![\"\"](\"http:\/\/esaplehtinen.blogaaja.fi\/files\/2025\/11\/Boss4-300x158.png\")
<\/p>\n<\/p>\n
Tied\u00e4n, ett\u00e4 kirjoitukseni otsikko on raflaava ja varmaankin her\u00e4tt\u00e4\u00e4 monissa lukijoissani hyvin ristiriitaisia ajatuksia. Tied\u00e4n t\u00e4m\u00e4n jo siit\u00e4, ett\u00e4 kirjoitin aiheesta aikaisemmin artikkelissani \u201dJohtajan haavoittuvuus ei ole heikkous, vaan se on merkki vahvasta ja rohkeasta johtajuudesta\u201d<\/u><\/a>. T\u00e4t\u00e4 artikkeliani kyll\u00e4 paljon luettiin ja siit\u00e4 pidettiin, mutta monissa kommenteissa koettiin haavoittuvuudesta puhuminen johtamisen yhteydess\u00e4 hieman h\u00e4iritsev\u00e4ksi ja ristiriitaiseksi. T\u00e4m\u00e4 siksi, koska suomen kielen sanaan ”haavoittuvuus”, erityisesti k\u00e4ytett\u00e4ess\u00e4 sit\u00e4 johtajuuskontekstissa, liittyy usein negatiivinen mielleyhtym\u00e4, joka viittaa heikkouteen, riskeille altistumiseen tai jopa t\u00e4ydelliseen puolustuskyvytt\u00f6myyteen. Ehk\u00e4 t\u00e4h\u00e4n tulkintaan vaikuttaa osaltaan suomalaisten verkkokalvoihin piintynyt kuva taidemaalari Hugo Simbergin maalauksesta \u201dHaavoittunut Enkeli\u201d, miss\u00e4 vertavuotavaa enkeli\u00e4 kannetaan paareilla. Lis\u00e4mausteena on viel\u00e4 se, ett\u00e4 johtajuudessa haavoittuvuus herk\u00e4sti rinnastetaan heikkoon johtajaan, joka ei hallitse ty\u00f6t\u00e4\u00e4n.<\/p>\n T\u00e4ss\u00e4 artikkelissani pyrin edelleen vahvistamaan ajatuksiani johtajan haavoittuvuudesta enemm\u00e4nkin positiivisena asiana kuin negatiivisena mielikuvana. Onneksi asiassa on tapahtumassa selke\u00e4 muutos, sill\u00e4 englanninkielinen termi ”vulnerability” johtajuuden yhteydess\u00e4 on viime vuosina saanut yh\u00e4 enemm\u00e4n positiivisia merkityksi\u00e4, jotka korostavat pikemminkin rohkeutta, aitoutta ja inhimillisyytt\u00e4. T\u00e4t\u00e4 k\u00e4sityst\u00e4 tukee my\u00f6s aiheesta tehty tutkimus. Esimerkiksi pari vuotta sitten tehdyss\u00e4 American Psychological Associationin tutkimuksessa haavoittuvuudesta ty\u00f6paikoilla ilmeni, ett\u00e4 haavoittuvuutta kannustavissa organisaatioissa ty\u00f6ntekij\u00f6iden resilienssi kasvoi jopa 40 prosenttia, mik\u00e4 johti aikaisempaa v\u00e4hempiin sairauspoissaoloihin sek\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6iden pienemp\u00e4\u00e4n vaihtuvuuteen.<\/p>\n T\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 on hyv\u00e4 ottaa esille my\u00f6s yhdysvaltalaisen professori ja kirjailija Bren\u00e9 Brownin ajatuksia aiheesta. Jos joku ei tunne Brownia, niin h\u00e4n on kansainv\u00e4lisesti tunnettu erityisesti tutkimuksistaan haavoittuvuuden, h\u00e4pe\u00e4n, rohkeuden ja empatian teemoista. Brown haastaa vahvasti perinteisen vallassa olevan n\u00e4kemyksen, jonka mukaan haavoittuvuus olisi heikkoutta. H\u00e4n taas m\u00e4\u00e4rittelee sen erityisesti rohkeuden mittana, mik\u00e4 edellytt\u00e4\u00e4 johtajalta itseluottamusta ja tilannetajua. T\u00e4t\u00e4 kaikkea voidaan pit\u00e4\u00e4 hyv\u00e4n\u00e4 pohjana tehokkaalle johtajuudelle. H\u00e4nen mukaansa haavoittuvuus on tunne, jota koemme ep\u00e4varmuuden, riskinoton ja emotionaalisen altistumisen hetkell\u00e4. T\u00e4m\u00e4 tunne ilmenee silloin, kun meill\u00e4 ei ole takeita lopputuloksesta, mutta silti p\u00e4\u00e4t\u00e4mme ”n\u00e4ytt\u00e4yty\u00e4 ja tulla n\u00e4hdyksi”. Johtamisessa haavoittuvuus k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 ilmenee esimerkiksi virheiden ja ep\u00e4varmuuden my\u00f6nt\u00e4misen\u00e4. Toisena t\u00e4rke\u00e4n\u00e4 asiana, mit\u00e4 Brown tuo esille kirjoituksissaan on se, ett\u00e4 haavoittuvuutta ei saa pit\u00e4\u00e4 heikkoutena, vaan ennemminkin rohkeuden edellytyksen\u00e4. Brownin tutkimus osoittaa, ett\u00e4 ei ole olemassa rohkeutta ilman haavoittuvuutta. H\u00e4n kirjoittaa, ett\u00e4 jos ihminen ei ole valmis tuntemaan ep\u00e4varmuutta, ei h\u00e4n my\u00f6sk\u00e4\u00e4n voi olla aidosti rohkea. Lis\u00e4ksi Brown korostaa viel\u00e4 sit\u00e4, ett\u00e4 haavoittuvuus rakentaa luottamusta ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4. H\u00e4nen mukaansa haavoittuvuus on t\u00e4rkein edellytys luottamuksen rakentumiselle.<\/p>\n Palataan siis uudelleen kysymykseen siit\u00e4, mit\u00e4 johtajan haavoittuvuudella oikein tarkoitetaan? Yleisesti ottaen voidaan sanoa, ett\u00e4 haavoittuva johtajuus on johtamistyyli, jossa johtajat ovat mahdollisimman aitoja, kykenev\u00e4t my\u00f6nt\u00e4m\u00e4\u00e4n heikkoutensa sek\u00e4 jakavat avoimesti ajatuksiaan ja tunteitaan rakentaakseen luottamusta ja yhteytt\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6ihins\u00e4. Siihen kuuluu omien rajoitusten tunnustaminen, avun pyyt\u00e4minen tarvittaessa sek\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteon l\u00e4pin\u00e4kyvyys. N\u00e4m\u00e4 auttavat luomaan ty\u00f6paikalle psykologisesti turvallisen ty\u00f6ymp\u00e4rist\u00f6n, jossa ty\u00f6ntekij\u00e4t tuntevat olonsa mahdollisimman turvalliseksi ottaessaan hallittuja riskej\u00e4, jakaessaan ideoitaan ja my\u00f6nt\u00e4ess\u00e4 tekemi\u00e4\u00e4n virheit\u00e4. T\u00e4m\u00e4 l\u00e4hestymistapa edist\u00e4\u00e4 ihmisten keskin\u00e4ist\u00e4 luottamusta, sitoutumista ja rohkeutta tehd\u00e4 innovaatioita. Lis\u00e4ksi sit\u00e4 voidaan pit\u00e4\u00e4 vahvuutena, joka johtaa joustavampiin ja tehokkaampiin tiimeihin. Haavoittuvuuden omaksuminen johtajana ei siis todellakaan tarkoita heikkouden tai p\u00e4\u00e4tt\u00e4m\u00e4tt\u00f6myyden esiin tuomista, vaan sen sijaan heid\u00e4n toimintansa keskittyy nimenomaan inhimillisyyden, rehellisyyden, luottamuksen, sitoutumisen ja innovaatioiden kulttuurin luomiseen. Kun johtajat rohkaistuvat n\u00e4ytt\u00e4m\u00e4\u00e4n olevansa aitoja itsej\u00e4\u00e4n, luovat he syvemm\u00e4n ja kiinte\u00e4mm\u00e4n yhteyden ty\u00f6ntekij\u00f6ihins\u00e4. N\u00e4in he luovat ty\u00f6paikan, jossa ty\u00f6ntekij\u00e4t tuntevat itsens\u00e4 voimaantuneiksi ja arvostetuiksi. T\u00e4m\u00e4 on t\u00e4rke\u00e4\u00e4, sill\u00e4 nykyp\u00e4iv\u00e4n ty\u00f6ymp\u00e4rist\u00f6ss\u00e4 muutos on jatkuvaa ja usein jopa kiihtyv\u00e4\u00e4. Tilanne on johtanut siihen, ett\u00e4 organisaatioiden haasteet ovat moninaisia \u200b\u200bja muutokset ovat v\u00e4ist\u00e4m\u00e4tt\u00f6mi\u00e4. N\u00e4in haavoittuvuuden mukanaan tuomasta voimasta on nopeasti tulossa elint\u00e4rke\u00e4 voimavara johtajuudessa. T\u00e4m\u00e4n takia onkin t\u00e4rke\u00e4\u00e4, ett\u00e4 johtajat ymm\u00e4rt\u00e4v\u00e4t t\u00e4ysin t\u00e4m\u00e4n vahvuutensa ja hy\u00f6dynt\u00e4v\u00e4t sit\u00e4 mahdollisimman hyvin. Jos he kykenev\u00e4t toimimaan n\u00e4in, n\u00e4kev\u00e4t he pian haavoittuvuuden hy\u00f6dyt johtajuudessa, sill\u00e4 he eiv\u00e4t ainoastaan \u200b\u200bparanna ty\u00f6n tehokkuutta ja organisaation tuottavuutta, vaan he my\u00f6s kykenev\u00e4t kehitt\u00e4m\u00e4\u00e4n joustavaa, sopeutumiskykyist\u00e4 ja sitoutunutta henkil\u00f6st\u00f6\u00e4, joka on valmis sopeutumaan muutoksiin ja kohtaamaan ty\u00f6ns\u00e4 haasteet. N\u00e4in voidaan hyvinkin puhua johtajan haavoittuvuudesta johtajuuden supervoimana.<\/p>\n Nyt varmaan monille lukijoilleni s\u00e4r\u00e4ht\u00e4\u00e4 mieless\u00e4\u00e4n, kun puhun haavoittuvuudesta johtamisen supervoimana? Min\u00e4 perustelen asiaa sill\u00e4, ett\u00e4 johtajan haavoittuvuutta voidaan hyvill\u00e4 perustein kutsua johtamisen supervoimaksi, koska se murskaa perinteisen kuvan erehtym\u00e4tt\u00f6m\u00e4st\u00e4 ja et\u00e4isest\u00e4 johtajasta. Sen sijaan se luo pohjan entist\u00e4 syvemm\u00e4lle luottamukselle, aitoudelle ja psykologiselle turvallisuudelle ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4. Sit\u00e4 voidaan pit\u00e4\u00e4 johtajan tietoisena valintana h\u00e4nen pyrkimyksess\u00e4\u00e4n olla avoin ja aito. T\u00e4m\u00e4 parhaimmillaan johtaa vahvempiin ihmissuhteisiin, parempaan yhteisty\u00f6h\u00f6n ja lopulta my\u00f6s parempiin tuloksiin. Se muuttaa johtamisen kontrollista kohti entist\u00e4 avoimempaan kommunikointiin ja keskustelukulttuuriin. N\u00e4in johtaja ei en\u00e4\u00e4 ole alustalla seisova kaikkia lankoja k\u00e4siss\u00e4\u00e4n pit\u00e4v\u00e4 despootti, vaan aito ihminen, johon jokaisen ty\u00f6ntekij\u00e4n on helppo ottaa tarvittaessa yhteytt\u00e4. T\u00e4m\u00e4 madaltaa kynnyst\u00e4 yhteydenpitoon johtajan ja h\u00e4nen tiimins\u00e4 v\u00e4lill\u00e4. T\u00e4ll\u00f6in ty\u00f6ntekij\u00f6ill\u00e4 on my\u00f6s helppoa samaistua johtajaan, mik\u00e4 taas syvent\u00e4\u00e4 heid\u00e4n suhdettaan ty\u00f6h\u00f6n ja johtajaan. T\u00e4m\u00e4 taas lis\u00e4\u00e4 luottamusta. Lis\u00e4ksi olemalla haavoittuva, luo johtaja ymp\u00e4rist\u00f6n, jossa my\u00f6s muiden on turvallista olla haavoittuvia. N\u00e4in he kykenev\u00e4t esimerkiksi tunnustamaan tekem\u00e4ns\u00e4 virheen, jakamaan henkil\u00f6kohtaisia oppimiskokemuksiaan tai uskaltamaan pyyt\u00e4\u00e4 apua. Seurauksena on se, ett\u00e4 kun vaikeudet ja ep\u00e4varmuudet kohdataan yhdess\u00e4 avoimesti, tiimin kyky toipua takaiskuista ja sopeutua muutoksiin paranee entisest\u00e4\u00e4n.<\/p>\n Sin\u00e4ns\u00e4 ymm\u00e4rr\u00e4n hyvin, ett\u00e4 meill\u00e4 Suomessa puhuminen johtajan haavoittuvuudesta, tai yleens\u00e4kin edes v\u00e4h\u00e4n tunteisiin liittyvist\u00e4 asioista, on viel\u00e4 herkk\u00e4\u00e4 ja suhteellisen uutta. Muistan viel\u00e4kin muutama vuosi sitten ollessani Pohjanmaalla er\u00e4\u00e4n paikallisen suurehkon yrityksen johtajia valmentamassa, t\u00e4m\u00e4 tunneasian \u201doutous\u201d nousi hyvin esille. Yrityksen esihenkil\u00f6t olivat hyvin kiinnostuneita tunnejohtamisesta ja sen soveltamisesta ihmisten johtamiseen. Yrityksen toimitusjohtaja oli pitk\u00e4\u00e4n seurannut keskustelua sivusta. Ilmeisesti h\u00e4nelle tuo keskustelu meni tunteisiin, kun h\u00e4n yht\u00e4kki\u00e4 selv\u00e4sti \u00e4rtyneen\u00e4 nousi seisomaan ja \u00e4\u00e4nt\u00e4\u00e4n korottaen tokaisi: \u201dS\u2019oon tota noi nii, ettei meid\u00e4n firmassa puhuta tunteista ty\u00f6aikana! Tunteet kuuluvat aivan muualle! Kyll\u00e4 min\u00e4kin tunteita n\u00e4yt\u00e4n, mutta teen sen vain kotona vaimon kanssa lauantaisin saunomisen j\u00e4lkeen!\u201d T\u00e4m\u00e4n j\u00e4lkeen syv\u00e4 hiljaisuus laskeutui porukan keskuuteen.<\/p>\n No, tuo edellinen oli tietenkin \u00e4\u00e4riesimerkki tunnepeloista, mutta kyll\u00e4 siin\u00e4 sin\u00e4ns\u00e4 paljon per\u00e4\u00e4 on. Suomessa tunteista puhuminen, puhumattakaan niiden n\u00e4ytt\u00e4misest\u00e4, koetaan monissa organisaatioissa viel\u00e4kin haastavaksi. Syit\u00e4 t\u00e4h\u00e4n on monia, mutta yleisesti voidaan sanoa, ett\u00e4 suomalaisten johtajien vaikeus n\u00e4ytt\u00e4\u00e4 tunteitaan ja haavoittuvuuttaan juontaa usein juurensa kulttuurisista, historiallisista ja johtamistyyliin liittyvist\u00e4 tekij\u00f6ist\u00e4. T\u00e4m\u00e4 konteksti n\u00e4kyy monin tavoin suomalaisessa johtamisessa. Seuraavassa muutama huomioni asiasta.<\/p>\n Onneksi kuitenkin on suomalaisessa nykyjohtamisessa havaittavissa muutoksia, sill\u00e4 viime aikoina suomalaisessa johtamiskeskustelussa on alettu korostaa inhimillisemp\u00e4\u00e4 ja tunne\u00e4lykk\u00e4\u00e4mp\u00e4\u00e4 johtamista. Itsekin olen \u201djauhanut\u201d t\u00e4t\u00e4 ajatusta jo vuosikausia vaihtelevalla menestyksell\u00e4, mutta viime aikoina olen tyytyv\u00e4isen\u00e4 huomannut, ett\u00e4 vastaanotto on muuttunut aikaisempaa my\u00f6nteisemm\u00e4ksi. Monissa organisaatioissa on jo selke\u00e4sti noussut esille ymm\u00e4rrys siit\u00e4, ett\u00e4 tunneilmastolla ja sen laadulla on suora vaikutus ty\u00f6yhteis\u00f6n hyvinvointiin, psykologisen turvallisuuden kokemiseen sek\u00e4 n\u00e4iden kautta my\u00f6s tuottavuuteen ja suorituskykyyn. Lis\u00e4ksi yh\u00e4 useammin on her\u00e4tty huomaamaan, ett\u00e4 johtajan aitous ja inhimillisyys, johon haavoittuvuuskin kuuluu oleellisena osana, rakentavat tehokkaasti luottamusta ja edist\u00e4v\u00e4t avointa viestint\u00e4kulttuuria. Sen takia onkin positiivista, ett\u00e4 em. muutokset ovat tulleet haastamaan perinteist\u00e4, tunteita v\u00e4lttelev\u00e4\u00e4 johtamistyyli\u00e4 kannustaen johtajia yh\u00e4 enemm\u00e4n kehitt\u00e4m\u00e4\u00e4n omia tunnetaitojaan. T\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 olisikin t\u00e4rke\u00e4\u00e4, ett\u00e4 suomalaisetkin johtajat oppisivat n\u00e4kem\u00e4\u00e4n johtajan haavoittuvuudessa my\u00f6s monia positiivisia asioita. Se ei saa j\u00e4\u00e4d\u00e4 heikon johtajan \u201dtavaramerkiksi\u201d, vaan se pit\u00e4\u00e4 oppia tunnustamaan ennemminkin johtajan kyvyksi, rohkeudeksi ja haluksi n\u00e4ytt\u00e4\u00e4 itsest\u00e4\u00e4n inhimillinen, ep\u00e4t\u00e4ydellinen ja avoin puoli tiimilleen. N\u00e4in sit\u00e4 voidaan pit\u00e4\u00e4 tietoisena pyrkimyksen\u00e4 luoda luottamusta ja psykologista turvallisuutta ty\u00f6paikalla olemalla itse esimerkkin\u00e4 avoimuudesta ja rehellisyydest\u00e4. T\u00e4m\u00e4 ei siis todellakaan tarkoita johtajan heikkoutta tai kyvytt\u00f6myytt\u00e4, vaan pikemminkin h\u00e4nen emotionaalista vahvuuttaan ja pyrkimyst\u00e4\u00e4n aidon yhteyden luomiseen alaisten kanssa. T\u00e4m\u00e4 on sit\u00e4 rohkeutta, jos mik\u00e4.<\/p>\n Onko siis olemassa keinoja, miten suomalainen johtaja kykenisi nykyist\u00e4 paremmin ilmaisemaan haavoittuvuuttaan johtajana ja kehitt\u00e4\u00e4 n\u00e4in omaa johtajuuttaan? T\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 on hyv\u00e4 muistaa se tosiasia, ett\u00e4 johtajan haavoittuvuuden kehitt\u00e4minen ja hy\u00f6dynt\u00e4minen ei ole pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n asennekysymys, vaan se on enemm\u00e4nkin joukko k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n tekoja. Kuten jo aikaisemmin toin esille, suomalaisessa ty\u00f6kulttuurissa arvostetaan perinteisesti faktapohjaisuutta, matalaa hierarkiaa, itsen\u00e4isyytt\u00e4 ja suorapuheisuutta. Samalla kuitenkin tunteiden ja henkil\u00f6kohtaisen ep\u00e4varmuuden ilmaiseminen koetaan usein hyvin haasteellisena. T\u00e4m\u00e4 johtaa siihen, ett\u00e4 johtajia pidet\u00e4\u00e4n usein rationaalisina ”peruskallioina”, mik\u00e4 voi johtaa niin henkiseen kuin my\u00f6s fyysiseen et\u00e4isyyteen. Tilanne ei ole kuitenkaan toivoton, sill\u00e4 jos johtaja haluaa kehitt\u00e4\u00e4 haavoittuvuuttaan suomalaisessa kontekstissa, niin se itse asiassa vaatii enemm\u00e4nkin pient\u00e4 hienos\u00e4\u00e4t\u00f6\u00e4, jotta se tuntuisi luontevalta ja saisi aikaan aitoa vastakaikua. Seuraavassa tuon esille viisi tapaa, joilla suomalainen johtaja voisi nykyist\u00e4 paremmin paitsi ilmaista haavoittuvuuttaan niin my\u00f6s kehitt\u00e4\u00e4 johtajuuttaan.<\/p>\n 1. Aloita pienist\u00e4 ja konkreettisista ”virheiden tunnustuksista”!<\/strong> Suomalainen kulttuuri arvostaa konkreettisia tekoja ja rehellisyytt\u00e4. T\u00e4m\u00e4n takia haavoittuvuuden ilmaisemisen ei tarvitse olla mit\u00e4\u00e4n latinalaiseen kulttuuriin liitett\u00e4v\u00e4\u00e4 tunteellista tunnepurkausta, vaan se voi olla huomattavasti v\u00e4h\u00e4eleisemp\u00e4\u00e4, kuten esimerkiksi<\/p>\n A) Tunnusta prosessivirhe<\/em>: ”T\u00e4ss\u00e4 projektin aikataulussa tein v\u00e4\u00e4r\u00e4n arvion. Opin siit\u00e4, ett\u00e4 meid\u00e4n pit\u00e4\u00e4 jatkossa huomioida my\u00f6s muita asioita.”<\/p>\n B) My\u00f6nn\u00e4 avoimesti tiet\u00e4m\u00e4tt\u00f6myytesi<\/em>: ”En tied\u00e4 vastausta t\u00e4h\u00e4n kysymykseen. Voisitko Pekka tuon alueen asiantuntijana hieman valaista minua asiasta?\u201d<\/p>\n C) Ole konkreettinen tunnepurkauksen sijaan<\/em>: ”Minulla on nyt turhan monta asiaa\u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0menossa. T\u00e4m\u00e4n takia tarvitsisin apuanne asioiden priorisoinnissa. Voisimmeko keskitty\u00e4 vain kahteen t\u00e4rkeimp\u00e4\u00e4n asiaan t\u00e4ll\u00e4 hetkell\u00e4?”<\/p>\n 2. Hy\u00f6dynn\u00e4<\/strong> suomalaisen suorapuheisuuden vahvuus ja k\u00e4\u00e4nn\u00e4 se tarvittaessa my\u00f6s itseesi<\/strong>. Suorapuheisuus on meid\u00e4n kulttuurimme vahvuus, mit\u00e4 arvostetaan my\u00f6s muualla. Johtaja voi hy\u00f6dynt\u00e4\u00e4 sit\u00e4 k\u00e4\u00e4nt\u00e4m\u00e4ll\u00e4 rehellisyyden itseens\u00e4 esimerkiksi n\u00e4in <\/span><\/p>\n A<\/span>) <\/span>Pyyd\u00e4 suoraa palautetta<\/em>: ”Haluan kehitt\u00e4\u00e4 johtamistani. Mitk\u00e4 mielest\u00e4nne ovat johtajana vahvuuteni ja kehityskohteeni?”<\/p>\n B) K\u00e4yt\u00e4 ”kerro jatko” -menetelm\u00e4\u00e4 palavereissa<\/em>: ”Minulla on t\u00e4h\u00e4n idea, mutta se on v\u00e4h\u00e4n viel\u00e4 raakile. Mit\u00e4 te lis\u00e4isitte ideaani?”<\/p>\n 3. Normalisoi riitt\u00e4m\u00e4tt\u00f6myyden tunteet ilman ylidramatisointia<\/strong>. Johtajakin on ihminen, joten nopeasti muuttuvassa ty\u00f6el\u00e4m\u00e4ss\u00e4 on luonnollista, ett\u00e4 johtajakin v\u00e4lill\u00e4 tuntee riitt\u00e4m\u00e4tt\u00f6myytt\u00e4. T\u00e4t\u00e4 riitt\u00e4m\u00e4tt\u00f6myytt\u00e4 voi ilmaista vaikkapa n\u00e4in<\/p>\n A) Jaa oppimismatkaasi muille<\/em>: ”Teko\u00e4lyn omaksuminen tuntuu minusta hyvin haastavalta, enk\u00e4 ole asiantuntija siin\u00e4. Pyrin kuitenkin mahdollisimman pian perehtym\u00e4\u00e4n asiaan. Aion mm. suorittaa pari alaan liittyv\u00e4\u00e4 kurssia l\u00e4hiviikkojen aikana.”<\/p>\n B)\u00a0 Keskity yhdess\u00e4 selvi\u00e4miseen<\/em>: \u201dT\u00e4m\u00e4 firman taloudellisen tuloksen heikkeneminen sek\u00e4 yt-neuvotteluiden aloittaminen on rankka paikka meille kaikille. En itsek\u00e4\u00e4n olisi halunnut t\u00e4t\u00e4, mutta nyt meid\u00e4n pit\u00e4\u00e4 mielest\u00e4ni yhdess\u00e4 mietti\u00e4, miten t\u00e4st\u00e4 voidaan jatkaa eteenp\u00e4in.”<\/p>\n 4. Hanki luotettava tukiverkosto itsellesi<\/strong>. Johtajan on vaikea olla haavoittuva omien ty\u00f6ntekij\u00f6ittens\u00e4 kanssa, jos h\u00e4nell\u00e4 ei ole tilaisuutta k\u00e4sitell\u00e4 omia tunteitaan. T\u00e4ss\u00e4 h\u00e4nell\u00e4 olisi kaksi hyv\u00e4\u00e4 mahdollisuutta toimia<\/p>\n A) Hanki mentori tai koutsi<\/em>: Ammattimainen tuki antaa johtajalle luottamuksellisen tilan k\u00e4sitell\u00e4 kokemiaan ep\u00e4varmuuksia ja kohtaamiaan haasteita. T\u00e4ll\u00f6in h\u00e4nen ei tarvitse purkaa niit\u00e4 suoraan ty\u00f6ntekij\u00f6illeen tavalla, joka voisi synnytt\u00e4\u00e4 heiss\u00e4 ep\u00e4varmuutta.<\/p>\n B)\u00a0 K\u00e4yt\u00e4 hyv\u00e4ksesi vertaistuen mahdollisuutta<\/em>: Keskustelu luotettaviksi koettujen johtajakollegoiden kanssa ty\u00f6n ja johtajuuden haasteista on hyv\u00e4 keino purkaa yksin\u00e4isyytt\u00e4 ja normalisoida haavoittuvuuden tunteen.<\/p>\n 5. Ota k\u00e4ytt\u00f6\u00f6n s\u00e4\u00e4nn\u00f6lliset ”tunnustamisen” rutiineja<\/strong>. Haavoittuvuus ja sen ilmaiseminen kehittyy rutiiniteoilla niin, ett\u00e4 haavoittuvuuden kokeminen \u201dnormalisoituu\u201d. T\u00e4ss\u00e4 pari esimerkki\u00e4 asiasta<\/p>\n A) J\u00e4rjest\u00e4 pieni\u00e4 ”tsekkaus-hetki\u00e4\u201d<\/em>: Viikkopalaverin voi aloittaa vaikkapa kysym\u00e4ll\u00e4: ”Osaatteko sanoa, ett\u00e4 mitk\u00e4 asiat ty\u00f6ss\u00e4nne teit\u00e4 t\u00e4ll\u00e4 viikolla eniten mietitytt\u00e4v\u00e4t?”<\/p>\n B) Luo \u201dvirheet on sallittua\u201d -kulttuuri ty\u00f6paikallesi<\/em>: Kun joku tiimiss\u00e4 tekee virheen ja tunnustaa sen, kiit\u00e4 h\u00e4nt\u00e4 avoimesti rehellisyydest\u00e4. ”Kiitos, ett\u00e4 kerroit heti tuon, niin p\u00e4\u00e4semme korjaamaan asian. Miten mielest\u00e4si se pit\u00e4isi korjata? Miten te muut n\u00e4itte tilanteen?”<\/p>\n Lopuksi on viel\u00e4 hyv\u00e4 todeta, ett\u00e4 haavoittuva johtajuus edellytt\u00e4\u00e4 johtajalta siirtymist\u00e4 perinteisest\u00e4 auktoriteettiroolista kohti palvelevampaa ja inhimillisemp\u00e4\u00e4 johtajuutta, jossa aitous, l\u00e4sn\u00e4olo ja itsetuntemus ovat menestyksen avaimia. Se on jatkuvaa ty\u00f6t\u00e4, jossa johtaja on itsekin oppimismatkalla yhdess\u00e4 omien ty\u00f6ntekij\u00f6ittens\u00e4 kanssa. Tied\u00e4n, ett\u00e4 se ei aina ole helppoa, mutta olen omassa ty\u00f6ss\u00e4ni havainnut, ett\u00e4 vaikka haavoittuvuus rampauttaa joitakin johtajia, monet muut pystyv\u00e4t hy\u00f6dynt\u00e4m\u00e4\u00e4n sit\u00e4 ja k\u00e4ytt\u00e4m\u00e4\u00e4n sit\u00e4 johtamisen supervoimana. Pelkk\u00e4 haavoittuvuus saa johtajat vaikuttamaan ep\u00e4varmoilta ja ep\u00e4p\u00e4tevilt\u00e4, \u200b\u200bkun taas pelkk\u00e4 p\u00e4tevyys ja siihen usein liittyv\u00e4 ylpistyminen vaikeuttavat johtajien yhteydenpitoa muihin ihmisiin. Loppujen lopuksi johtajat tarvitsevat molempia em. asioita eli sek\u00e4 haavoittuvuutta ett\u00e4 p\u00e4tevyytt\u00e4. Yhdess\u00e4 toimiessaan se siivil\u00f6i pois negatiiviset puolet molemmista. Lis\u00e4ksi on hyv\u00e4 muistaa, ett\u00e4 my\u00f6s organisaatiot saavat hy\u00f6ty\u00e4 johtajiensa haavoittuvuudesta. Hy\u00f6ty tulee siit\u00e4, ett\u00e4 johtajan haavoittuvuuden antama esimerkki levi\u00e4\u00e4 muun henkil\u00f6st\u00f6n keskuuteen. N\u00e4in organisaatioon syntyy kulttuuri, mik\u00e4 on psykologisesti turvallinen, oppiva ja joka muodostuu sitoutuneesta henkil\u00f6st\u00f6st\u00e4. T\u00e4m\u00e4 kaikki lis\u00e4\u00e4 toiminnan tehokkuutta, parantaa asiakas- ja ty\u00f6tyytyv\u00e4isyytt\u00e4 sek\u00e4 kaiken kaikkiaan saa organisaation menestym\u00e4\u00e4n entist\u00e4 paremmin.<\/p>\n Esa Lehtinen<\/p>\n Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Tied\u00e4n, ett\u00e4 kirjoitukseni otsikko on raflaava ja varmaankin her\u00e4tt\u00e4\u00e4 monissa lukijoissani hyvin ristiriitaisia ajatuksia. Tied\u00e4n t\u00e4m\u00e4n jo siit\u00e4, ett\u00e4 kirjoitin aiheesta aikaisemmin artikkelissani \u201dJohtajan haavoittuvuus ei ole heikkous, vaan se on merkki vahvasta ja rohkeasta johtajuudesta\u201d. T\u00e4t\u00e4 artikkeliani kyll\u00e4 paljon luettiin ja siit\u00e4 pidettiin, mutta monissa kommenteissa koettiin haavoittuvuudesta puhuminen johtamisen yhteydess\u00e4 hieman h\u00e4iritsev\u00e4ksi ja… Lue lis\u00e4\u00e4 Johtajan haavoittuvuus on johtajuuden supervoima \u2013 ymm\u00e4rret\u00e4\u00e4nk\u00f6 sen merkitys riitt\u00e4v\u00e4sti my\u00f6s meill\u00e4 Suomessa?<\/span> \u201dJohtajan haavoittuvuutta voidaan pit\u00e4\u00e4 erityisesti rohkeuden mittana, mik\u00e4 edellytt\u00e4\u00e4 h\u00e4nelt\u00e4 itseluottamusta ja tilannetajua\u201d<\/h3>\n
\u201dHaavoittuva johtajuus edist\u00e4\u00e4 ihmisten keskin\u00e4ist\u00e4 luottamusta, sitoutumista ja innovointia\u201d<\/h3>\n
\u201dJohtaja ei en\u00e4\u00e4 ole alustalla seisova kaikkia lankoja k\u00e4siss\u00e4\u00e4n pit\u00e4v\u00e4 despootti, vaan aito ihminen, johon jokaisen ty\u00f6ntekij\u00e4n on helppo ottaa tarvittaessa yhteytt\u00e4\u201d<\/h3>\n
\u201dSuomessa tunteista puhuminen, puhumattakaan niiden n\u00e4ytt\u00e4misest\u00e4, koetaan monissa organisaatioissa viel\u00e4kin haastavaksi\u201d<\/h3>\n
\n
\u201dOn t\u00e4rke\u00e4\u00e4, ett\u00e4 suomalaiset johtajat oppisivat n\u00e4kem\u00e4\u00e4n johtajan haavoittuvuudessa my\u00f6s monia positiivisia asioita\u201d<\/h3>\n
\u201dJohtajan haavoittuvuuden kehitt\u00e4minen ja hy\u00f6dynt\u00e4minen ei ole vain asennekysymys, vaan se on joukko k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n tekoja\u201d<\/h3>\n
\u201dJohtajat tarvitsevat sek\u00e4 haavoittuvuutta ett\u00e4 p\u00e4tevyytt\u00e4\u201d<\/h3>\n