![\"\"](\"http:\/\/esaplehtinen.blogaaja.fi\/files\/2025\/12\/boss5.jpeg\")
<\/p>\n<\/p>\n
Joku viisas sanoi aikoinaan hyvin, ett\u00e4 \u201djohtajuus on matka, ei m\u00e4\u00e4r\u00e4np\u00e4\u00e4\u201d. T\u00e4ll\u00e4 h\u00e4n tarkoitti sit\u00e4, ett\u00e4 johtajuus ei saa olla mik\u00e4\u00e4n pysyv\u00e4 olotila, milloin kaikki kehitys loppuu, vaan se on jatkuva prosessi, mink\u00e4 yll\u00e4pit\u00e4minen edellytt\u00e4\u00e4 ihmiselt\u00e4 jatkuvaa kasvamista ja oman itsens\u00e4 kehitt\u00e4mist\u00e4. Jos kasvu pys\u00e4htyy, niin johtajuus p\u00e4\u00e4ttyy. Johtajuuden m\u00e4\u00e4ritelmiin kuuluu my\u00f6s se, ett\u00e4 johtajuus ei ole pysyv\u00e4 sijoituspaikka, vaan joukko toisiaan seuraavia tekoja ja vaikuttamista asioihin ja muihin ihmisiin. Lis\u00e4ksi johtajuus ei ole sidottu mihink\u00e4\u00e4n viralliseen asemaan tai titteliin. T\u00e4m\u00e4 tarkoittaa my\u00f6s sit\u00e4, ett\u00e4 jokainen voi olla johtaja joissakin tietyiss\u00e4 tilanteissa, kuten esimerkiksi toimiessaan tiimin j\u00e4senen\u00e4, asiantuntijana sek\u00e4 ollessaan perheess\u00e4, harrastuksissa tai vapaaehtoisty\u00f6ss\u00e4 aloitteellinen ja organisoimalla toimintaa.<\/p>\n
Monesti minulta kysyt\u00e4\u00e4n, ett\u00e4 voiko jokaisesta ihmisest\u00e4 olla johtajaksi? T\u00e4h\u00e4n olen aina vastannut, ett\u00e4 periaatteessa kyll\u00e4. T\u00e4ll\u00e4 tarkoitan sit\u00e4, ett\u00e4 jonkinlainen potentiaali johtajuuteen on periaatteessa kyll\u00e4 jokaisessa ihmisess\u00e4, mutta se vaatii h\u00e4nelt\u00e4 halua, sitoutumista ja tavoitteellisuutta kehitt\u00e4\u00e4 itse\u00e4\u00e4n johtajana. En siis pid\u00e4 johtajuutta synnynn\u00e4isen\u00e4 ominaisuutena, vaan enemm\u00e4nkin opittavissa olevana taitona. No, my\u00f6nnett\u00e4k\u00f6\u00f6n, ett\u00e4 toki joillekin t\u00e4m\u00e4 on helpompaa kuin joillekin muille. P\u00e4\u00e4ajatuksenani minulla on kuitenkin se, ett\u00e4 kaikilla meist\u00e4 on olemassa kyky kehitt\u00e4\u00e4 niit\u00e4 taitoja, jotka tekev\u00e4t meist\u00e4 tehokkaan johtajan omassa teht\u00e4v\u00e4ss\u00e4mme. Kuitenkin vain ne meist\u00e4, jotka olemme valmiita sitoutumaan t\u00e4h\u00e4n kehitysty\u00f6h\u00f6n ja ottamaan siit\u00e4 t\u00e4yden vastuun, p\u00e4\u00e4sev\u00e4t hy\u00f6dynt\u00e4m\u00e4\u00e4n t\u00e4m\u00e4n potentiaalin t\u00e4ysim\u00e4\u00e4r\u00e4isesti.<\/p>\n
Kaiken kaikkiaan johtajuutta voidaan pit\u00e4\u00e4 moniulotteisena asiana, joka rakentuu monista johtajuuden kannalta t\u00e4rkeist\u00e4 rakennuspalikoista, taidoista ja ominaisuuksista. N\u00e4m\u00e4 elementit yhdess\u00e4 mahdollistavat sen, ett\u00e4 johtaja kykenee vaikuttamaan, innostamaan ja ohjaamaan muita ihmisi\u00e4 kohti yhteisi\u00e4 tavoitteita. Seuraavassa nostan esille joitakin yleisimpi\u00e4 ja t\u00e4rkeimpi\u00e4 johtajuuden rakennuspalikoita.<\/p>\n
Kuten jo aikaisemmin toin esille, johtajuus ei synny hetkess\u00e4, vaan siihen on kasvettava. Jokaisella johtajalla on oma ja persoonallinen kasvutarinansa. T\u00e4m\u00e4 tarkoittaa sit\u00e4, ett\u00e4 kunkin johtajan sis\u00e4isen maailman, arvojen ja el\u00e4m\u00e4nkokemusten merkitys h\u00e4nen johtajuudessaan on fundamentaalinen ja kaikenkattava. N\u00e4it\u00e4 tekij\u00f6it\u00e4 voidaan itse asiassa pit\u00e4\u00e4 perustavanlaisena ytimen\u00e4 sille, millainen h\u00e4n on johtajana ja miten h\u00e4n menestyy t\u00e4ss\u00e4 roolissaan.<\/p>\n
Johtajan sis\u00e4isen maailman eli itsetuntemuksen merkitys<\/strong> n\u00e4kyy kolmella eri tavalla. Ensinn\u00e4kin se tulee esille h\u00e4nen aitoudessaan ja kyvyss\u00e4\u00e4n luottaa muihin ihmisiin sek\u00e4 toisaalta my\u00f6s h\u00e4nen taidoissaan luoda luottamusta ymp\u00e4rilleen. Jos johtaja tuntee omat vahvuutensa, heikkoutensa, motiivinsa ja tunteensa eli omaa korkean itsetuntemuksen tason, pystyy h\u00e4n toimimaan aidosti oma itsen\u00e4\u00e4n. N\u00e4in toimiessaan kykenee h\u00e4n rakentamaan syvemp\u00e4\u00e4 luottamusta ty\u00f6ntekij\u00f6ittens\u00e4 kanssa. Toiseksi, johtajan sis\u00e4inen maailma n\u00e4kyy my\u00f6s h\u00e4nen p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekokyvyiss\u00e4\u00e4n. T\u00e4ll\u00e4 tarkoitan sit\u00e4, ett\u00e4 sis\u00e4isen maailman ymm\u00e4rrys auttaa johtajaa tunnistamaan omat ennakkoasenteensa ja tunteensa, jotka voivat vaikuttaa h\u00e4nen tekemiins\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksiin. T\u00e4m\u00e4nkaltainen tieto auttaa h\u00e4nt\u00e4 tekem\u00e4\u00e4n objektiivisempia ja harkitumpia ratkaisuja. Kolmanneksi, johtajan sis\u00e4isell\u00e4 maailmalla on merkitys my\u00f6s tunne\u00e4lyyn, sill\u00e4 sit\u00e4 voidaan pit\u00e4\u00e4 tunne\u00e4lyn perustana. T\u00e4m\u00e4 on t\u00e4rke\u00e4\u00e4, sill\u00e4 riitt\u00e4v\u00e4 tunne\u00e4ly on kriittinen osa johtajuutta. Se mahdollistaa omien tunnereaktioiden hallinnan ja toisten tunteiden ymm\u00e4rt\u00e4misen, mik\u00e4 taas liittyy empatiaan.<\/p>\n Johtajan omilla arvoilla on my\u00f6s suuri merkitys johtajuudessa<\/strong>. Ensinn\u00e4kin arvot n\u00e4kyv\u00e4t h\u00e4nen valitsemassaan suunnassa ja h\u00e4nen toimintansa eettisyydess\u00e4. Arvoja voidaan pit\u00e4\u00e4 er\u00e4\u00e4nlaisena kompassina, mik\u00e4 ohjaa johtajaa tekem\u00e4\u00e4n eettisesti kest\u00e4vi\u00e4 valintoja ja m\u00e4\u00e4ritt\u00e4m\u00e4\u00e4n organisaation suunnan. Lis\u00e4ksi johtajan toiminnan ollessa samassa linjassa h\u00e4nen arvojensa kanssa, viestii se pitk\u00e4j\u00e4nteisyytt\u00e4 ja johdonmukaisuutta. Toiseksi, johtajan arvoilla on suuri merkitys organisaation kulttuurin muokkaamisessa. T\u00e4m\u00e4 siksi, ett\u00e4 ne heijastuvat suoraan organisaation kulttuuriin. Jos esimerkiksi johtaja arvostaa avoimuutta, ilmenee se v\u00e4litt\u00f6m\u00e4sti viestint\u00e4tapoihin ja my\u00f6s ty\u00f6ntekij\u00f6iden v\u00e4liseen vuorovaikutukseen. Kolmanneksi, johtajan arvomaailmalla on oma merkityksens\u00e4 my\u00f6s ty\u00f6paikan inspiroivuuteen. Ihmiset seuraavat herk\u00e4sti johtajaa, jonka arvot he kokevat samastuttaviksi tai innostaviksi. Johtajan heijastamat selke\u00e4t arvot inspiroivat ty\u00f6ntekij\u00f6iden sitoutumista omaan ty\u00f6h\u00f6ns\u00e4 ja ty\u00f6paikkaansa sek\u00e4 lis\u00e4\u00e4v\u00e4t heid\u00e4n kokemaansa tarkoituksen ja arvostuksen tunnetta.<\/p>\n Jos taas ajatellaan johtajan el\u00e4m\u00e4nkokemusta<\/strong>, kattaa se sek\u00e4 muodollisia ett\u00e4 ep\u00e4muodollisia rooleja, kuten h\u00e4nen kokemiaan henkil\u00f6kohtaisia haasteita, h\u00e4nen ihmissuhteitaan sek\u00e4 h\u00e4nen uransa ammatillisia saavutuksia. Ensinn\u00e4kin se n\u00e4kyy h\u00e4nen resilienssiss\u00e4\u00e4n ja sopeutumiskyvyss\u00e4\u00e4n. T\u00e4ll\u00e4 tarkoitan sit\u00e4, ett\u00e4 johtajan aiemmat menestykset ja erityisesti ep\u00e4onnistumiset rakentavat h\u00e4ness\u00e4 resilienssi\u00e4 eli kyky\u00e4 toipua vastoink\u00e4ymisist\u00e4. T\u00e4ll\u00e4 on suuri vaikutus erityisesti nykyisess\u00e4 organisaatioiden ep\u00e4vakaassa toimintaymp\u00e4rist\u00f6ss\u00e4. Toiseksi el\u00e4m\u00e4nkokemuksen merkitys tulee esiin johtajan kyvyss\u00e4 kokea empatiaa sek\u00e4 h\u00e4nen maailmankuvansa laajuudessa. Johtajan monipuoliset el\u00e4m\u00e4nkokemukset, esimerkiksi h\u00e4nen toimintansa eri kulttuureissa, erilaisissa teht\u00e4viss\u00e4 ja rooleissa sek\u00e4 h\u00e4nen kokemansa henkil\u00f6kohtaiset haasteet, lis\u00e4\u00e4v\u00e4t h\u00e4nen ymm\u00e4rryst\u00e4\u00e4n ihmisten erilaisista taustoista ja motiiveista, parantaen n\u00e4in h\u00e4nen empatiakykyj\u00e4\u00e4n. Kolmanneksi, el\u00e4m\u00e4nkokemuksilla on suuri merkitys johtajan omaksumien taitojen siirtymisess\u00e4 h\u00e4nen ty\u00f6h\u00f6ns\u00e4. N\u00e4in johtajan aiemmin oppimat taidot, olivat ne sitten neuvottelutaitoja, projektinhallintaa tai kyky\u00e4 ratkaista konflikteja, siirtyv\u00e4t sujuvasti johtajan ammatilliseen ty\u00f6kalupakkiin. N\u00e4in niit\u00e4 on mahdollista soveltaa my\u00f6s uusissa tilanteissa. T\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 my\u00f6s muistaa, ett\u00e4 hyv\u00e4t johtajat pohtivat menneisyytt\u00e4\u00e4n, sek\u00e4 onnistumisia ett\u00e4 ep\u00e4onnistumisia, pohtiakseen nykyisi\u00e4 toimiaan ja muokatakseen omaa persoonallista johtamistyyli\u00e4\u00e4n. N\u00e4m\u00e4 kokemukset tarjoavat vahvan perustan h\u00e4nen vuorovaikutussuhteilleen muiden kanssa, tiimien ohjaamiselle vastoink\u00e4ymisten l\u00e4pi sek\u00e4 organisaation menestyksekk\u00e4\u00e4n toimintaymp\u00e4rist\u00f6n edist\u00e4miselle.<\/p>\n Johtajan oma sis\u00e4inen maailma, arvot ja el\u00e4m\u00e4nkokemukset ovat siis perusta, jolle h\u00e4nen johtajuutensa rakentuu sen samalla muuttuessa jatkuvasti ajan edetess\u00e4. Johtajuutta ei voida pit\u00e4\u00e4 pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n ulkoisina ja opittuina tekniikoina, vaan enimm\u00e4kseen se on heijastus johtajan sisimm\u00e4st\u00e4. T\u00e4m\u00e4 on dynaaminen prosessi ja sit\u00e4 on mahdollista my\u00f6s tietoisesti tukea. Lis\u00e4ksi on hyv\u00e4 muistaa, ett\u00e4 johtajan historia ja tausta eiv\u00e4t ainoastaan selit\u00e4 h\u00e4nen johtamistyyli\u00e4\u00e4n, vaan niit\u00e4 voidaan pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s avaimina sokeiden pisteiden ja ennustettavissa olevien p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekovirheiden havaitsemiseen ja ymm\u00e4rt\u00e4miseen.<\/p>\n Olen jo aikaisemmin kirjoituksessani k\u00e4ynyt l\u00e4pi johtajan sis\u00e4isen maailman, arvojen ja el\u00e4m\u00e4nkokemusten merkityst\u00e4 h\u00e4nen johtajuudessaan. Nyt tarkastelen n\u00e4it\u00e4 em. asioita dynaamisina prosesseina. Ensimm\u00e4iseksi tarkasteluni kohteeksi otan johtajan arvojen ja etiikan vaikutus h\u00e4nen johtajuuteensa. Johtajan ydinarvot, esimerkkin\u00e4 vaikkapa rehellisyys, oikeudenmukaisuus, kunnioitus ja avoimuus m\u00e4\u00e4ritt\u00e4v\u00e4t h\u00e4nen tekem\u00e4ns\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6kset, erityisesti kriisi- ja ongelmatilanteissa. Jos yhten\u00e4 johtajan perusarvona on luottamus, h\u00e4n todenn\u00e4k\u00f6isesti haluaa delegoida ja antaa ty\u00f6ntekij\u00f6illeen enemm\u00e4n autonomiaa. Sen sijaan, jos h\u00e4nen arvonaan korostuu mahdollisimman hyv\u00e4n tuloksen aikaansaaminen, saattaa h\u00e4n painottaa tiukempaa ohjausta ja valvontaa. T\u00e4m\u00e4n ei kuitenkaan tarvitse olla mik\u00e4\u00e4n pysyv\u00e4 olotila, sill\u00e4 h\u00e4nen arvonsa voivat syventy\u00e4 tai muuttua suurten henkil\u00f6kohtaisten tai organisaation kriisien, esimerkkein\u00e4 mainittakoon konkurssi, terveysongelmat, avioero, eettiset ristiriidat, vaikuttaessa h\u00e4nen el\u00e4m\u00e4\u00e4ns\u00e4 ja ty\u00f6h\u00f6ns\u00e4. Lis\u00e4ksi nuorempana h\u00e4nen toimintaansa suuresti vaikuttanut menestyksen hamuaminen ja vallanhalu voi hyvinkin vaihtua vanhempana merkityksen tai perinn\u00f6n j\u00e4tt\u00e4miseen j\u00e4lkipolville.<\/p>\n Esimerkki 1:<\/u> \u201dEr\u00e4\u00e4n suuren metallialan yrityksen johtaja oli kasvanut tiukan uskonnollisessa perheess\u00e4, jossa h\u00e4nen vanhempansa ylikontrolloivat h\u00e4nt\u00e4 ja h\u00e4nen sisaruksiaan tarkasti. Kaikkea heid\u00e4n tekemisi\u00e4\u00e4n valvottiin ankarasti sek\u00e4 heid\u00e4n toiminnalleen, niin koulunk\u00e4ynnille kuin my\u00f6s harrastuksille, asetettiin tiukat laatukriteerit. Ep\u00e4onnistumisia ei suvaittu ja jos lapset ep\u00e4onnistuivat jossain, niin ep\u00e4onnistumisista rangaistiin ankarasti. T\u00e4m\u00e4 tiukka kasvatus ei voinut olla j\u00e4tt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 vaikutuksia my\u00f6s h\u00e4nen johtajuuteensa ja p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoonsa. H\u00e4n on eritt\u00e4in kontrolloiva johtaja ja h\u00e4n kokeekin kontrollin menett\u00e4misen olevan h\u00e4nelle suuri katastrofi. T\u00e4m\u00e4 on johtanut usein liialliseen mikromanageeraukseen sek\u00e4 hitaaseen ja tempoilevaan p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoon. H\u00e4n nimitt\u00e4in vaatii loputtomasti lis\u00e4tietoja ennen p\u00e4\u00e4t\u00f6sten tekemist\u00e4 erityisesti siksi, koska h\u00e4n pelk\u00e4\u00e4 virheiden tekemist\u00e4. Ep\u00e4varmuustekij\u00f6iden kasvaessa h\u00e4n pahimmissa tapauksissa voi jopa halvaantua. Johtajana h\u00e4n on organisaatioonsa luonut ilmapiirin, jossa virheit\u00e4 pel\u00e4t\u00e4\u00e4n. ja niiden ilmetess\u00e4, pyrit\u00e4\u00e4n ne mahdollisuuksien mukaan piilottamaan. T\u00e4m\u00e4 on johtanut siihen, ett\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4t pyrkiv\u00e4t v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4\u00e4n kaikkea riskinottoa, mik\u00e4 taas est\u00e4\u00e4 innovaatioiden syntymist\u00e4 ja organisaation kyky\u00e4 uudistaa toimintaansa. Edell\u00e4 mainitun lis\u00e4ksi h\u00e4nen johtamassaan yrityksess\u00e4 avoimuus ja luottamus ovat hukassa. T\u00e4m\u00e4 siksi, ett\u00e4 h\u00e4n taustansa takia pyrkii v\u00e4lttelem\u00e4\u00e4n kaikkea erimielisyytt\u00e4 ja suoria konflikteja ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4\u00e4n, koska h\u00e4n kokee ristiriidat uhkaavina.\u201d<\/em><\/p>\n Toiseksi voidaan tarkastella johtajan el\u00e4m\u00e4nkokemuksia ja niiden vaikutuksia h\u00e4nen tunnetaitoihinsa. Yleisesti voidaan sanoa, ett\u00e4 suuret el\u00e4m\u00e4ntapahtumat, kuten erilaiset traumat, ep\u00e4onnistumiset, menetykset tai suuret voitot ja onnistumiset antavat johtajalle perspektiivi\u00e4 ja lis\u00e4\u00e4v\u00e4t empatiaa tai ainakin tunteiden parempaa ymm\u00e4rt\u00e4mist\u00e4. T\u00e4t\u00e4 voidaan pit\u00e4\u00e4 luonnollisena, sill\u00e4 johtaja, joka on itse kokenut ep\u00e4onnistumisen ja onnistumisen tunteita, osaa todenn\u00e4k\u00f6isesti suhtautua paremmin my\u00f6s ty\u00f6ntekij\u00f6ittens\u00e4 tekemiin virheisiin. N\u00e4in h\u00e4n kykenee luomaan ty\u00f6yhteis\u00f6\u00f6ns\u00e4 psykologisesti turvallisen ilmapiirin. Kokemusten my\u00f6t\u00e4 johtajan tunnep\u00e4\u00e4t\u00f6sten s\u00e4\u00e4ntely paranee. H\u00e4n oppii enemm\u00e4n siet\u00e4m\u00e4\u00e4n ep\u00e4varmuutta, hallitsemaan tunnereaktioitaan ja lukemaan paremmin ty\u00f6ntekij\u00f6ittens\u00e4 ja organisaation ilmapiiri\u00e4. N\u00e4in johtajuus muuttuu reaktiivisesta ennakoivaan suuntaan eli suuntaan, jossa luodaan paremmat olosuhteet onnistumiselle.<\/p>\n Esimerkki 2:<\/u><\/em> \u201dEr\u00e4\u00e4n sijoituspankin johtaja oli jo varhain lapsuudessaan saanut opetuksen s\u00e4\u00e4st\u00e4v\u00e4isyydest\u00e4 ja rahan arvon ymm\u00e4rt\u00e4misest\u00e4. H\u00e4n oli perheen kohtuullisesta tulotasosta huolimatta jo lapsena mm. jakanut mainoslehti\u00e4 naapurustossa sek\u00e4 perustanut kes\u00e4isin pienen kioskin kodin l\u00e4hell\u00e4 sijainneelle uimarannalle myym\u00e4ll\u00e4 kioskissaan mm. virvoitusjuomia ja kahvia. Lis\u00e4ksi h\u00e4n kouluaikanaan usein vietti kes\u00e4lomiaan mansikkapelloilla. P\u00e4\u00e4osan ansaitsemistaan ansioista h\u00e4n sijoitti korkeakorkoiselle s\u00e4\u00e4st\u00f6tilille sek\u00e4 sijoitusrahastoihin. T\u00e4m\u00e4 kotitausta loi h\u00e4nelle \u00e4\u00e4rimm\u00e4isen kurinalaisen ja pitk\u00e4j\u00e4nteisen sijoitusfilosofian. P\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekij\u00e4n\u00e4 H\u00e4n v\u00e4lttelee muotioikkuja ja pit\u00e4\u00e4 kiinni vain ymm\u00e4rt\u00e4mist\u00e4\u00e4n perusliiketoiminnoista. H\u00e4n on sijoittajana vastustanut ns. laumak\u00e4ytt\u00e4ytymist\u00e4 ja tehnyt usein vastavirtaan menevi\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4, koska h\u00e4n on tottunut luottamaan omiin, yksinkertaisiin analyyseihinsa. Jo nuorena h\u00e4n oppi toimimaan monissa asioissa mahdollisimman itsen\u00e4isesti. T\u00e4m\u00e4n takia h\u00e4n johtajana onkin hyvin ketter\u00e4 ja on luonut ymp\u00e4rilleen luottamuksen ilmapiirin. H\u00e4n luottaa johtamansa pankin esihenkil\u00f6ihin ja ty\u00f6ntekij\u00f6ihin t\u00e4ysin v\u00e4ltt\u00e4en n\u00e4in mikromanageerausta. H\u00e4n vannookin itseohjautuvuuden nimeen johtajana.\u201d<\/em><\/p>\n Kolmanneksi pit\u00e4\u00e4 tiedostaa my\u00f6s se, ett\u00e4 johtajan maailmankuvalla ja ennakko-oletuksilla on suuri vaikutus h\u00e4nen johtajuuteensa. T\u00e4ss\u00e4 hyv\u00e4n\u00e4 esimerkkin\u00e4 on se, ett\u00e4 johtajan k\u00e4sitys ihmisluonnosta ja ihmisen ajattelutavoista sek\u00e4 h\u00e4nen k\u00e4sityksens\u00e4 organisaation tarkoituksesta ja merkityksest\u00e4 vaikuttavat suoraan h\u00e4nen johtamistyyliins\u00e4. \u00c4\u00e4rip\u00e4in\u00e4 voidaan pit\u00e4\u00e4 autorit\u00e4\u00e4rist\u00e4 ja valmentavaa johtamista. T\u00e4ss\u00e4kin usein tapahtuu muutoksia vuosien aikana: Yleisesti ottaen voidaan sanoa, ett\u00e4 pitk\u00e4n ty\u00f6uran aikana johtajan maailmankuva yleens\u00e4 avartuu aikaisemmasta. Tosin pit\u00e4\u00e4 muistaa, ett\u00e4 n\u00e4in ei tapahdu aina, vaan kehitys voi johtaa p\u00e4invastaiseenkin suuntaan erityisesti silloin, jos h\u00e4nen mieleens\u00e4 on j\u00e4\u00e4nyt h\u00e4nen kokemiaan traumaattisia muistoja aikaisemmasta el\u00e4m\u00e4st\u00e4\u00e4n tai ty\u00f6uraltaan. T\u00e4ll\u00f6in ne j\u00e4\u00e4v\u00e4t er\u00e4\u00e4nlaisina \u201dm\u00f6rk\u00f6in\u00e4\u201d kummittelemaan h\u00e4nen mieleens\u00e4 ja vaikuttavat tuleviin p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekotilanteisiin Parhaimmissa tapauksissa kuitenkin johtaja on kyennyt k\u00e4ym\u00e4\u00e4n l\u00e4pi n\u00e4m\u00e4 traumat sek\u00e4 pystyy n\u00e4kem\u00e4\u00e4n aiemmin yksitt\u00e4isin\u00e4 ongelmina pit\u00e4m\u00e4ns\u00e4 asiat osana suurempaa, monimutkaista j\u00e4rjestelm\u00e4\u00e4. N\u00e4in aiemmin mustavalkoinen ajattelu muuttuu moniv\u00e4risemm\u00e4ksi ja v\u00e4hemm\u00e4n rosoiseksi.<\/p>\n Esimerkki 3: <\/u>\u201dEr\u00e4\u00e4n suuren logistiikkayrityksen toimitusjohtajana on vuosia toiminut eritt\u00e4in p\u00e4tev\u00e4 naisjohtaja. H\u00e4n jo lapsena kasvoi \u201dsis\u00e4lle\u201d isois\u00e4ns\u00e4 perustaman ja is\u00e4ns\u00e4 johtaman yrityksen toimintaan. Ennen ekonomikoulutustaan h\u00e4n suoritti ammattikoulussa logistiikka-alan tutkinnon sek\u00e4 rekanajokoulutuksen ja ajoi vuosia isoja rekka-autoja eri puolilla Suomea ja toisinaan my\u00f6s Keski-Eurooppaa my\u00f6ten. Logistiikka-ala on viel\u00e4 pitk\u00e4lle miesvoittoinen ala ja h\u00e4n joutui jo lapsesta pit\u00e4en tottumaan niin alalle kuuluvaan ronskiin huumoriin ja kielenk\u00e4ytt\u00f6\u00f6n kuin my\u00f6s joidenkin miesten naista v\u00e4h\u00e4tteleviin puheisiin. T\u00e4m\u00e4n h\u00e4n ei kuitenkaan antanut vaikuttaa p\u00e4\u00e4t\u00f6kseens\u00e4 alanvalinnasta, vaikka h\u00e4n usein sanookin, ett\u00e4 t\u00e4llainen \u201dnainen miesvaltaisella alalla\u201d -historia on j\u00e4tt\u00e4nyt h\u00e4neen vaikutuksensa. H\u00e4n korostaa sit\u00e4, ett\u00e4 h\u00e4nen kokemuksensa on muokannut h\u00e4nen maailmankuvaansa niin, ett\u00e4 se on vahvistanut h\u00e4nen oikeudenmukaisuuden tunnettaan ja lis\u00e4nnyt tarvetta todistaa omaa vahvaa osaamistaan muiden silmiss\u00e4. Lis\u00e4ksi h\u00e4n kokee sek\u00e4 arvostuksen saamisen ett\u00e4 sen antamisen merkityst\u00e4. Johtajana h\u00e4n on eritt\u00e4in analyyttinen ja h\u00e4n pyrkiikin aina hyvin valmistautumaan p\u00e4\u00e4t\u00f6ksiin, koska tuntee olevansa jatkuvasti sek\u00e4 is\u00e4ns\u00e4 ett\u00e4 my\u00f6s ty\u00f6ntekij\u00f6ittens\u00e4 suurennuslasin alla. P\u00e4\u00e4t\u00f6ksiss\u00e4\u00e4n h\u00e4n usein painottaa inklusiivisuuden ja monimuotoisuuden merkityst\u00e4 organisaatiossaan. Lis\u00e4ksi voidaan sanoa, ett\u00e4 h\u00e4n taustansa takia on jatkuvasti pyrkinyt sellaiseen johtamistapaan, joka pyrkii murtamaan perinteisi\u00e4 miesvaltaisen alan pinttyneit\u00e4 ja p\u00f6lyttyneit\u00e4 tapoja, jotta muutkin naiset rohkaistuisivat ty\u00f6llistym\u00e4\u00e4n logistiikka-alalla, hakemaan t\u00f6ihin h\u00e4nenkin johtamaan yritykseens\u00e4 ja p\u00e4\u00e4sem\u00e4\u00e4n siell\u00e4 my\u00f6s urallaan eteenp\u00e4in.\u201d <\/em><\/p>\n Lopuksi on viel\u00e4 hyv\u00e4 todeta edell\u00e4 kirjoittamaani viitaten, ett\u00e4 johtajan, kuten meid\u00e4n kaikkien ihmisten, el\u00e4m\u00e4nkokemus muodostuu sek\u00e4 muodollisista ett\u00e4 ep\u00e4muodollisista rooleista, joihin voidaan laskea mukaan h\u00e4nen kohtaamansa henkil\u00f6kohtaiset haasteet, kokemansa ihmissuhteet ja saavuttamansa ammatilliset tavoitteet. N\u00e4m\u00e4 kaikki edell\u00e4 mainitut asiat auttavat oikein hy\u00f6dynnettyin\u00e4 kehitt\u00e4m\u00e4\u00e4n h\u00e4ness\u00e4 empatiaa, tunne\u00e4ly\u00e4 ja ongelmanratkaisutaitoja. Hyv\u00e4t johtajat ymm\u00e4rt\u00e4v\u00e4t usein pohtia omaa menneisyytt\u00e4\u00e4n ja ottaa oppia siit\u00e4, aina onnistumisista ep\u00e4onnistumisiin asti, analysoidakseen nykyisi\u00e4 toimiaan ja muokatakseen mahdollisimman aitoa ja persoonallista johtamistyyli\u00e4\u00e4n. N\u00e4m\u00e4 h\u00e4nen kokemuksensa tarjoavat my\u00f6s selke\u00e4n perustan niin vuorovaikutukselle muiden ihmisten kanssa kuin my\u00f6s tiimien ohjaamiselle vastoink\u00e4ymisten l\u00e4pi sek\u00e4 organisaation menestyksekk\u00e4\u00e4n toiminnan edist\u00e4miselle. Jokaisen johtajan pit\u00e4\u00e4 muistaa, ett\u00e4 hyv\u00e4n johtajuuden ehdoton edellytys on jatkuva kasvaminen ja itsens\u00e4 kehitt\u00e4minen niin ihmisen\u00e4 kuin my\u00f6s johtajana. Paluuta vanhaan ei ole. T\u00e4m\u00e4 kirjoitukseni on hyv\u00e4 lopettaa amerikkalaisen kirjailijan ja key note -puhujan Deepak Chopran sanoin: \u201dJoka kerta, kun tunnet kiusausta reagoida kohtaamiisi asioihin vanhalla ja totutulla tavalla, kysy itselt\u00e4si, haluatko olla menneisyyden vanki vai tulevaisuuden pioneeri.”<\/p>\n Esa Lehtinen<\/p>\n Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Joku viisas sanoi aikoinaan hyvin, ett\u00e4 \u201djohtajuus on matka, ei m\u00e4\u00e4r\u00e4np\u00e4\u00e4\u201d. T\u00e4ll\u00e4 h\u00e4n tarkoitti sit\u00e4, ett\u00e4 johtajuus ei saa olla mik\u00e4\u00e4n pysyv\u00e4 olotila, milloin kaikki kehitys loppuu, vaan se on jatkuva prosessi, mink\u00e4 yll\u00e4pit\u00e4minen edellytt\u00e4\u00e4 ihmiselt\u00e4 jatkuvaa kasvamista ja oman itsens\u00e4 kehitt\u00e4mist\u00e4. Jos kasvu pys\u00e4htyy, niin johtajuus p\u00e4\u00e4ttyy. Johtajuuden m\u00e4\u00e4ritelmiin kuuluu my\u00f6s se, ett\u00e4 johtajuus… Lue lis\u00e4\u00e4 Miten johtajan henkil\u00f6kohtainen kasvutarina n\u00e4kyy h\u00e4nen johtajuudessaan?<\/span> \u201dJohtajuutta ei voida pit\u00e4\u00e4 pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n ulkoisina ja opittuina tekniikoina, vaan enimm\u00e4kseen se on heijastus johtajan sisimm\u00e4st\u00e4\u201d<\/h3>\n
\u201dHyv\u00e4t johtajat ymm\u00e4rt\u00e4v\u00e4t usein pohtia omaa menneisyytt\u00e4\u00e4n ja oppia siit\u00e4\u201d<\/h3>\n