{"id":678,"date":"2026-01-11T06:56:05","date_gmt":"2026-01-11T04:56:05","guid":{"rendered":"http:\/\/esaplehtinen.blogaaja.fi\/?p=678"},"modified":"2026-01-11T06:56:05","modified_gmt":"2026-01-11T04:56:05","slug":"mitka-ovat-johtamisen-tarkeimpia-haasteita-vuonna-2026","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/esaplehtinen.blogaaja.fi\/?p=678","title":{"rendered":"Mitk\u00e4 ovat johtamisen t\u00e4rkeimpi\u00e4 haasteita vuonna 2026?"},"content":{"rendered":"

\"\"<\/p>\n

Vanhan vuoden hiivuttua ja uuden vuoden juuri alettua on hyv\u00e4 pohtia, mit\u00e4 johtamisessa t\u00e4m\u00e4n vuoden aikana on tapahtumassa ja millaisia johtamisen trendej\u00e4 on havaittavissa. Tosiasiahan on se, ett\u00e4 yhteiskunnissa tapahtuu muutoksia, ty\u00f6el\u00e4m\u00e4 on jatkuvassa murroksessa ja talouskin asettaa monia paineita. N\u00e4m\u00e4 yhteiskunnalliset tekij\u00e4t eiv\u00e4t voi olla vaikuttamatta my\u00f6s johtamiseen erilaisissa organisaatioissa. Varmaankin yksi t\u00e4m\u00e4n hetken suurimpia johtamiseenkin vaikuttavia asioita on teko\u00e4ly ja sen nopea kehitys. Voidaankin sanoa, ett\u00e4 vuonna 2026 johtaminen on nopeasti siirtym\u00e4ss\u00e4 teko\u00e4lyn kokeilu- ja uudenvieh\u00e4tysvaiheesta syv\u00e4\u00e4n integraatioon. Teko\u00e4ly\u00e4 ei en\u00e4\u00e4 voi pit\u00e4\u00e4 vain uutena ty\u00f6kaluna ja apuv\u00e4lineen\u00e4, vaan sit\u00e4 on pidett\u00e4v\u00e4 osana organisaation perusrakennetta ja johtamisen kumppanuutta. N\u00e4in teko\u00e4lyn aikaisempaa suurempi integraatio asettaa uusia vaatimuksia inhimilliselle p\u00e4\u00e4omalle ja strategiselle ketteryydelle.<\/p>\n

\u201dVuonna 2026 teko\u00e4ly ei ole en\u00e4\u00e4 pelkk\u00e4 ty\u00f6kalu, vaan se on enemm\u00e4nkin ty\u00f6kaveri ja kumppani\u201d<\/h3>\n

Seuraavaksi ajattelin toimia hieman oraakkelina ja tuoda esille joitakin keskeisimpi\u00e4 teemoja, jotka mielest\u00e4ni m\u00e4\u00e4rittelev\u00e4t johtamista ja sen roolia vuonna 2026:<\/p>\n

    \n
  1. Teko\u00e4lylukutaito ja ”laajennettu ja teko\u00e4lyavusteinen (Augmented) johtajuus”<\/strong>. Vuonna 2026 johtajilta ei odoteta pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n teko\u00e4lyn teknist\u00e4 ymm\u00e4rryst\u00e4 tai toisaalta ei my\u00f6sk\u00e4\u00e4n pelkk\u00e4\u00e4 ihmisten johtamisen taitoa, vaan heilt\u00e4 odotetaan molempia taitoja eli kyky\u00e4 johtaa ihmisten ja koneiden yhteispeli\u00e4. Vuonna 2026 johtaja ei en\u00e4\u00e4 kysy ”voiko teko\u00e4ly\u00e4 k\u00e4ytt\u00e4\u00e4”, vaan h\u00e4nen kysymyksens\u00e4 on enemm\u00e4nkin ”miten optimoin tiimini kognitiivisen ja inhimillisen kuorman teko\u00e4lyn avulla”. Johtajan teht\u00e4v\u00e4n\u00e4 on suunnitella ty\u00f6nkulkuja, joissa rutiinit kyet\u00e4\u00e4n mahdollisimman pitk\u00e4\u00e4n automatisoimaan ja toisaalta ihmisen luovuus on mahdollista maksimoida. Teko\u00e4ly ei ole siis en\u00e4\u00e4 pelkk\u00e4 ty\u00f6kalu, vaan se on enemm\u00e4nkin ty\u00f6kaveri ja kumppani. K\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 t\u00e4m\u00e4 n\u00e4kyy mm. siten, ett\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoa varten teko\u00e4ly analysoi valtavia m\u00e4\u00e4ri\u00e4 dataa, kun taas johtajan roolina on tuoda p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoon mukaan eettinen harkinta ja strateginen intuitio. Voidaan sanoa, ett\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoon syntyy uusi hierarkia, miss\u00e4 rutiininomaiset, dataan pohjautuvat p\u00e4\u00e4t\u00f6kset, kuten varastotasot, perusresursointi tai hinnoitteluoptimointi, on ulkoistettu algoritmeille. Voidaan jopa sanoa, ett\u00e4 johtajan arvon voidaan sanoa m\u00e4\u00e4ritelt\u00e4v\u00e4n h\u00e4nen kyvyst\u00e4\u00e4n hallita poikkeuksia ja h\u00e4nen omaamastaan eettisest\u00e4 kompassista. Esimerkiksi teko\u00e4lyn ehdottaessa s\u00e4\u00e4st\u00f6j\u00e4, johtajan teht\u00e4v\u00e4n\u00e4 on arvioida niiden vaikutukset organisaation br\u00e4ndiin ja ty\u00f6ntekij\u00e4kokemukseen. Lis\u00e4ksi muutoksena aikaisemmasta voidaan my\u00f6s sanoa, ett\u00e4 vuonna 2026 johtajan kyky kommunikoida selke\u00e4sti ja tavoitteellisesti on siirtynyt koodareilta johtajille itselleen. T\u00e4m\u00e4 merkitsee sit\u00e4, ett\u00e4 johtajan on osattava muotoilla strategiset tavoitteet niin selke\u00e4\u00e4n muotoon, ett\u00e4 sek\u00e4 ihmiset ett\u00e4 koneet voivat toteuttaa niit\u00e4 saumattomasti.<\/li>\n
  2. Ihmiskeskeinen johtajuus<\/strong>. Vuonna 2026 inhimillisyys nousee organisaatioissa yh\u00e4 t\u00e4rke\u00e4mm\u00e4ksi kilpailueduksi. Mit\u00e4 enemm\u00e4n ty\u00f6 automatisoituu, sit\u00e4 t\u00e4rke\u00e4mm\u00e4ksi muuttuu aito inhimillinen kontakti. Teknologian keskittyess\u00e4 hoitamaan ns. ”kovia” asioita, johtamisen painopiste siirtyy entist\u00e4 tukevammin tunne\u00e4lyyn ja empatiaan. Empatian merkitys korostuu erityisesti siten, ett\u00e4 empatiaa voidaan pit\u00e4\u00e4 suorituskyvyn moottorina. N\u00e4in empatia ei ole ns. pehme\u00e4 arvo, vaan enemm\u00e4nkin sit\u00e4 on pidett\u00e4v\u00e4 kovaa tulosta tekev\u00e4n\u00e4 taitona. Empatian merkitys korostuu my\u00f6s ty\u00f6hyvinvoinnissa, sill\u00e4 sen avulla on my\u00f6s mahdollista tunnistaa uupumuksen ensioireet nykyisen\u00e4 digitaalisen uupumuksen aikakautena sek\u00e4 rakentaa luottamusta my\u00f6s niiss\u00e4 tilanteissa, joissa kasvokkain tapaamiset ovat harvassa. Johtamisessa t\u00e4rke\u00e4\u00e4 onkin tiedostaa, ett\u00e4 henkil\u00f6st\u00f6n mielenterveyden ja ty\u00f6hyvinvoinnin johtaminen ei en\u00e4\u00e4 ole pelkk\u00e4 HR-projekti, vaan se on kiinte\u00e4 osa suorituskyvyn johtamista ja yritys- ja ty\u00f6kulttuurin vahvistamista. Ty\u00f6hyvinvoinnissa organisaation ylimm\u00e4n johdon t\u00e4rke\u00e4n\u00e4 teht\u00e4v\u00e4n\u00e4 on my\u00f6s luoda koko organisaatiosta aivoyst\u00e4v\u00e4llinen ty\u00f6paikka, jossa johtajat kantavat vastuun siit\u00e4, ett\u00e4 ns. kognitiivinen ergonomia toteutuu. T\u00e4m\u00e4 tarkoittaa jatkuvan tiedonvirran hallintaa ja ”syv\u00e4n ty\u00f6n” (Deep Work), joka siis kuvaa kyky\u00e4 keskitty\u00e4 h\u00e4iri\u00f6tt\u00e4 kognitiivisesti vaativaan teht\u00e4v\u00e4\u00e4n syv\u00e4llisesti ja intensiivisesti, mahdollistamista. Lis\u00e4ksi vuonna 2026 johtajan t\u00e4rke\u00e4n\u00e4 roolina on toimia ty\u00f6paikallaan psykologisen p\u00e4\u00e4oman kasvattajana. Psykologisen turvallisuuden merkitys korostuukin yh\u00e4 enemm\u00e4n t\u00e4m\u00e4n ajan hektisess\u00e4 ty\u00f6el\u00e4m\u00e4ss\u00e4. Nykyjohtajan t\u00e4rkein teht\u00e4v\u00e4 on luoda omassa ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4\u00e4n sellainen ty\u00f6ymp\u00e4rist\u00f6, jossa ihmiset uskaltavat jatkuvan muutoksen paineissa my\u00f6s ep\u00e4onnistua ja kokeilla rohkeasti uutta.<\/li>\n
  3. Pirstaloituvan ty\u00f6n johtaminen<\/strong>. Vuonna 2026 jatkuu jo aikaisemmin alkanut kehitys perinteisten ty\u00f6suhteiden muuttuminen aikaisempaa joustavimmiksi ty\u00f6sopimuksiksi. T\u00e4m\u00e4 tarkoittaa sit\u00e4, ett\u00e4 organisaatiot eiv\u00e4t en\u00e4\u00e4 pyri omistamaan kaikkea tarvitsemaansa osaamista itse, vaan keskittyv\u00e4t enemm\u00e4nkin ydinpalveluihinsa ulkoistaen muut palvelunsa. Nykyorganisaatiot koostuvatkin yh\u00e4 enemm\u00e4n sek\u00e4 vakituisista ty\u00f6ntekij\u00f6ist\u00e4, satunnaisista ja osa-aikaisista keikkaty\u00f6l\u00e4isist\u00e4 ett\u00e4 erikoistuneista asiantuntijakumppaneista. N\u00e4in perinteinen ”meid\u00e4n ty\u00f6ntekij\u00e4mme – muut” -ajattelu on vanhentunut. Organisaatioiden voidaankin katsoa toimivan sykkivin\u00e4 verkostoina. joiden johtamista voidaan hyvinkin verrata ekosysteemien johtamiseen. T\u00e4rke\u00e4\u00e4 t\u00e4llaisessa tilanteessa on osaamisen hallinta, jossa johtaja johtaa nimenomaan osaamista, eik\u00e4 niink\u00e4\u00e4n yksitt\u00e4isi\u00e4 ihmisi\u00e4. Johtajan on yh\u00e4 enemm\u00e4n osattava johtaa tiimej\u00e4, joiden j\u00e4senet eiv\u00e4t, ainakaan jokainen heist\u00e4, ole v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 vakituisia ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4 yrityksen palkkalistoilla. Tiimiin voi esimerkiksi kuulua kaksi vakituista, kolme freelancer-konsulttia ja yksi ulkoistettu asiantuntijayksikk\u00f6. Strateginen painopiste organisaatioiden toiminnan johtamisessa vuonna 2026 on ”now -next” -osaamisstrategiassa. Ty\u00f6 on yh\u00e4 enemm\u00e4n projektimaista ja t\u00e4ll\u00f6in kyky tarvittaessa integroida ulkopuolinen asiantuntija projektiin muutamassa tunnissa on elint\u00e4rke\u00e4 kilpailuetu. T\u00e4m\u00e4 vaatii standardoituja prosesseja ja erinomaista dokumentaatiota, jota teko\u00e4lyn teht\u00e4v\u00e4n\u00e4 on yll\u00e4pit\u00e4\u00e4. Johtajan ty\u00f6n\u00e4 on t\u00e4ll\u00f6in kyett\u00e4v\u00e4 varmistamaan, ett\u00e4 oikeat taidot ovat k\u00e4yt\u00f6ss\u00e4 sek\u00e4 nyt ett\u00e4 my\u00f6s seuraavien 12 kuukauden aikana.<\/li>\n
  4. Yrityskulttuurin \u201d puolustaminen ja suojelu\u201d hybridiajassa sek\u00e4 merkityksellisyyden ankkurointi<\/strong>. Usean viime vuoden aikana tapahtuneen et\u00e4- ja hybridity\u00f6n yleistymisen j\u00e4lkeen moni organisaatio on joutunut kohtaamaan oman organisaationsa yrityskulttuurin \u201dohentumisen ja rapautumisen”. Sin\u00e4ns\u00e4 t\u00e4llainen kehitys on luonnollista, koska ty\u00f6n ollessa aikaisempaa pirstaloituneempaa ja hybridity\u00f6n toimiessa er\u00e4\u00e4nlaisena k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n normina, niin organisaation yhten\u00e4isyytt\u00e4 yll\u00e4pit\u00e4v\u00e4\u00e4 ”liimaa” eli yrityskulttuuria uhkaa hiipuminen. T\u00e4m\u00e4n takia vuonna 2026 organisaatioisen johtamisessa korostuukin yh\u00e4 enemm\u00e4n merkityksellisyyden johtaminen. Merkityksellisyyden johtamisessa haetaan erityisesti vastauksia seuraaviin kysymyksiin: miksi toimimme n\u00e4in ja miksi oikein teemme t\u00e4t\u00e4? N\u00e4ihin kysymyksiin mahdollisimman yhten\u00e4isten vastausten l\u00f6yt\u00e4minen on t\u00e4rke\u00e4\u00e4, sill\u00e4 arvojen ja tarkoituksen on oltava l\u00e4sn\u00e4 henkil\u00f6st\u00f6n p\u00e4ivitt\u00e4isess\u00e4 arjessa, eik\u00e4 ainoastaan johdon laatimissa strategiapapereissa. Tarkoituksen kirkastamisessa vuonna 2026 on erityisesti kiinnitett\u00e4v\u00e4 huomiota nuorempiin, z- ja alfasukupolvien, ty\u00f6ntekij\u00f6ihin, sill\u00e4 he usein ajattelevat ty\u00f6n merkityksen olevan laajempaa kuin mit\u00e4 vanhemmat sukupolvet kokevat. Heid\u00e4n mielest\u00e4\u00e4n yrityksen olemassaololla ja sen toiminnalla on oltava syvempi syy kuin vain pelkk\u00e4 taloudellinen voitto. T\u00e4m\u00e4n uskottavan syvemm\u00e4n merkityksen kertomisessa johtajan on kyett\u00e4v\u00e4 sanoittamaan yrityksen vaikutusta yhteiskuntaan ja ymp\u00e4rist\u00f6\u00f6n mahdollisimman uskottavasti. Lis\u00e4ksi merkityksellisyyden johtamisessa on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 se, ett\u00e4 organisaatiossa panostetaan sek\u00e4 fyysisten ett\u00e4 virtuaalisten kohtaamisten laatuun, jotta yhteis\u00f6llisyys ja toiminnan yhten\u00e4isyys s\u00e4ilyisiv\u00e4t sirpaleisessa ty\u00f6ymp\u00e4rist\u00f6ss\u00e4. Koska perinteiset kahvihuone- ja lounastilakohtaamiset ovat et\u00e4- ja hybridity\u00f6n lis\u00e4\u00e4ntyess\u00e4 v\u00e4hentyneet, johtajan on ankkuroidakseen merkityksellisyytt\u00e4 luotava erityisi\u00e4 ”tahallisia kohtaamisia”. N\u00e4m\u00e4 voivat olla esimerkiksi korkealaatuisia hybriditapahtumia tai intensiivisi\u00e4 l\u00e4hity\u00f6jaksoja, joissa keskityt\u00e4\u00e4n vain suhteiden rakentamiseen ja yll\u00e4pit\u00e4miseen.<\/li>\n
  5. Organisaatioiden toimintaymp\u00e4rist\u00f6ss\u00e4 tapahtuneet muutokset Suomessa<\/strong>. Jos organisaatioiden toimintaymp\u00e4rist\u00f6jen muutoksia tarkastellaan suomalaisessa kontekstissa, niin vuoden 2026 johtamista raamittaa erityisesti v\u00e4est\u00f6rakenteen ep\u00e4suotuisa kehitys ja lains\u00e4\u00e4d\u00e4nt\u00f6\u00f6n tehdyt viimeaikaiset muutokset. T\u00e4m\u00e4nhetkisest\u00e4 huippukorkeista ty\u00f6tt\u00f6myysluvuista huolimatta osa organisaatioista k\u00e4rsii samaan aikaan my\u00f6s kroonisesta ty\u00f6voimapulasta. T\u00e4m\u00e4 ty\u00f6voiman polarisaatio on synnytt\u00e4nyt erityisen \u201dkohtaanto-ongelman\u201d, jossa ty\u00f6 ja ty\u00f6ntekij\u00e4t eiv\u00e4t kohtaa toisiaan. Ty\u00f6voimapulaa on pyritty hallitsemaan siten, ett\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6iden rekrytointi on yh\u00e4 enemm\u00e4n muuttumassa ”myyntity\u00f6ksi”, jossa johtajat joutuvat myym\u00e4\u00e4n organisaationsa mission ja vision \u201dkilpalaulannassa\u201d muiden saman alan organisaatioiden kanssa potentiaalisille ty\u00f6ntekij\u00f6ille. Ty\u00f6el\u00e4m\u00e4n jatkuvat muutokset ja organisaatioiden ty\u00f6voimatilanteen haasteet ovat lis\u00e4ksi vaikuttaneet siten, ett\u00e4 elinik\u00e4inen oppiminen n\u00e4iden muutosten paineissa on tullut yh\u00e4 t\u00e4rke\u00e4mm\u00e4ksi. T\u00e4m\u00e4 tarkoittaa sit\u00e4, ett\u00e4 johtajien on rakennettava organisaatioihinsa jatkuvan oppimisen mahdollistavat rakenteet joko itsen\u00e4isesti tai koulutusorganisaatioiden kanssa yhteisty\u00f6ss\u00e4, sill\u00e4 tutkintojen vanhenemisaika on lyhentynyt entisest\u00e4\u00e4n. Organisaatioita kohdanneet lains\u00e4\u00e4d\u00e4nn\u00f6lliset muutokset kohdistuvat erityisesti ty\u00f6voimaan ja teko\u00e4lyyn. Ty\u00f6voimaa koskevissa muutoksista voidaan esimerkiksi mainita muutokset ty\u00f6tt\u00f6myysturvassa ja alkuhaastatteluissa, jotka vaikuttavat organisaatioiden rekrytointiprosesseihin ja ty\u00f6llistymissuunnitelmien seurantaan. Teko\u00e4lyn integrointi organisaatioiden toimintaan aiheuttaa taas omia paineita ja vaatimuksia, sill\u00e4 teko\u00e4lys\u00e4\u00e4ntely, kuten esimerkiksi erityisesti korkean riskin teko\u00e4lyj\u00e4rjestelmien k\u00e4ytt\u00e4jille laadittu.EU AI Act, ovat arkip\u00e4iv\u00e4\u00e4. T\u00e4m\u00e4 tarkoittaa sit\u00e4, ett\u00e4 organisaatioiden johdon on varmistettava, ett\u00e4 niiden k\u00e4ytt\u00e4m\u00e4t algoritmit ovat l\u00e4pin\u00e4kyvi\u00e4 ja vastaavat n\u00e4it\u00e4 uusia s\u00e4\u00e4nn\u00f6ksi\u00e4.<\/li>\n<\/ol>\n

    \u201dMit\u00e4 ovat johtajan keskeisi\u00e4 taitoja vuonna 2026?\u201d<\/h3>\n

    T\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 voisin viel\u00e4 lyhyesti kiteytt\u00e4\u00e4 ne taidot, jotka mielest\u00e4ni ovat keskeisi\u00e4 johtajalle vuonna 2026. Ensimm\u00e4iseksi tulee mieleeni resilienssi<\/strong>. T\u00e4n\u00e4 vuonna se tarkoittaa erityisesti johtajan kyky\u00e4 s\u00e4ilytt\u00e4\u00e4 oma toimintakykyns\u00e4 geopoliittisen, yhteiskunnallisen ja taloudellisen ep\u00e4varmuuden keskell\u00e4. Toisena t\u00e4rke\u00e4n\u00e4 johtamisen taitona korostuu mielest\u00e4ni valmentavan otteen<\/strong> merkitys hyv\u00e4ss\u00e4 johtamisessa. T\u00e4ll\u00e4 tarkoitan johtajan kyky\u00e4 siirty\u00e4 antiikkisesta kontrolloivasta pomottamisesta yh\u00e4 enemm\u00e4n mahdollistamiseen ja sparraukseen. Kolmanneksi nostan vuoden 2026 keskeisiin taitoihin teko\u00e4lyn k\u00e4yt\u00f6n yleistymiseen liittyen datalukutaidon<\/strong>. T\u00e4ll\u00e4 lyhyesti tarkoitan sit\u00e4, ett\u00e4 jokaisella johtajalla on oltava kyky kysy\u00e4 teko\u00e4lylt\u00e4 oikeita kysymyksi\u00e4, mutta tarvittaessa my\u00f6s kyseenalaistaa teko\u00e4lyn antamia vastauksia. Nelj\u00e4nten\u00e4 taitona korostaisin viel\u00e4 johtamisen transparenssia eli l\u00e4pin\u00e4kyvyytt\u00e4<\/strong>. T\u00e4m\u00e4n saavuttaminen edellytt\u00e4\u00e4 johtajalta luottamuksen rakentamista ty\u00f6ntekij\u00f6ihins\u00e4 mahdollisimman avoimella viestinn\u00e4ll\u00e4, osallistavalla p\u00e4\u00e4t\u00f6sten valmistelulla sek\u00e4 tehtyjen p\u00e4\u00e4t\u00f6sten selke\u00e4ll\u00e4 perustelemisella.<\/p>\n

    \u201dVuonna 2026 digitalisaation ”hypetys” on vaihtumassa toiminnan arkip\u00e4iv\u00e4iseksi tehokkuudeksi\u201d<\/h3>\n

    Lopuksi totean viel\u00e4 sen, ett\u00e4 mielest\u00e4ni vuosi 2026 merkitsee suurta murrosta, jossa digitalisaation ”hypetys” on vaihtumassa toiminnan arkip\u00e4iv\u00e4iseksi tehokkuudeksi huomion palautuessa takaisin johtamisen ytimeen eli niihin asioihin, jotka tekev\u00e4t meist\u00e4 ihmisi\u00e4. T\u00e4t\u00e4 korostaakseni on hyv\u00e4 lopettaa kirjoitukseni amerikkalaisen kirjailijan, konsultin ja tutkijan Jim Collinsin sanoihin: ”Great vision, great strategy, or great opportunity without great people is irrelevant. <\/em>The first priority, worry, and obsession, if you are building a great company, is around people.\u201d<\/em><\/p>\n

     <\/p>\n

    Esa Lehtinen<\/p>\n

    Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n

     <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    Vanhan vuoden hiivuttua ja uuden vuoden juuri alettua on hyv\u00e4 pohtia, mit\u00e4 johtamisessa t\u00e4m\u00e4n vuoden aikana on tapahtumassa ja millaisia johtamisen trendej\u00e4 on havaittavissa. Tosiasiahan on se, ett\u00e4 yhteiskunnissa tapahtuu muutoksia, ty\u00f6el\u00e4m\u00e4 on jatkuvassa murroksessa ja talouskin asettaa monia paineita. N\u00e4m\u00e4 yhteiskunnalliset tekij\u00e4t eiv\u00e4t voi olla vaikuttamatta my\u00f6s johtamiseen erilaisissa organisaatioissa. Varmaankin yksi t\u00e4m\u00e4n hetken… Lue lis\u00e4\u00e4 Mitk\u00e4 ovat johtamisen t\u00e4rkeimpi\u00e4 haasteita vuonna 2026?<\/span> <\/use><\/svg><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":23447,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[3,2,6,5,1],"tags":[65,255,20,64],"yoast_head":"\nMitk\u00e4 ovat johtamisen t\u00e4rkeimpi\u00e4 haasteita vuonna 2026? - Konsultin jaarituksia<\/title>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\t\n