerkiksi Ever Given -konttilaivan jumiutuminen Suezin kanavassa muutama vuosi sitten, voi heilauttaa pahimmillaan koko maailman taloutta. Kolmantena tekij\u00e4n\u00e4 voidaan viel\u00e4 mainita yksil\u00f6llisten asiakasvaatimusten lis\u00e4\u00e4ntyminen. T\u00e4m\u00e4 kehitys tarkoittaa sit\u00e4, ett\u00e4 massatuotannosta on v\u00e4hitellen yh\u00e4 enemm\u00e4n siirrytt\u00e4v\u00e4 r\u00e4\u00e4t\u00e4l\u00f6ityihin palveluihin. T\u00e4m\u00e4 vaatii organisaatioilta vahvaa kyky\u00e4 reagoida nopeasti ja monipuolisesti asiakastarpeiden muutoksiin, mik\u00e4 lis\u00e4\u00e4 niiden toiminnassa jatkuvaa sis\u00e4ist\u00e4 s\u00e4\u00e4t\u00e4mist\u00e4 ja lis\u00e4\u00e4ntyv\u00e4\u00e4 viestinn\u00e4n tarvetta.<\/p>\n

\u201dItseorganisoituminen ei saa tarkoittaa anarkiaa tai johtajuuden puutetta\u201d<\/h3>\n

Itseorganisoitumisen lis\u00e4\u00e4ntyminen perustuu pitk\u00e4lle siihen, ett\u00e4 organisaatioiden toimintaymp\u00e4rist\u00f6jen muuttuessa yh\u00e4 monimutkaisemmaksi, perinteinen j\u00e4ykk\u00e4 johtamismalli ”suunnittele ja kontrolloi” -malli eli hierarkioihin tukeutuminen ei en\u00e4\u00e4 toimi tehokkaasti. Se on yksinkertaisesti liian hidas ja kankea reagoimaan n\u00e4ihin nopeisiin muutoksiin reaaliaikaisesti. T\u00e4m\u00e4n takia itseorganisoitumista voidaan pit\u00e4\u00e4 vastauksena t\u00e4h\u00e4n nopeuden tarpeeseen. Organisaatioita ajaa itseorganisoitumiseen ainakin nelj\u00e4 tekij\u00e4\u00e4. Ensimm\u00e4inen asia liittyy p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteon nopeuttamiseen. Jos jokainen pienikin p\u00e4\u00e4t\u00f6s pit\u00e4\u00e4 hyv\u00e4ksytt\u00e4\u00e4 omalla esihenkil\u00f6ll\u00e4, organisaation toiminta hidastuu ja lopulta se jopa halvaantuu. Sen sijaan itseorganisoituvissa tiimeiss\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6kset tehd\u00e4\u00e4n juuri siell\u00e4, miss\u00e4 paras asiantuntemus on. Toinen tekij\u00e4 itseorganisoitumisen lis\u00e4\u00e4ntymiseen liittyy ty\u00f6n merkityksellisyyteen. Nykyp\u00e4iv\u00e4n tietoty\u00f6l\u00e4iset, etenkin nuorimmat sukupolvet, odottavat lis\u00e4\u00e4 autonomiaa ja vaikutusmahdollisuuksia omaan ty\u00f6h\u00f6ns\u00e4 ja sen kehitt\u00e4miseen. Lis\u00e4ksi itseorganisoituminen lis\u00e4\u00e4 heid\u00e4n sitoutumistaan ja ty\u00f6hyvinvointia. Kolmantena tekij\u00e4n\u00e4 voidaan pit\u00e4\u00e4 resilienssi\u00e4 eli muutosjoustavuutta. \u00a0Kuten lintu- tai kalaparvi, itseorganisoituva j\u00e4rjestelm\u00e4 osaa tarvittaessa nopeasti muuttaa muotoaan esteen sattuessa ilman, ett\u00e4 organisaation ylimm\u00e4n johdon tarvitsee antaa siihen erillist\u00e4 k\u00e4sky\u00e4. T\u00e4m\u00e4 tekee organisaatiosta selviytymiskykyisemm\u00e4n ja entist\u00e4 paremmin menestyv\u00e4n. Nelj\u00e4nten\u00e4 itseorganisoitumisen hy\u00f6tyn\u00e4 voidaan viel\u00e4 mainita tiedon lis\u00e4\u00e4ntymisen ja sen hajautumisen. Kenenk\u00e4\u00e4n yksitt\u00e4isen ihmisen ei voi en\u00e4\u00e4 olettaa tiet\u00e4v\u00e4n kaikesta kaikkea. T\u00e4m\u00e4n takia on paljon j\u00e4rkev\u00e4mp\u00e4\u00e4 antaa asiantuntijoiden verkostoitua vapaasti ja ratkaista ongelmia yhdess\u00e4. T\u00e4ss\u00e4 itseorganisoitumiskehityksess\u00e4 on kuitenkin t\u00e4rke\u00e4\u00e4 muistaa se, ett\u00e4 itseorganisoituminen ei saa tarkoittaa anarkiaa tai johtajuuden puutetta. Ennemminkin se tarkoittaa rakenteellista vapautta, jossa toiminnan raamit on asetettu selke\u00e4sti, mutta niiden sis\u00e4ll\u00e4 on mahdollista toimia itsen\u00e4isesti.<\/p>\n

\u201dMonimutkaisissa, itseorganisoituvissa j\u00e4rjestelmiss\u00e4 pit\u00e4\u00e4 kiinnitt\u00e4\u00e4 erityist\u00e4 huomiota johtamiseen ja sen laatuun\u201d<\/h3>\n

Johtaminen monimutkaisissa, itseorganisoituvissa j\u00e4rjestelmiss\u00e4 eroaa merkitt\u00e4v\u00e4sti perinteisest\u00e4, hierarkkisesta johtamisesta. Monimutkaisissa, itseorganisoituvissa j\u00e4rjestelmiss\u00e4 pit\u00e4\u00e4 kiinnitt\u00e4\u00e4 erityist\u00e4 huomiota johtamiseen ja sen laatuun. T\u00e4m\u00e4 siksi, koska perinteiset johtamismallit ovat usein riitt\u00e4m\u00e4tt\u00f6mi\u00e4 organisaatioissa, jotka toimivat verkostomaisesti ja joissa valta on hajautuneempaa. Suurin ero perinteisten ja itseorganisoituvien j\u00e4rjestelmien v\u00e4lill\u00e4 on siin\u00e4, ett\u00e4 johtajuus monimutkaisissa, itseorganisoituvissa j\u00e4rjestelmiss\u00e4 siirtyy ylh\u00e4\u00e4lt\u00e4 alas suuntautuvasta kontrollista ja ohjauksesta valmentavaan ja mahdollistavaan toimintaan. T\u00e4ll\u00f6in johtamisessa keskityt\u00e4\u00e4n sellaisten organisaation toiminnan perusasioiden, kuten vision, toiminnan rajojen sek\u00e4 riitt\u00e4v\u00e4n psyykkisen ja psykologisen turvallisuuden luomiseen. N\u00e4in yksil\u00f6t ja tiimit rohkaistuvat l\u00f6yt\u00e4m\u00e4\u00e4n itsen\u00e4isesti ratkaisuja sek\u00e4 pyrkiv\u00e4t sopeutumaan ja luomaan j\u00e4rjestyst\u00e4 vuorovaikutuksen kautta sen sijaan, ett\u00e4 heid\u00e4n johtajansa ja esihenkil\u00f6ns\u00e4 sanelisivat jokaista toimenpidett\u00e4. T\u00e4ll\u00f6in kyse on enemm\u00e4nkin kokeilu-, viestint\u00e4- ja kasvuymp\u00e4rist\u00f6jen edist\u00e4misest\u00e4, jolloin ratkaisut voivat singahtaa esiin j\u00e4rjestelm\u00e4st\u00e4 itsest\u00e4\u00e4n aivan kuten ketteriss\u00e4 tiimeiss\u00e4 tai toimittaessa nopeiden muutosten ja kriisitilanteiden aikana.<\/p>\n

\u201dSiirtyminen kohti itseorganisoitumista on perinteiselle johtajalle usein hyvin suuri henkinen ja ammatillinen haaste\u201d<\/h3>\n

Monimutkaisissa toimintaymp\u00e4rist\u00f6iss\u00e4 syy-seuraussuhteet eiv\u00e4t ole lineaarisia tai helposti ennustettavissa. Jo pienetkin muutokset alkuarvoissa voivat johtaa suuriin ja ennakoimattomiin lopputuloksiin T\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 on hyv\u00e4 muistaa, ett\u00e4 siirtyminen kohti itseorganisoitumista on perinteiselle johtajalle usein hyvin suuri henkinen ja ammatillinen haaste, sill\u00e4 se vaatii h\u00e4nelt\u00e4 luopumista perinteisest\u00e4 kontrollin tarpeesta h\u00e4nen siirtyess\u00e4\u00e4n k\u00e4skytt\u00e4j\u00e4st\u00e4 mahdollistajaksi. T\u00e4t\u00e4 asenne- ja roolimuutosta voidaan kuvata termill\u00e4 palveleva johtajuus. Pohjimmiltaan johtajan roolia monimutkaisessa ja itseorganisoituvassa j\u00e4rjestelm\u00e4ss\u00e4 voidaankin kuvata siirtymiseksi ”masterista” ”palvelijaksi” tai miksei my\u00f6s ”arkkitehdista” ”puutarhuriksi”. Johtajana h\u00e4n suunnittelee ja hoitaa ymp\u00e4rist\u00f6\u00e4 antaen samalla itse j\u00e4rjestelm\u00e4n tehd\u00e4 varsinaisen kasvun ja kehityksen. T\u00e4ss\u00e4 seuraavassa tuon esille keskeisi\u00e4 keinoja, joilla perinteinen johtaja voi tukea t\u00e4t\u00e4 muutosta.<\/p>\n

    \n
  1. Siirtyminen kontrollista luottamukseen<\/strong>. Perinteisiss\u00e4 organisaatioissa johtaja on tottunut hallitsemaan yksityiskohtia, mik\u00e4 taas pahimmillaan voi johtaa kaiken aloitteellisuuden tukahduttavaan mikromanageeraukseen. Sen sijaan itseorganisoituvissa organisaatioissa johtajan on panostettava avoimuuteen ja luottamukseen. Johtajan pit\u00e4\u00e4 ty\u00f6skennell\u00e4 aktiivisesti siirt\u00e4\u00e4kseen p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekovaltaa itselt\u00e4\u00e4n tiimeille, joissa p\u00e4\u00e4t\u00f6kset tehd\u00e4\u00e4n mahdollisimman l\u00e4hell\u00e4 asiakasta entist\u00e4 nopeammin hy\u00f6dynt\u00e4en parasta asiaan liittyv\u00e4\u00e4 tietoa. H\u00e4nen on my\u00f6s opittava luottamaan siihen, ett\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4t, jotka ovat oman ty\u00f6ns\u00e4 asiantuntijoita ja ammattilaisia, osaavat tehd\u00e4 ty\u00f6ns\u00e4 hyvin. T\u00e4m\u00e4n takia johtajan on lopetettava yksityiskohtaisten ohjeiden ja vastausten antaminen. Esimerkiksi kun tiimi kysyy h\u00e4nelt\u00e4 neuvoa, h\u00e4n ei saa antaa heille valmiiksi pureskeltua ratkaisua. Sen sijaan h\u00e4n voisi kysy\u00e4 heilt\u00e4 vaikkapa: ”Mit\u00e4 te itse suosittelisitte?” tai ”Mit\u00e4 tietoa tarvitsette kyet\u00e4ksenne p\u00e4\u00e4tt\u00e4m\u00e4\u00e4n itse?” Lis\u00e4ksi itseorganisoituvissa organisaatioissa on hyv\u00e4ksytt\u00e4v\u00e4 tietynlainen ep\u00e4varmuus. T\u00e4m\u00e4n hyv\u00e4ksyminen on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 siksi, koska itseohjautuvuus on kokeilevaa ja edellytt\u00e4\u00e4 toisinaan muutosten tekemist\u00e4 toimintaan. Johtajan onkin luotava ty\u00f6yhteis\u00f6\u00f6ns\u00e4 riitt\u00e4v\u00e4n turvallinen ilmapiiri, jossa virheet n\u00e4hd\u00e4\u00e4n oppimismahdollisuuksina eik\u00e4 rangaistavina ep\u00e4onnistumisina.<\/li>\n
  2. Toiminnan puitteiden ja suunnan asettaminen<\/strong>. Vaikka johtaja ei en\u00e4\u00e4 puutu ty\u00f6n yksityiskohtiin eik\u00e4 kerro miten ty\u00f6 tehd\u00e4\u00e4n, h\u00e4nell\u00e4 on oltava kristallinkirkas k\u00e4sitys siit\u00e4, miksi ty\u00f6t\u00e4 tehd\u00e4\u00e4n ja mit\u00e4 arvoa se tuottaa, mik\u00e4 on toiminnan p\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4r\u00e4 sek\u00e4 mitk\u00e4 ovat toimintaa ohjaavat pelis\u00e4\u00e4nn\u00f6t. Ensinn\u00e4kin h\u00e4nen pit\u00e4\u00e4 jatkuvasti pit\u00e4\u00e4 kirkkaana organisaation missio. Itseorganisoituvat tiimit tarvitsevat kirkkaan kiintopisteen, joka ohjaa niiden toimintaa. Selke\u00e4n vision luominen on my\u00f6s hyvin t\u00e4rke\u00e4\u00e4. Kun kaikki tiet\u00e4v\u00e4t yhteisen p\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4r\u00e4n, osaavat he tehd\u00e4 itsen\u00e4isi\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4, jotka viev\u00e4t kohti yhteisi\u00e4 tavoitteita. Lis\u00e4ksi on t\u00e4rke\u00e4\u00e4, ett\u00e4 itseorganisoituvissa organisaatioissa johtaja m\u00e4\u00e4rittelee toiminnan raamit. T\u00e4m\u00e4 tarkoittaa sit\u00e4, ett\u00e4 johtaja asettaa tiimeille turvalliset toimintarajat, joiden sis\u00e4ll\u00e4 tiimi saa vapaasti kokeilla ja tehd\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4. T\u00e4m\u00e4 on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 siksi, koska itseorganisoituminen vaatii vahvan perustan itseohjautuvuuden toteuttamiselle. N\u00e4m\u00e4 rajat liittyv\u00e4t tiimien valta- ja vastuusuhteisiin, budjettiin, laatuvaatimuksiin, lains\u00e4\u00e4d\u00e4nt\u00f6\u00f6n sek\u00e4 toiminnan etiikkaan. T\u00e4m\u00e4 mahdollistaa itseohjautuvuuden liikkumavaran ilman, ett\u00e4 koko j\u00e4rjestelm\u00e4 ajautuisi kaaokseen.<\/li>\n
  3. Toiminnan esteiden raivaaminen<\/strong>. Kuten jo aikaisemin toin esille, niin itseorganisoituvassa j\u00e4rjestelm\u00e4ss\u00e4 johtaja toimii enemm\u00e4nkin taitavana puutarhurina kuin yksityiskohtiin keskittyv\u00e4n\u00e4 kellosepp\u00e4n\u00e4. Puutarhurina h\u00e4n ei itse ”kasvata” kukkia, vaan h\u00e4n keskittyy varmistamaan, ett\u00e4 niill\u00e4 on oikeat olosuhteet kasvamiseen ja kukoistamiseen. Organisaatioissa johtajan \u201dkukkina\u201d toimivat itseohjautuvat tiimit. Saadakseen tiimien toiminnan kukoistamaan h\u00e4n ensinn\u00e4kin pyrkii poistamaan tiimien tehokasta toimintaa haittaavan \u201drikkaruohon\u201d eli turhan byrokratian. H\u00e4nen teht\u00e4v\u00e4n\u00e4\u00e4n on tunnistaa prosessit, jotka hidastavat tiimi\u00e4, esimerkkin\u00e4 vaikkapa turhat raportoinnit, ja karsittava ne. Lis\u00e4ksi h\u00e4nen on pidett\u00e4v\u00e4 huolta riitt\u00e4vist\u00e4 resursseista. T\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 johtajan teht\u00e4v\u00e4n\u00e4 on varmistaa, ett\u00e4 tiimeill\u00e4 on niiden teht\u00e4vien suorittamiseksi tarvittava koulutus ja osaaminen, riitt\u00e4v\u00e4t ty\u00f6kalut ja sopivasti aikaa onnistua teht\u00e4viss\u00e4\u00e4n.<\/li>\n
  4. Valmentava ty\u00f6ote johtamisessa<\/strong>. Itseorganisoituvissa organisaatioissa johtamisen teht\u00e4v\u00e4t muuttuvat yksil\u00f6iden ja tiimien suoritusten valvonnasta yksil\u00f6iden ja tiimien kasvun tukemiseen. T\u00e4rke\u00e4\u00e4 t\u00e4ss\u00e4 on se, ett\u00e4 johtaja toimii tehokkaan tiimidynamiikan tukena. Koska itseohjautuvien tiimien luominen edellytt\u00e4\u00e4 tiimien j\u00e4senilt\u00e4 hyvi\u00e4 vuorovaikutustaitoja, johtajan pit\u00e4\u00e4 usein, ei toki aina, toimia fasilitaattorina ja auttaa tarvittaessa mahdollisten konfliktien ratkaisemisessa. Fasilitaattorina toimiminen on t\u00e4rke\u00e4\u00e4. T\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 johtajan on tuettava kokeilukulttuuria ja kannustettava tiimej\u00e4 jatkuviin kokeiluihin ja pieniin, nopeisiin iteraatioihin eli prosesseihin, joissa samoja ty\u00f6vaiheita tai toimintoja suoritetaan uudelleen ja uudelleen, kunnes haluttu tulos saavutetaan tai asetetut tavoitteet t\u00e4yttyv\u00e4t. N\u00e4iss\u00e4 tilanteissa mahdolliset virheet n\u00e4hd\u00e4\u00e4n oppimisena, ei syyllist\u00e4misen kohteina. Lis\u00e4ksi johtajan pit\u00e4\u00e4 panostaa hyv\u00e4n palautekulttuurin luomiseen. H\u00e4nen pit\u00e4\u00e4 muistaa jatkuvan palautteen periaate, mik\u00e4 tarkoittaa sit\u00e4, ett\u00e4 sen sijaan, ett\u00e4 palautetta annettaisiin ainoastaan kerran vuodessa kehityskeskustelussa, johtajan tulee tukea jatkuvaa oppimista arjen pienill\u00e4 havainnoilla. T\u00e4m\u00e4 on t\u00e4rke\u00e4\u00e4, sill\u00e4 monimutkaisessa toimintaymp\u00e4rist\u00f6ss\u00e4 juuri oppiminen on keskeinen selviytymismekanismi.<\/li>\n<\/ol>\n

    \u201dStrateginen johtaminen on muuttunut aikaisemmasta\u201d<\/h3>\n

    Strategisessa johtamisessa on my\u00f6s suuria eroja verrattaessa monimutkaisia, itseorganisoituvia j\u00e4rjestelmi\u00e4 perinteisiin, hierarkkisiin j\u00e4rjestelmiin. Ep\u00e4lineaarisuuden takia strategisessa ohjaamisessa k\u00e4ytetyn perinteisen ennustavan suunnittelun, kuten 5 vuoden budjettien ja kiinteiden projektisuunnitelmien, hy\u00f6dynt\u00e4minen on mahdotonta kompleksisissa j\u00e4rjestelmiss\u00e4. Onneksi ennustavan suunnittelun sijaan on kehitetty muita ty\u00f6kaluja, joita hy\u00f6dynt\u00e4m\u00e4ll\u00e4 organisaatio kykenee mukautumaan ja valmistautumaan useisiin mahdollisiin tulevaisuuskuviin. T\u00e4ss\u00e4 tarkoituksessa kolme yleisimmin k\u00e4ytetty\u00e4 ty\u00f6kalua ovat skenaariosuunnittelu, Takaa-projektio (backcasting) sek\u00e4 j\u00e4rjestelm\u00e4dynamiikka. Seuraavassa tarkastelen lyhyesti n\u00e4it\u00e4 ty\u00f6kaluja.<\/p>\n

    Skenaariosuunnittelua<\/strong> voidaan pit\u00e4\u00e4 yhten\u00e4 tehokkaimmista ty\u00f6kaluista k\u00e4sitell\u00e4 fundamentaalista ep\u00e4varmuutta. Se toimii siten, ett\u00e4 siin\u00e4 ei pyrit\u00e4 ennustamaan yht\u00e4 ainoaa tulevaisuutta, vaan luodaan 3\u20135 uskottavaa, mutta kesken\u00e4\u00e4n erilaista tulevaisuuden skenaariota. N\u00e4m\u00e4 skenaariot perustuvat kahteen tai kolmeen kriittisimp\u00e4\u00e4n ja ep\u00e4varmimpaan ajuriin. Skenaarioiden luomisen avulla organisaatio pyrkii testaamaan nykyisen strategiansa kest\u00e4vyytt\u00e4. N\u00e4in j\u00e4rjestelm\u00e4 kykenee oppimaan, mitk\u00e4 ovat sen haavoittuvuudet ja vahvuudet kussakin skenaariossa.<\/p>\n

    Takaa-projektiossa<\/strong> k\u00e4\u00e4nnet\u00e4\u00e4n perinteinen ennustaminen p\u00e4\u00e4laelleen. Siin\u00e4 ei kysyt\u00e4 ”Mihin nykyiset trendit meid\u00e4t viev\u00e4t?”, vaan sen sijaa kysymyksen\u00e4 on ”Millaisen toivotun tulevaisuuden haluamme 10 tai 20 vuoden kuluttua?” Sen j\u00e4lkeen, kun t\u00e4m\u00e4 haluttu tila on m\u00e4\u00e4ritelty, ty\u00f6skennell\u00e4\u00e4n taaksep\u00e4in kohti nykyp\u00e4iv\u00e4\u00e4 pyrkimyksen\u00e4 tunnistaa ne v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00f6m\u00e4t v\u00e4livaiheet, toimenpiteet ja l\u00e4pimurrot, jotka on saavutettava matkan varrella. Takaa-projektion etuna on se, ett\u00e4 se tarjoaa toivotun p\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4r\u00e4n organisaation toiminnalle. N\u00e4in sen avulla kyet\u00e4\u00e4n linjaamaan itseorganisoituvien tiimien tavoitteet kohti yht\u00e4, inspiroivaa maalia.<\/p>\n

    J\u00e4rjestelm\u00e4dynamiikka<\/strong> on mallinnusty\u00f6kalu, jonka avulla ymm\u00e4rret\u00e4\u00e4n syy-seuraussuhteiden monimutkaisuutta, kuten palautesilmukat, viiveet ja varannot, sek\u00e4 niiden vaikutusta j\u00e4rjestelm\u00e4n k\u00e4ytt\u00e4ytymiseen ajan kuluessa. J\u00e4rjestelm\u00e4dynamiikka hy\u00f6dynt\u00e4\u00e4 erilaisia kaavioita kuvaamaan j\u00e4rjestelm\u00e4n osien v\u00e4lisi\u00e4 riippuvuussuhteita k\u00e4ytt\u00e4en t\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 erityisesti vahvistavia ja tasapainottavia palautesilmukoita. Johtaja voi n\u00e4iden mallien avulla tunnistaa ns. vipuvarsi-kohdat eli ne paikat, joissa pieni muutos johtaa suuriin ja positiivisiin muutoksiin koko j\u00e4rjestelm\u00e4ss\u00e4. Est\u00e4\u00e4kseen negatiivisten muutosten vaikutukset johtaja tekee kontrollin sijaan pieni\u00e4 ja kohdennettuja interventioita kriittisiin palautesilmukoihin, jolloin itseorganisoituva j\u00e4rjestelm\u00e4 muuttaa itsest\u00e4\u00e4n k\u00e4ytt\u00e4ytymist\u00e4\u00e4n ajan my\u00f6t\u00e4.<\/p>\n

    \u201dMaailman muuttuminen monimutkaisemmaksi ei ole v\u00e4hent\u00e4nyt johtamisen merkityst\u00e4\u201d<\/h3>\n

    Kirjoitukseni lopuksi on viel\u00e4 hyv\u00e4 todeta, ett\u00e4 maailman muuttuminen monimutkaisemmaksi ei todellakaan ole v\u00e4hent\u00e4nyt johtamisen merkityst\u00e4. Pikemminkin p\u00e4invastoin! Voidaan kuitenkin sanoa, ett\u00e4 johtamisen luonne on muuttunut radikaalisti aikaisemmasta. Muutokset organisaatioiden toimintaymp\u00e4rist\u00f6iss\u00e4 ovat selv\u00e4sti osoittaneet, ett\u00e4 perinteinen ”k\u00e4ske ja valvo” -johtamismalli yksinkertaisesti ei en\u00e4\u00e4 vain toimi, koska yksik\u00e4\u00e4n johtaja ei voi yksin hallita kaikkea tietoa tai ennustaa nopeita muutoksia. Lis\u00e4ksi pit\u00e4\u00e4 muistaa, ett\u00e4 perinteisten johtajuusmallien, joissa vannotaan hierarkian, kontrollin ja ennustettavuuden nimiin, juuret ovat teollisessa vallankumouksessa, jossa ty\u00f6 oli suoraviivaista ja toistuvaa. Nykyisess\u00e4 monimutkaistuvassa ja itseorganisoitumista korostavissa toimintaymp\u00e4rist\u00f6iss\u00e4 n\u00e4m\u00e4 mallit eiv\u00e4t ole ainoastaan tehottomia, vaan ne voivat olla jopa eritt\u00e4in haitallisia organisaation selviytymiselle. Ymm\u00e4rr\u00e4n hyvin, ett\u00e4 n\u00e4m\u00e4 muutokset voivat olla monille johtajille pelottavia, koska ne vaativat heilt\u00e4 luopumista vallan tunteesta ja kontrollin tarpeesta. Uusien johtamismallien oppiminen ja niiden omaksuminen omaan johtamiseen on kuitenkin ainoa tapa rakentaa organisaatioita, jotka eiv\u00e4t ainoastaan selviydy monimutkaisuuden lis\u00e4\u00e4ntyess\u00e4, vaan pystyv\u00e4t my\u00f6s kukoistamaan siin\u00e4. T\u00e4h\u00e4n loppuun sopii hyvin muistutukseksi my\u00f6s nykyjohtajille Yhdysvaltain presidentti Theodore Rooseveltin jo 1900-luvun alussa esille nostama ajatus hyv\u00e4st\u00e4 johtamisesta: \u201cThe best executive is the one who has sense enough to pick good people to do what he wants done, and self-restraint enough to keep from meddling with them while they do it.\u201d<\/em><\/p>\n

    Esa Lehtinen<\/p>\n

    Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n

     <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    Organisaatiot eiv\u00e4t nykymaailmassa ole staattisia, vaan toimintaymp\u00e4rist\u00f6iss\u00e4 tapahtuvat jatkuvat muutokset aiheuttavat sen, ett\u00e4 niiden toiminta on yh\u00e4 enemm\u00e4n murroksessa, joka ei voi olla vaikuttamatta toimintaan ja johtamiseen. K\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 t\u00e4m\u00e4 murros tarkoittaa sit\u00e4, ett\u00e4 organisaatiot ovat muuttumassa aikaisempaa monimutkaisemmiksi. Lis\u00e4ksi ne ovat siirtym\u00e4ss\u00e4 perinteisist\u00e4 hierarkiamalleista kohti verkostomaisia, itseorganisoituvia malleja. T\u00e4t\u00e4 muutosta voidaan kuvata hieman yleist\u00e4en siirtym\u00e4ksi… Lue lis\u00e4\u00e4 Miten johtaminen onnistuu tehokkaimmin nykyisiss\u00e4 monimutkaisissa ja itseorganisoituvissa organisaatioissa?<\/span> <\/use><\/svg><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":23447,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[3,2,6,5,1],"tags":[91,282,283],"yoast_head":"\nMiten johtaminen onnistuu tehokkaimmin nykyisiss\u00e4 monimutkaisissa ja itseorganisoituvissa organisaatioissa? - Konsultin jaarituksia<\/title>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\t\n