{"id":647,"date":"2025-11-03T13:05:08","date_gmt":"2025-11-03T11:05:08","guid":{"rendered":"http:\/\/esaplehtinen.blogaaja.fi\/?p=647"},"modified":"2025-11-03T13:05:08","modified_gmt":"2025-11-03T11:05:08","slug":"johtajuus-vaikeiden-eettisten-valintojen-ristitulessa","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/esaplehtinen.blogaaja.fi\/?p=647","title":{"rendered":"Johtajuus vaikeiden eettisten valintojen ristitulessa"},"content":{"rendered":"

\"\"<\/p>\n

Eettisyys ja johtajuus? Kaksi asiaa, jotka ainakin median kautta seurattuna eiv\u00e4t usein kovin helposti kohtaa toisiaan. N\u00e4in erityisesti silloin, kun tarkastelee monien poliittisten johtajien toimintaa eri puolilla maailmaa. Usein tuntuu silt\u00e4, ett\u00e4 n\u00e4iden johtajien p\u00e4\u00e4t\u00f6kset perustuvat kaikkeen muuhun paitsi ei eettisyyteen. Mietin usein sit\u00e4, ett\u00e4 mitk\u00e4 oikein ovat heid\u00e4n eettiset periaatteensa ja jos niit\u00e4 on, niin onko ne v\u00e4\u00e4nnetty tukemaan heid\u00e4n omia itsekk\u00e4it\u00e4 etujaan ja kieroutuneita ajatusmallejaan? Bisnespuolella tilanne ei v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 ole yht\u00e4\u00e4n sen parempi, tosin on my\u00f6nnett\u00e4v\u00e4, ett\u00e4 oman l\u00e4hes 30 vuotta kest\u00e4neen konsultti- ja yritysvalmentajauran aikana omat kokemukseni johtajista ovat t\u00e4ss\u00e4 asiassa onneksi paljon valoisammat. Useimmilla kohtaamistani johtajista eettiset periaatteet ja el\u00e4m\u00e4n arvot yleens\u00e4kin ovat olleet varsin hyv\u00e4ss\u00e4 kunnossa.<\/p>\n

\u201dEettiset arvot ja periaatteet ovat universaalisia\u201d<\/h3>\n

Mit\u00e4 eettinen johtajuus oikein tarkoittaa? Ehk\u00e4 on hyv\u00e4 l\u00e4hte\u00e4 liikkeelle avaamalla k\u00e4sitett\u00e4 \u201detiikka\u201d. Lyhyesti sanottuna etiikassa tarkastellaan niit\u00e4 arvoja ja moraalia, jotka yksil\u00f6 ja yhteis\u00f6 pit\u00e4v\u00e4t sopivina tai haluttavina. N\u00e4ist\u00e4 moraalin voidaan katsoa koskevan oikeaa ja v\u00e4\u00e4r\u00e4\u00e4. Yleisesti ottaen voidaan sanoa, ett\u00e4 n\u00e4kemyksemme niiden erottelusta pysyy suhteellisen staattisena l\u00e4pi el\u00e4m\u00e4mme. Eettinen konteksti puolestaan m\u00e4\u00e4rittelee sit\u00e4, mit\u00e4 kollektiivisesti pid\u00e4mme avuliaana, haitallisena, hy\u00f6dyllisen\u00e4 tai vahingollisena toimiessamme jossakin tietyss\u00e4 organisaatiossa, toimintaymp\u00e4rist\u00f6ss\u00e4 tai yhteiskunnassa. Eettinen konteksti on aina dynaaminen, mutta t\u00e4ll\u00e4 hetkell\u00e4 on helppo havaita, ett\u00e4 viime vuosien aikana eettisen kontekstin muutos on ollut jyrkempi kuin pitk\u00e4\u00e4n aikaan teko\u00e4lyn kehityksen, et\u00e4ty\u00f6n lis\u00e4\u00e4ntymisen, koronapandemian, ty\u00f6ntekij\u00f6iden ja ty\u00f6paikkojen v\u00e4listen uusien psykologisten sopimusten sek\u00e4 suursodan uhan vuoksi. \u00a0Arvojen ja moraalin tarkastelun lis\u00e4ksi etiikassa seurataan yksil\u00f6iden hyveellisyytt\u00e4 sek\u00e4 heid\u00e4n motiivejaan. Hieman k\u00e4rjist\u00e4en t\u00e4ss\u00e4 voisi tietenkin kysy\u00e4, ett\u00e4 jos esimerkiksi jonkin yhteiskunnan normit \u201dsallivat\u201d johdon ja eliitin korruption, huijauksen ja yhteiskunnalta varastamisen omaan k\u00e4ytt\u00f6\u00f6ns\u00e4, niin onko t\u00e4llainen kleptokratia institutionalisoitu, hyv\u00e4ksytty ja siten eettisesti oikein? Mielest\u00e4ni ei, koska eettiset arvot ja periaatteet ovat universaalisia. T\u00e4m\u00e4n vuoksi niist\u00e4 poikkeaminen ei saa olla \u201dmaan tapa\u201d ja \u201dhyv\u00e4ksytty k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6\u201d, mik\u00e4 voisi johtaa siihen, ett\u00e4 niist\u00e4 helposti voisi v\u00e4hitellen tulla monille ihmisille kuvitelma, ett\u00e4 ne olisivat eettisesti oikein.<\/p>\n

\u201dEettisess\u00e4 johtajuudessa t\u00e4rke\u00e4\u00e4 on toisten ihmisten kunnioitus ja heid\u00e4n oikeutensa\u201d<\/h3>\n

Eettinen johtajuus kumpuaa yhteis\u00f6n ja yksil\u00f6n universaalisista eettisist\u00e4 periaatteista ja arvoista. N\u00e4iss\u00e4 periaatteissa t\u00e4rke\u00e4\u00e4 on toisten ihmisten kunnioitus ja heid\u00e4n oikeutensa hyv\u00e4ksyminen. Eettiseen johtajuuteen liitet\u00e4\u00e4n mukaan k\u00e4sitteet luottamus, rehellisyys, harkinta, karisma ja oikeudenmukaisuus. Lis\u00e4ksi siihen kuuluu oleellisena osana johtajan toimiminen roolimallina. T\u00e4m\u00e4 tarkoittaa sit\u00e4, ett\u00e4 seuraajat huomioivat tarkkaan johtajan p\u00e4\u00e4t\u00f6sten ja k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6jen eettisyytt\u00e4. Johtajan antamat palkkiot ja rangaistukset m\u00e4\u00e4rittelev\u00e4t sen, mink\u00e4lainen k\u00e4ytt\u00e4ytyminen on hyv\u00e4ksytt\u00e4v\u00e4\u00e4 ja mink\u00e4lainen taas ei ole. T\u00e4rke\u00e4\u00e4 eettisess\u00e4 johtajuudessa on, ett\u00e4 johtajan oikeudenmukaisuus ja v\u00e4litt\u00e4minen, tai vaihtoehtoisesti niiden puuttuminen, aktivoivat seuraajissa vastavuoroisen prosessin. He k\u00e4ytt\u00e4ytyv\u00e4t johtajaansa ja toisiaan kohti aivan samalla tavalla. T\u00e4ss\u00e4 voidaan aivan hyvin sanoa se vanha totuus eli \u201dniin mets\u00e4 vastaa kuin sinne huudetaan\u201d.<\/p>\n

\u201dEettinen johtajuus ei aina ole kovin helppoa\u201d<\/h3>\n

Eettinen johtajuus ei aina ole kovin helppoa, sill\u00e4 ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n johtajat l\u00e4hes p\u00e4ivitt\u00e4in kohtaavat monimutkaisia haasteita ja johtajana toimimiseen liittyvi\u00e4 ongelmia ja h\u00e4iri\u00f6tekij\u00f6it\u00e4. T\u00e4m\u00e4 aiheuttaa sen, ett\u00e4 n\u00e4iss\u00e4 tilanteissa johtajat joutuvat kohtaamaan monimutkaisia johtamis- ja k\u00e4ytt\u00e4ytymishaasteita samanaikaisesti toimiessaan hyvin erilaisten odotusten keskell\u00e4. Vaikeat valinnat edellytt\u00e4v\u00e4tkin johtajilta rohkeutta, kyky\u00e4 siet\u00e4\u00e4 ep\u00e4varmuutta sek\u00e4 kirkkaita yrityksen strategiaan, visioon ja arvoihin nojaavia periaatteita. Seuraavassa ajattelinkin tuoda esille, millaisia todellisia ja monimutkaisia tilanteita johtaja voi joutua kohtaamaan omassa ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n. N\u00e4m\u00e4 ovat tilanteita, joissa johtajan on teht\u00e4v\u00e4 vaikeita eettisi\u00e4 valintoja. Lis\u00e4ksi tuon esille, miten h\u00e4n kykenee henkil\u00f6kohtaisesti prosessoimaan n\u00e4ihin valintoihin liittyvi\u00e4 ristiriitoja.<\/p>\n

Johtaja joutuu tekem\u00e4\u00e4n vaikeita eettisi\u00e4 valintoja p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteossaan erityisesti tilanteissa, joissa<\/p>\n

    \n
  1. on ristiriitaisia tavoitteita tai arvoja<\/strong>. N\u00e4iss\u00e4 tilanteissa p\u00e4\u00e4t\u00f6s hy\u00f6dytt\u00e4\u00e4 yht\u00e4 osaa organisaatiota tai organisaation sidosryhm\u00e4\u00e4, mutta tuottaa haittoja jollekin toiselle. Esimerkiksi monet kunnat ja kuntayhtym\u00e4t k\u00e4rvistelev\u00e4t t\u00e4ll\u00e4kin hetkell\u00e4 lyhyen t\u00e4ht\u00e4imen (usein vaalikausi eli nelj\u00e4 vuotta) taloudellisten hy\u00f6tyjen versus pitk\u00e4n aikav\u00e4lin kest\u00e4vyystekij\u00f6iden sek\u00e4 erilaisten eettisten kysymysten v\u00e4lill\u00e4. Dilemmana n\u00e4iss\u00e4 tilanteissa on se, ett\u00e4 riitt\u00e4\u00e4k\u00f6 luottamusp\u00e4\u00e4tt\u00e4jien kaukon\u00e4k\u00f6isyys ja heid\u00e4n \u00e4\u00e4nest\u00e4jiens\u00e4 k\u00e4rsiv\u00e4llisyys pitk\u00e4aikaisten ja eettisesti kest\u00e4vien p\u00e4\u00e4t\u00f6sten aikaansaamiseen.<\/li>\n
  2. tietoa on rajallisesti tai aikaa on v\u00e4h\u00e4n.<\/strong> Kyseess\u00e4 on usein liian tiukoiksi asetetut tavoitteet tai aikataulut sek\u00e4 organisaatioiden kohtaamat yll\u00e4tt\u00e4v\u00e4t kriisitilanteet, Esimerkiksi organisaatioiden kohtaamissa kriisitilanteissa, kuten talousongelmissa tai \u00e4killisiss\u00e4 markkinamuutoksissa, johtajien on pakko uskaltaa ottaa riskej\u00e4 ja tehd\u00e4 nopeita p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 puutteellisin tiedoin ja suurella ep\u00e4varmuudella. T\u00e4ll\u00f6in johtajien on yh\u00e4 enemm\u00e4n tukeuduttava intuitioon ja oman kokemuksensa antamaan varmuuteen. Pahinta n\u00e4iss\u00e4 tilanteissa on k\u00e4perty\u00e4 kuoreen ja olla tekem\u00e4tt\u00e4 mit\u00e4\u00e4n tai vedota vanhoihin kliseisisiin perinteisiin.<\/li>\n
  3. p\u00e4\u00e4t\u00f6kset koskevat ihmisi\u00e4<\/strong>. N\u00e4m\u00e4 tilanteet usein liittyv\u00e4t henkil\u00f6st\u00f6valintoihin. Esimerkiksi vaikeimpia johtajan tekemi\u00e4 valintoja ovat ne, jotka liittyv\u00e4t suoraan henkil\u00f6st\u00f6\u00f6n, kuten irtisanomiset, lomautukset tai muiden henkil\u00f6st\u00f6n hyvinvointiin tai ty\u00f6viihtyvyyteen vaikuttavien ik\u00e4vien uutisten kertominen. N\u00e4m\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6kset ovat sellaisia, joissa johtajan yksin\u00e4isyys p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteossa korostuu. Monet johtajat kokevatkin juuri n\u00e4m\u00e4 tilanteet ty\u00f6uransa haasteellisimmiksi, vaikka ymm\u00e4rt\u00e4v\u00e4tkin niiden kuuluvan oleellisena osana heid\u00e4n vastuualueitaan.<\/li>\n
  4. ollaan tekemisiss\u00e4 ns. ”ennakolta ohjelmoimattomien” p\u00e4\u00e4t\u00f6sten kanssa<\/strong>. T\u00e4m\u00e4nkaltaisissa tilanteissa kyseen\u00e4 ovat t\u00e4ysin uudentyyppiset, normaalista poikkeavat tai hyvin kompleksiset ongelmat, joihin ei ole olemassa etuk\u00e4teen harjoitettuja ja valmiita ratkaisumalleja. N\u00e4ist\u00e4 hyvin\u00e4 esimerkkein\u00e4 voisin mainita vaikkapa uuden liiketoimintayksik\u00f6n tai toimiston perustamista uuteen maahan ja kulttuuriin tai suurten investointien sijoittamista uuteen teknologiaan. N\u00e4m\u00e4 vaativat p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekij\u00f6ilt\u00e4 riitt\u00e4v\u00e4\u00e4 rohkeutta, haastavia visioita ja selkeiden tavoitteiden asettamista. T\u00e4llaiset usein hyvinkin kauaskantoiset p\u00e4\u00e4t\u00f6kset edellytt\u00e4v\u00e4t johtajilta paljon etuk\u00e4teistiedon hankintaa ja tarkkoja riskianalyysej\u00e4.<\/li>\n
  5. teht\u00e4v\u00e4t p\u00e4\u00e4t\u00f6kset aiheuttavat organisaatiossa suuria muutoksia ja kohtaavat t\u00e4ll\u00f6in suurta muutosvastarintaa<\/strong>. \u00a0T\u00e4llaisissa tilanteissa p\u00e4\u00e4t\u00f6kset usein vaativat nykyisten toimintamallien ja -tapojen radikaalia muuttamista tai ne merkitsev\u00e4t sellaisen suunnan valintaa, jotka voivat aiheuttaa turhautumista tai muutosvastarintaa henkil\u00f6st\u00f6ss\u00e4, vaikka tehdyt p\u00e4\u00e4t\u00f6kset olisivatkin organisaation kannalta t\u00e4ysin oikeita. Esimerkkein\u00e4 t\u00e4llaisista valintatilanteista voisivat olla kustannusleikkaukset toiminnassa, joidenkin osastojen ja yksik\u00f6iden toiminnan lopettaminen tai toiminnan keskitt\u00e4minen organisaation toiminnan kannalta t\u00e4rkeimpiin tuotteisiin tai palveluihin.<\/li>\n
  6. johtajat pelk\u00e4\u00e4v\u00e4t ep\u00e4onnistuvansa ja tekev\u00e4ns\u00e4 virheit\u00e4<\/strong>. Kuten olen jo aikaisemmin kirjoittanutkin artikkelissani ep\u00e4onnistuminen ja sen johtaminen<\/u>, pelot ep\u00e4onnistumisesta ja virheiden tekemisest\u00e4 eiv\u00e4t saisi est\u00e4\u00e4 tehokasta p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoa. K\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n tilanteissa kuitenkin olen monesti n\u00e4hnyt, miten pelko tekee valinnoista hyvinkin vaikeita. N\u00e4in tapahtuu erityisesti silloin, jos p\u00e4\u00e4t\u00f6ksell\u00e4 on suuri riski ep\u00e4onnistua ja sill\u00e4 on vaikutus koko organisaatioon ja jopa sen tulevaisuuteen. Kuten olen jo aikaisemmin tuonut esille, pelkojen voittaminen edellytt\u00e4\u00e4 psykologisesti turvallista ilmapiiri\u00e4, luottamuksen kulttuurin syntymist\u00e4 sek\u00e4 tehokasta ep\u00e4onnistumisen johtamista. Pelon kulttuurin olemassaolo est\u00e4\u00e4 tehokkaasti innovaatioiden syntymist\u00e4, rohkeiden p\u00e4\u00e4t\u00f6sten tekemist\u00e4 sek\u00e4 jopa organisaation toiminnalle t\u00e4rkeiden muutosten aikaansaamista.<\/li>\n<\/ol>\n

    Miten sitten eettiset johtajat l\u00e4hestyv\u00e4t kohtaamiaan valintoja p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteossa? Yleisesti ottaen voidaan sanoa, ett\u00e4 johtajan eettiset valinnat liittyv\u00e4t usein siihen, miten h\u00e4n onnistuu tasapainottamaan organisaation tehokkuuden ja tuloksellisuuden sek\u00e4 oikeudenmukaisuuden ja ty\u00f6hyvinvoinnin v\u00e4lill\u00e4. Seuraavassa kerron muutaman esimerkin kautta konkreettisista p\u00e4\u00e4t\u00f6stilanteista, joissa johtajat ovat tehneet valintoja p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteossaan, toisten valintojen ollessa eettisesti oikeita, toisten taas v\u00e4\u00e4ri\u00e4. Kaikki seuraavat esimerkit perustuvat todellisiin tilanteisiin.<\/p>\n

    Valintatilanne 1:<\/strong> Henkil\u00f6st\u00f6\u00f6n liittyv\u00e4t leikkausp\u00e4\u00e4t\u00f6kset<\/strong>. \u201dOrganisaation talous on heikentynyt, ja johdon on pakko tehd\u00e4 s\u00e4\u00e4st\u00f6j\u00e4. Johtajan on p\u00e4\u00e4tett\u00e4v\u00e4, tehd\u00e4\u00e4nk\u00f6 kalliita ja vaikeita irtisanomisia vai pyrit\u00e4\u00e4nk\u00f6 l\u00f6yt\u00e4m\u00e4\u00e4n vaihtoehtoisia ratkaisuja.\u201d<\/em><\/p>\n

    Eettisesti oikea valinta<\/em>. Organisaation johto p\u00e4\u00e4tti, ett\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteon pit\u00e4\u00e4 olla mahdollisimman l\u00e4pin\u00e4kyv\u00e4\u00e4 ja rehellist\u00e4. K\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 t\u00e4m\u00e4 tarkoitti sit\u00e4, ett\u00e4 johto viesti avoimesti henkil\u00f6st\u00f6lleen yrityksen senhetkisen tilanteen vakavuudesta. Samalla he ensi tilassa pyrkiv\u00e4t etsim\u00e4\u00e4n tilanteeseen vaihtoehtoisia s\u00e4\u00e4st\u00f6toimia, kuten henkil\u00f6st\u00f6n matkakulujen karsimista, vapaaehtoisesti lyhennettyj\u00e4 ty\u00f6aikoja ja kiert\u00e4vi\u00e4 lomautuksia ennen kuin vasta viimeisen\u00e4 keinona turvauduttaisiin irtisanomisiin. Vaihtoehtoiset ratkaisut toimivat varsin hyvin, mutta varsinaisia irtisanomisia jouduttiin siit\u00e4 huolimatta tekem\u00e4\u00e4n jonkin verran. Ne pyrittiin perustelemaan mahdollisimman oikeudenmukaisesti ja selke\u00e4sti sek\u00e4 irtisanottaville itselleen ett\u00e4 koko henkil\u00f6st\u00f6lle. Lopputuloksena oli se, ett\u00e4 vaikka tilanne oli hankala ja ik\u00e4v\u00e4, henkil\u00f6st\u00f6n yhteishenki ja luottamus johtoon s\u00e4ilyi kohtuullisen hyv\u00e4n\u00e4.<\/p>\n

    Eettisesti v\u00e4\u00e4r\u00e4 valinta<\/em>. Yrityksen johtaja toimi aivan p\u00e4invastoin kuin edellisess\u00e4 tapauksessa eli h\u00e4n lykk\u00e4si t\u00e4rkeiden p\u00e4\u00e4t\u00f6sten tekemist\u00e4 (liian) pitk\u00e4\u00e4n ja p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 viimein tehty\u00e4\u00e4n salasi niit\u00e4 henkil\u00f6st\u00f6lt\u00e4\u00e4n. K\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 h\u00e4n siis pimitti tietoja yrityksen taloudellisen tilanteen todellisesta vakavuudesta ja lykk\u00e4si ik\u00e4vien p\u00e4\u00e4t\u00f6sten tekemist\u00e4 niin rohkeuden puutteesta kuin my\u00f6s pel\u00e4tess\u00e4\u00e4n oman suosionsa laskua henkil\u00f6st\u00f6n keskuudessa. Lopulta tilanne johti siihen, ett\u00e4 kellon tikitetty\u00e4 kohti ajan loppumista yrityksess\u00e4 jouduttiin pakon edess\u00e4 tekem\u00e4\u00e4n h\u00e4tik\u00f6ityj\u00e4 ja osin my\u00f6s ep\u00e4oikeudenmukaisia p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4. Ne johtivat runsaslukuisiin irtisanomisiin, joita ei henkil\u00f6st\u00f6lle perusteltu riitt\u00e4v\u00e4sti puhumattakaan siit\u00e4, ett\u00e4 irtisanottujen ja j\u00e4ljelle j\u00e4\u00e4neiden ty\u00f6ntekij\u00f6iden tukitoimia olisi mitenk\u00e4\u00e4n j\u00e4rjestetty. Seurauksena oli ty\u00f6paikkansa s\u00e4ilytt\u00e4neiden keskuudessa ty\u00f6hyvinvoinnin huonontuminen, sairauspoissaolojen lis\u00e4\u00e4ntyminen sek\u00e4 suuri ep\u00e4luottamus yrityksen omistajajohtajia kohtaan.<\/p>\n

    Valintatilanne 2: P\u00e4\u00e4t\u00f6stilanteet, joissa on vastakkain johtajan oma etu versus organisaation etu<\/strong>. \u201dJohtajalla on asemansa puolesta mahdollisuus vaikuttaa organisaation hankintoihin tai rekrytointeihin.\u201d<\/em><\/p>\n

    Eettisesti oikea valinta<\/em>. Johtaja priorisoi organisaation edut p\u00e4\u00e4t\u00f6stens\u00e4 perustaksi.<\/p>\n

      \n
    1. A) Organisaatioon rekrytoitiin uusi asiantuntija. Ty\u00f6t\u00e4 haki lukuisia hakijoita, joista yksi oli johtajan l\u00e4hisukulainen. H\u00e4n oli kyll\u00e4 hyv\u00e4 asiantuntija, mutta rekrytointiprosessissa l\u00f6ytyi my\u00f6s h\u00e4nt\u00e4 parempia hakijoita. Johtaja j\u00e4\u00e4v\u00e4si itsens\u00e4 valintaprosessista eik\u00e4 halunnut puuttua mill\u00e4\u00e4n tavoin rekrytointiin, vaan antoi rekrytoijien tehd\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksens\u00e4 itsen\u00e4isesti. N\u00e4in organisaatioon pystyttiin palkkaamaan kaikkein p\u00e4tevin ja sopivin hakija ilman, ett\u00e4 johtajan ja yhden hakijan l\u00e4heinen sukulaissuhde p\u00e4\u00e4si mill\u00e4\u00e4n tavoin vaikuttamaan p\u00e4\u00e4t\u00f6kseen. J\u00e4lkeenp\u00e4in johtaja oli kertonut p\u00e4\u00e4t\u00f6sperusteet tarkemmin my\u00f6s l\u00e4hisukulaiselleen.<\/li>\n
    2. B) Yrityksen henkil\u00f6st\u00f6koulutusta varten halutiin hankkia tarjouskilpailun kautta yhteisty\u00f6kumppaniksi koulutuspalveluja tarjoava yritys. Yht\u00e4 tarjouksen tehneist\u00e4 yrityksest\u00e4 johti toimitusjohtajan hyv\u00e4 yst\u00e4v\u00e4. Tehdess\u00e4\u00e4n p\u00e4\u00e4t\u00f6st\u00e4 sopivan yhteisty\u00f6yrityksen valinnassa johtaja otti huomioon oman yrityksens\u00e4 kokonaistaloudelliset edut ja valitsi voittajaksi yrityksen, joka teki h\u00e4nen yst\u00e4v\u00e4ns\u00e4 yrityst\u00e4 kalliimman, mutta samalla my\u00f6s laadukkaamman tarjouksen koulutuksesta. T\u00e4rke\u00e4n\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6skriteerin\u00e4 h\u00e4n piti sit\u00e4, ett\u00e4 n\u00e4in h\u00e4n kykeni varmistamaan koulutusprosessin jatkuvuuden ja riitt\u00e4v\u00e4n vaikuttavuuden pitk\u00e4ll\u00e4 aikav\u00e4lill\u00e4. Samalla h\u00e4n pystyi v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4\u00e4n eturistiriidat henkil\u00f6kohtaisten ja yrityksen etujen v\u00e4lill\u00e4.<\/li>\n<\/ol>\n

      Eettisesti v\u00e4\u00e4r\u00e4 valinta<\/em>. Johtaja priorisoi p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 tehdess\u00e4\u00e4n oman ja oman l\u00e4hipiirins\u00e4 edun organisaation etujen edelle.<\/p>\n

        \n
      1. A) Rekrytointitilanteessa johtaja painosti rekrytoijia asettamaan valinnassa etusijalle h\u00e4nen sukulaisensa, vaikka h\u00e4n ei ollutkaan kaikkein parhain ja sopivin hakija ko. teht\u00e4v\u00e4\u00e4n. Rekrytoijat toimivat h\u00e4nen tahtonsa mukaisesti ja johtajan suosikki valittiin teht\u00e4v\u00e4\u00e4n h\u00e4nen n\u00e4in ohittaessaan useita parempia vaihtoehtoja. J\u00e4lkeenp\u00e4in todettiin, ett\u00e4 nepotismista oli enemm\u00e4n kuin haittaa, sill\u00e4 muutaman kuukauden p\u00e4\u00e4st\u00e4 my\u00f6s johtaja itse joutui my\u00f6nt\u00e4m\u00e4\u00e4n valinnan olleen v\u00e4\u00e4r\u00e4. Koeajan j\u00e4lkeen johtajan sukulaisen ty\u00f6suhde purettiin.<\/li>\n
      2. B) Organisaation toiminnan laajentuessa, haettiin organisaatiolle kilpailutuksen kautta sopivaa yhteisty\u00f6kumppania. Yhden kilpailutuksessa mukana olleen yrityksen omisti toiminnanjohtajan lapsuudenyst\u00e4v\u00e4. T\u00e4m\u00e4 yritys my\u00f6s voitti tarjouskilpailun, vaikka p\u00e4\u00e4t\u00f6st\u00e4 tehdess\u00e4 oli her\u00e4nnyt ep\u00e4ilys, ett\u00e4 tietoja muiden kilpailijoiden tarjouksista oli vuotanut t\u00e4lle yritykselle. Lis\u00e4ksi j\u00e4lkeenp\u00e4in saatiin selville my\u00f6s se, ett\u00e4 valintaprosessin aikana toiminnanjohtaja oli miehens\u00e4 kanssa tehnyt matkan alan messuille Pariisiin yst\u00e4v\u00e4ns\u00e4 yrityksen laskuun. T\u00e4m\u00e4 tietenkin her\u00e4tti ep\u00e4ilykset lahjonnasta sek\u00e4 toiminnanjohtajan omassa organisaatiossa ett\u00e4 muiden tarjouskilpailuun osallistuneiden yritysten keskuudessa. Lopputuloksena oli se, ett\u00e4 tarjouskilpailun tulokset mit\u00e4t\u00f6itiin ja p\u00e4\u00e4tettiin j\u00e4rjest\u00e4\u00e4 uusi kilpailu. Lis\u00e4ksi korruptoitunut toiminnanjohtaja erotettiin ty\u00f6st\u00e4\u00e4n.<\/li>\n<\/ol>\n

        Valintatilanne 3: vastuunkantaminen organisaatiossa tapahtuneista virheist\u00e4<\/strong>. \u201dOrganisaatiossa on tehty merkitt\u00e4v\u00e4 virhe, joka aiheuttaa taloudellisia tappioita ja mainehaittoja.\u201d<\/em><\/p>\n

        Eettisesti oikea valinta<\/em>: Yrityksen tuotantoprosessissa tehtiin iso virhe, mik\u00e4 aiheutti ongelmia paitsi yritykselle itselleen niin my\u00f6s yrityksen ulkopuolelle. Yrityksen johto p\u00e4\u00e4tti v\u00e4litt\u00f6m\u00e4sti suoraselk\u00e4isesti kantaa vastuun tapahtuneesta virheest\u00e4. Johtajat eiv\u00e4t my\u00f6sk\u00e4\u00e4n syyllist\u00e4neet virheen tekij\u00f6it\u00e4, vaan aloittivat mahdollisimman nopeasti tehokkaat toimenpiteet tilanteen korjaamiseksi. He my\u00f6s huolehtivat tiedottamisesta yrityksen sidosryhmille, kuten ty\u00f6ntekij\u00f6ille, asiakkaille, osakkeenomistajille ja medialle, mahdollisimman nopeasti, rehellisesti ja avoimesti. Lis\u00e4ksi he analysoivat tapahtuneen virheen mahdollisimman hyvin pyrkien ottamaan oppia siit\u00e4 tulevaisuuden varalta. Lopputuloksena oli se, ett\u00e4 tilanne saatiin hallintaan nopeasti ja yrityksen mainehaitta j\u00e4i v\u00e4h\u00e4iseksi.<\/p>\n

        Eettisesti v\u00e4\u00e4r\u00e4 valinta<\/em>: Organisaation palveluprosessissa oli ongelmia, jotka johtivat monien virheiden ilmenemiseen. N\u00e4m\u00e4 virheet aiheuttivat useille organisaation asiakkaille ongelmatilanteita. Asiakkaat tekiv\u00e4t kohtaamistaan virheist\u00e4 valituksia, mutta organisaation johtaja p\u00e4\u00e4tti vaieta ne kuoliaaksi. T\u00e4m\u00e4 ei kuitenkaan pitk\u00e4n p\u00e4\u00e4lle onnistunut, vaan tieto virheist\u00e4 levisi my\u00f6s organisaation ulkopuolelle. Pahin virhe tilanteen hoitamisessa oli siin\u00e4, ett\u00e4 organisaation johtaja ei keskittynyt virheiden korjaamiseen, vaan sen sijaan h\u00e4n aloitti noitajahdin sopivien syyllisten l\u00f6yt\u00e4miseksi. Samalla johtaja teki kaikkensa yritt\u00e4ess\u00e4\u00e4n peitell\u00e4 tai v\u00e4h\u00e4tell\u00e4 virheit\u00e4 omille esihenkil\u00f6illeen samalla, kun h\u00e4n pyrki vieritt\u00e4m\u00e4\u00e4n syyn alemmalle tasolle. Lis\u00e4ksi h\u00e4n ei ollut rehellinen virheiden todellisesta laajuudesta ja haitallisuudesta. Lopputuloksena oli se, ett\u00e4 h\u00e4n tuhosi organisaatiossaan kaiken keskin\u00e4isen luottamuksen est\u00e4en samalla tehokkaasti my\u00f6s virheist\u00e4 oppimisen.<\/p>\n

        \u201dEettinen johtaminen kiteytyy usein siihen, ett\u00e4 johtaja toimii roolimallina muille\u201d<\/h3>\n

        Kuten jo edell\u00e4 olevista esimerkeist\u00e4 tuli esille, niin voidaan sanoa, ett\u00e4 eettinen johtaminen kiteytyy siihen, ett\u00e4 johtaja toimii hyv\u00e4n\u00e4, tai miksei my\u00f6s huonona, roolimallina. P\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteossa t\u00e4rke\u00e4\u00e4 on se, ett\u00e4 h\u00e4n tekee omat p\u00e4\u00e4t\u00f6ksens\u00e4 arvojen, joista t\u00e4rkeimpin\u00e4 mainittakoon rehellisyys, oikeudenmukaisuus ja vastuullisuus, mukaisesti silloinkin, kun ne ovat lyhyell\u00e4 aikav\u00e4lill\u00e4 vaikeampia tai jopa taloudellisesti ep\u00e4edullisempia. Usein vasta pitk\u00e4ll\u00e4 t\u00e4ht\u00e4imell\u00e4 tarkasteltuina ne havaitaan j\u00e4rkeviksi p\u00e4\u00e4t\u00f6ksiksi. Lis\u00e4ksi voidaan sanoa, ett\u00e4 eettisesti oikeat valinnat edist\u00e4v\u00e4t samanaikaisesti sek\u00e4 organisaation tuottavuutta ett\u00e4 ty\u00f6hyvinvointia.<\/p>\n

        \u201dEettinen johtaja nostaa esimerkill\u00e4\u00e4n ty\u00f6ntekij\u00f6iden ty\u00f6tyytyv\u00e4isyytt\u00e4 ja ty\u00f6moraalia\u201d<\/h3>\n

        Eettist\u00e4 johtajuutta voidaan pit\u00e4\u00e4 johtamistyylin\u00e4, mik\u00e4 sopii hyvin kaikkiin organisaatioihin. Sen voidaan sanoa tuovan mukanaan monia hy\u00f6tyj\u00e4 organisaation toimintaan. Yksi n\u00e4ist\u00e4 hy\u00f6dyist\u00e4 on positiivisen yritys- ja johtamiskulttuurin syntyminen. Eettinen johtaja nostaa esimerkill\u00e4\u00e4n ty\u00f6ntekij\u00f6iden ty\u00f6tyytyv\u00e4isyytt\u00e4 ja ty\u00f6moraalia. Lis\u00e4ksi h\u00e4n luo organisaatioon innostavan ilmapiirin, mik\u00e4 inspiroi ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4 tekem\u00e4\u00e4n huipputulosta. Toinen eettisen johtamisen hy\u00f6ty liittyy organisaation mainekuvaan. Eettisesti johdetun organisaation imago kohoaa paitsi henkil\u00f6st\u00f6n niin my\u00f6s muiden sidosryhmien, kilpailijoiden sek\u00e4 jopa tavallisten ihmisten silmiss\u00e4. Kolmas hy\u00f6ty eettisess\u00e4 johtamisessa on organisaatiosta levi\u00e4v\u00e4n negatiivisen tiedon v\u00e4heneminen. Eettiset johtajat eiv\u00e4t omalla toiminnallaan luo huonoa PR:\u00e4\u00e4 yritykselleen. N\u00e4in he est\u00e4v\u00e4t negatiivisen tiedon syntymisen sek\u00e4 est\u00e4v\u00e4t organisaation imagon heikkenemisen ja siit\u00e4 johtuvan asiakaspaon syntymisen. Nelj\u00e4nten\u00e4 hy\u00f6tyn\u00e4 voidaan pit\u00e4\u00e4 sit\u00e4, ett\u00e4 eettinen johtajuus luo ymp\u00e4rilleen uskollisuutta ja sitoutumista. Sek\u00e4 asiakkaat ett\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4t pysyv\u00e4t mit\u00e4 todenn\u00e4k\u00f6isemmin uskollisina niille yrityksille, joita johdetaan eettisen johtamisen keinoin. Viidenneksi hy\u00f6dyksi eettisess\u00e4 johtamisessa voidaan nostaa organisaatiossa entist\u00e4 paremman henkisen ja emotionaalisen hyvinvoinnin syntyminen. Eettinen johtajuus v\u00e4hent\u00e4\u00e4 ty\u00f6stressi\u00e4 ja luo n\u00e4in parempaa ty\u00f6ss\u00e4 jaksamista ja ty\u00f6viihtyvyytt\u00e4. T\u00e4ll\u00f6in ty\u00f6ntekij\u00f6iden stressitasot eiv\u00e4t nouse liian korkealle, mitk\u00e4 taas pahimmillaan voisivat johtaa ty\u00f6ntekij\u00f6iden suuriin sairauspoissaoloihin, avainty\u00f6ntekij\u00f6iden vaihtuvuuteen sek\u00e4 lukuisiin t\u00e4ysin turhiin ty\u00f6uupumustapauksiin.<\/p>\n

        \u201dKaikilla eettisill\u00e4 johtajilla on toiminnassaan ja johtajuudessaan vahva visio\u201d<\/h3>\n

        Lopuksi on viel\u00e4 hyv\u00e4 tuoda esille se, ett\u00e4 eettisill\u00e4 johtajilla voidaan katsoa olevan kyky n\u00e4hd\u00e4, mit\u00e4 ja miten pit\u00e4\u00e4 tehd\u00e4 oikein. Tietenkin joskus voi olla vaikeaa m\u00e4\u00e4ritell\u00e4, mit\u00e4 tuo \u201doikein tekeminen\u201d tarkoittaa, mutta siit\u00e4 huolimatta eettiset johtajat eiv\u00e4t pelk\u00e4\u00e4 tehd\u00e4 juuri niit\u00e4 asioita, joihin he todella itse uskovat, vaikka se olisi ep\u00e4suosittua, ep\u00e4edullista heille itselleen tai tuntuisi ep\u00e4mukavalta. Heille erityisen t\u00e4rke\u00e4\u00e4 on inhimillisyys, oikeudenmukaisuus, toisten ihmisten kunnioittaminen, rehellisyys sek\u00e4 omien arvojen mukaan toimiminen. Kaikilla eettisill\u00e4 johtajilla on toiminnassaan ja johtajuudessaan vahva visio, jota kohti he pyrkiv\u00e4t p\u00e4ivitt\u00e4in kulkemaan. Heid\u00e4n p\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4r\u00e4ns\u00e4 on luoda sellainen maailma, miss\u00e4 tulevaisuus olisi mahdollisimman positiivinen ja kaikkia ihmisi\u00e4 olisi mahdollista huomioida oikeudenmukaisesti ja heit\u00e4 arvostaen. Heid\u00e4n tavoitteenaan on sallia kaikkien yksil\u00f6iden tavoitella omien tarpeittensa t\u00e4yttymist\u00e4 sek\u00e4 saada heid\u00e4n t\u00e4yden potentiaalinsa kukoistamaan.<\/p>\n

        Esa Lehtinen<\/p>\n

        Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n

         <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

        Eettisyys ja johtajuus? Kaksi asiaa, jotka ainakin median kautta seurattuna eiv\u00e4t usein kovin helposti kohtaa toisiaan. N\u00e4in erityisesti silloin, kun tarkastelee monien poliittisten johtajien toimintaa eri puolilla maailmaa. Usein tuntuu silt\u00e4, ett\u00e4 n\u00e4iden johtajien p\u00e4\u00e4t\u00f6kset perustuvat kaikkeen muuhun paitsi ei eettisyyteen. Mietin usein sit\u00e4, ett\u00e4 mitk\u00e4 oikein ovat heid\u00e4n eettiset periaatteensa ja jos niit\u00e4 on,… Lue lis\u00e4\u00e4 Johtajuus vaikeiden eettisten valintojen ristitulessa<\/span> <\/use><\/svg><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":23447,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[3,2,6,5,1],"tags":[86,273,84,41],"yoast_head":"\nJohtajuus vaikeiden eettisten valintojen ristitulessa - Konsultin jaarituksia<\/title>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\t\n