{"id":643,"date":"2025-10-19T07:13:08","date_gmt":"2025-10-19T04:13:08","guid":{"rendered":"http:\/\/esaplehtinen.blogaaja.fi\/?p=643"},"modified":"2025-10-19T07:13:08","modified_gmt":"2025-10-19T04:13:08","slug":"epaonnistuminen-epaonnistumisen-johtaminen-seka-epaonnistumisista-oppiminen-mahdoton-yhtalo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/esaplehtinen.blogaaja.fi\/?p=643","title":{"rendered":"Ep\u00e4onnistuminen, ep\u00e4onnistumisen johtaminen sek\u00e4 ep\u00e4onnistumisista oppiminen \u2013 mahdoton yht\u00e4l\u00f6?"},"content":{"rendered":"

\"\"<\/p>\n

Nyt kun yh\u00e4 enemm\u00e4n puhutaan johtajan rohkeudesta ja kyvyst\u00e4 ottaa riskej\u00e4, tarkoittaa se sit\u00e4, ett\u00e4 vaikka riskinotto ja rohkeat p\u00e4\u00e4t\u00f6kset tuottavat usein tulosta, tapahtuu luonnollisesti my\u00f6s paljon ep\u00e4onnistumisia. Ep\u00e4onnistumiset, tai kuten kansankieless\u00e4 sanotaan, mokat ja niihin suhtautuminen ovat hyvin mielenkiintoisia asioita. Olen toiminut konsulttina ja yritysvalmentajana kohta kolmenkymmenen vuoden ajan. Olen pitk\u00e4n urani aikana kohdannut lukuisia rohkeita menestyji\u00e4, mutta samoin olen n\u00e4hnyt l\u00e4helt\u00e4 my\u00f6s monia ep\u00e4onnistujia. Olen vuosien aikana havainnut, ett\u00e4 menestyji\u00e4 aina arvostetaan ja kunnioitetaan. Lis\u00e4ksi he saavat gloriaa ja heist\u00e4 monet jopa nostetaan korkealle jalustalle muiden kumarrettavaksi. Sen sijaan ep\u00e4onnistujista enimm\u00e4kseen vaietaan tai sitten heist\u00e4 kirjoitetaan negatiivisesti varoittavina esimerkkein\u00e4. Meille suomalaisille tuttu ja l\u00e4heinen esimerkki t\u00e4st\u00e4 j\u00e4lkimm\u00e4isest\u00e4 on 2000-luvun alussa alkanut Nokian puhelintekniikan ja menestymisen tuhoprosessi, mik\u00e4 kulminoitui vuonna 2014 Microsoftin ostaessa Nokian puhelinliiketoiminnan.<\/p>\n

Kokemiemme ep\u00e4onnistumisten yhteydess\u00e4 me usein kuulemme ja keskustelemme tehdyist\u00e4 virheist\u00e4, kuten markkinoiden seuraamisen laiminly\u00f6nneist\u00e4, ep\u00e4onnistuneista investoinneista tai taloudellisen kurin puutteesta. Totta kai n\u00e4m\u00e4 ovat t\u00e4rkeit\u00e4 asioita tuoda esille, mutta joskus tuntuu silt\u00e4, ett\u00e4 k\u00e4yt\u00e4mmek\u00f6 riitt\u00e4v\u00e4sti aikaa n\u00e4iden ep\u00e4onnistumisten taustalla olevien johtajuusoppien ja p\u00e4\u00e4t\u00f6sprosessien analysointeihin ja niist\u00e4 oppimiseen? T\u00e4m\u00e4n kysymyksen esit\u00e4n siksi, ett\u00e4 ep\u00e4onnistumisista opittavaa voisi olla paljon enemm\u00e4nkin kuin mit\u00e4 niist\u00e4 yleens\u00e4 saadaan irti. Ainakin omien n\u00e4kemieni esimerkkien pohjalta voin sanoa, ett\u00e4 ep\u00e4onnistuminen voi usein olla my\u00f6s usein portti menestykseen. T\u00e4h\u00e4n viittasi aikoinaan hyvin my\u00f6s Virgin Groupin perustaja Sir Richard Branson sanoessaan: \u201dKukaan yritt\u00e4j\u00e4 ei voi menesty\u00e4 yritt\u00e4j\u00e4n\u00e4 ennen kuin h\u00e4n on kokenut v\u00e4hint\u00e4\u00e4n yhden konkurssin.\u201d No, t\u00e4ss\u00e4 h\u00e4n kahden konkurssin kokeneena on varmasti oikea henkil\u00f6 puhumaan n\u00e4in.<\/p>\n

\u201dUsein vaikeina aikoina tapahtuu eniten oppimista\u201d<\/h3>\n

Itse en ole kokenut omalla urallani konkurssia, vaikka kielt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 monenlaisia turbulensseja urani aikana olen toisinaan kohdannutkin, mutta ty\u00f6skennelty\u00e4ni lukuisien menestyjien kanssa olen heid\u00e4n kokemuksiensa kautta ymm\u00e4rt\u00e4nyt, ett\u00e4 ep\u00e4onnistuminen, vaikka sit\u00e4 kaikki pelk\u00e4\u00e4v\u00e4tkin, on ollut heid\u00e4n ty\u00f6urillaan vertaansa vailla oleva opettaja. Itse asiassa itsekin henkil\u00f6kohtaisesti koen oppineeni enemm\u00e4n omista vastoink\u00e4ymisist\u00e4ni kuin onnistumisista. Sama totuus p\u00e4tee parhaimmillaan my\u00f6s organisaatioihin, sill\u00e4 vaikka kaikilla organisaatioilla tietenkin on pyrkimys menesty\u00e4 toiminnassaan, niin usein vaikeina aikoina tapahtuu niiss\u00e4 eniten oppimista. Ep\u00e4onnistumiset parhaimmillaan edist\u00e4v\u00e4t resilienssi\u00e4, yhteishenke\u00e4 ja innovaatioiden syntymist\u00e4, mutta sit\u00e4 tapahtuu vain silloin, jos ep\u00e4onnistumisen kokeneet johtajat ovat valmiita pys\u00e4htym\u00e4\u00e4n ja pohtimaan syit\u00e4 omiin ep\u00e4onnistumisiinsa.<\/p>\n

Valitettavasti olen kuitenkin monesti havainnut, ett\u00e4 ep\u00e4kyps\u00e4t johtajat usein sivuuttavat, puolustelevat tai kiirehtiv\u00e4t tiimiens\u00e4 tai omien ep\u00e4onnistumistensa ohi. T\u00e4ll\u00f6in olisikin t\u00e4rke\u00e4\u00e4 kysy\u00e4 heilt\u00e4, ett\u00e4 miten oppimista voi tapahtua, jos he eiv\u00e4t halua tai malta pys\u00e4hty\u00e4? Toiseksi olisi hyv\u00e4 kysy\u00e4, ett\u00e4 k\u00e4ytt\u00e4v\u00e4tk\u00f6 he oman tiimins\u00e4 ep\u00e4onnistumisen j\u00e4lkeen aikaa analyyttiseen j\u00e4lkipuintiin vai osoittavatko he vain sormella muita syyllist\u00e4m\u00e4ll\u00e4 heit\u00e4 virheist\u00e4 jatkamalla itse \u201dsyytt\u00f6myytt\u00e4 puhkuen\u201d eteenp\u00e4in? Viel\u00e4 kolmanneksi heid\u00e4n olisi t\u00e4rke\u00e4\u00e4 pohtia, ett\u00e4 pys\u00e4htyv\u00e4tk\u00f6 he todella aktiivisesti kuuntelemaan, kun heille kerrotaan organisaatiolle t\u00e4rke\u00e4n projektin ep\u00e4onnistumisesta vai alkavatko he heti etsim\u00e4\u00e4n syyllisi\u00e4 ja virheit\u00e4 muissa? N\u00e4it\u00e4 kysymyksi\u00e4 soisi yh\u00e4 useamman johtajan pohtivan enemm\u00e4n omassa toiminnassaan.<\/p>\n

\u201dHarvoin k\u00e4yt\u00e4mme ep\u00e4onnistumisen tapahtuessa riitt\u00e4v\u00e4sti aikaa oman h\u00e4pe\u00e4n tunteemme tutkimiseen\u201d<\/h3>\n

Ep\u00e4onnistumisiin liitet\u00e4\u00e4n usein syyllist\u00e4misen lis\u00e4ksi kiinte\u00e4sti mukaan my\u00f6s ep\u00e4onnistumiseen liitett\u00e4v\u00e4 h\u00e4pe\u00e4. Itse asiassa nuo kaksi asiaa, syyllist\u00e4minen ja h\u00e4pe\u00e4, olisivat todella mielenkiintoisia tutkimuskohteita organisaatioiden sis\u00e4ll\u00e4. T\u00e4m\u00e4 jo sen takia, ett\u00e4 loppujen lopuksi me harvoin k\u00e4yt\u00e4mme ep\u00e4onnistumisen tapahtuessa riitt\u00e4v\u00e4sti aikaa oman h\u00e4pe\u00e4n tunteemme tutkimiseen puhumattakaan siit\u00e4, ett\u00e4 tiedostaisimme t\u00e4m\u00e4n tunteen itsess\u00e4mme. H\u00e4pe\u00e4n ja syyllisyyden ero on siin\u00e4, ett\u00e4 h\u00e4pe\u00e4 on keskittymist\u00e4 omaan itseens\u00e4, kun taas syyllisyys keskittyy enemm\u00e4nkin k\u00e4ytt\u00e4ytymiseen. T\u00e4m\u00e4 ei ole pelkk\u00e4\u00e4 sanoilla leikkimist\u00e4, sill\u00e4 on olemassa valtava ero sanojen ”min\u00e4 mokasin\u201d, mik\u00e4 tuo esille syyllisyyden, ja sanojen ”olen mokaaja”, mik\u00e4 taas nostaa esille h\u00e4pe\u00e4n tunteen, v\u00e4lill\u00e4. Kun sanomme \u201dmin\u00e4 mokasin\u201d, voidaan sit\u00e4 pit\u00e4\u00e4 ep\u00e4t\u00e4ydellisyytemme hyv\u00e4ksymisen\u00e4. Sen sijaan sanoja \u201dolen mokaaja\u201d voidaan pohjimmiltaan pit\u00e4\u00e4 vakavana syyt\u00f6ksen\u00e4 jopa koko olemassaoloamme kohtaan.<\/p>\n

\u201dOrganisaatioissa pit\u00e4\u00e4 paneutua enemm\u00e4n ep\u00e4onnistumisten johtamiseen\u201d<\/h3>\n

Jotta ep\u00e4onnistumisen kokemiset eiv\u00e4t keskittyisi liikaa h\u00e4pe\u00e4n kokemisiin tai syyllist\u00e4miseen, vaan enemm\u00e4nkin t\u00e4rkeiden oppimiskokemusten saamiseen, pit\u00e4\u00e4 organisaatioissa paneutua yh\u00e4 enemm\u00e4n ep\u00e4onnistumisten johtamiseen. T\u00e4m\u00e4 on t\u00e4rke\u00e4\u00e4, sill\u00e4 ep\u00e4onnistumisen johtamisella organisaatioissa on ratkaisevan t\u00e4rke\u00e4 rooli oppimisen, innovaatioiden syntymisen ja psykologisen turvallisuuden rakentamisen kannalta. Edellytyksen\u00e4 ep\u00e4onnistumisen johtamisen toteutumisessa organisaatioissa on niiss\u00e4 yleisesti vallitsevien asenteiden muuttamista sellaiseksi, jossa virheit\u00e4 ei n\u00e4hd\u00e4 negatiivisena leimana ja h\u00e4pe\u00e4n\u00e4, vaan t\u00e4rkein\u00e4 ja arvokkaina oppimiskokemuksina.<\/p>\n

\u201dEp\u00e4onnistumiset ovat osa organisaation luonnollista toimintaa\u201d<\/h3>\n

Ep\u00e4onnistumisen johtamisen perustana pit\u00e4\u00e4 olla ajatus siit\u00e4, ett\u00e4 ep\u00e4onnistumiset ovat osa organisaation luonnollista toimintaa \u2013 ja loppujen lopuksi osa meid\u00e4n el\u00e4m\u00e4\u00e4mme! Kukaan ihminenh\u00e4n ei voi olla erehtym\u00e4t\u00f6n, vaikka monet niin kuvittelevatkin itsest\u00e4\u00e4n. T\u00e4rke\u00e4\u00e4 on tietysti my\u00f6s tiedostaa, ett\u00e4 kaikilla ep\u00e4onnistumisilla on seurauksia, joiden suuruus ja vaikutukset tietenkin voivat vaihdella suuresti. Esimerkkin\u00e4 nyt vaikkapa se, ett\u00e4 jos ict-yritys julkaisee uuden verkkoalustan, jota kukaan ei ota k\u00e4ytt\u00f6\u00f6n, ainoa todellinen seuraus voi olla negatiivinen vaikutus yrityksen tulokseen ja sen kykyyn jatkaa toimintaansa. Tietysti t\u00e4m\u00e4kin on ik\u00e4v\u00e4\u00e4, mutta seuraukset ovat karumpia silloin, jos esimerkiksi l\u00e4\u00e4kealan yritys julkaisee uuden l\u00e4\u00e4kkeen, joka lopulta vahingoittaa potilaita. T\u00e4ll\u00f6in yritys ei ehk\u00e4 suoraan k\u00e4rsi, mutta asiakkaille t\u00e4st\u00e4 tuotteesta on todellista haittaa.<\/p>\n

Johtamisen kannalta terveellisin l\u00e4hestymistapa ep\u00e4onnistumisiin sijoittuu johonkin ”ep\u00e4onnistu usein ja nopeasti” -filosofian sek\u00e4 j\u00e4yk\u00e4n ja t\u00e4ydellisyytt\u00e4 korostavan ”ep\u00e4onnistuminen ei ole vaihtoehto” -filosofian v\u00e4limaastoon. Seuraavassa ajattelin nostaa esille viisi tapaa edist\u00e4\u00e4 tervett\u00e4 ep\u00e4onnistumisen sallivaa kulttuuria organisaatiossa. Kun seuraavat kertomani asiat toimivat ja ovat tasapainossa, johtajat ja tiimit voivat kohdata v\u00e4ist\u00e4m\u00e4tt\u00f6m\u00e4t virheet ja ep\u00e4onnistumiset luottavaisin mielin, niin ett\u00e4 ne eiv\u00e4t aiheuta tiimien ja organisaatioiden toimintaan liika turbulenssia. N\u00e4in organisaatiot kykenev\u00e4t menestym\u00e4\u00e4n pitk\u00e4ll\u00e4 t\u00e4ht\u00e4imell\u00e4.<\/p>\n

    \n
  1. Ymm\u00e4rr\u00e4, ett\u00e4 on olemassa erilaisia \u200b\u200bep\u00e4onnistumisen tyyppej\u00e4<\/strong>. Amerikkalainen johtamisen professori Amy Edmondson nostaa esille erityyppisi\u00e4 ep\u00e4onnistumisia ja niiden konteksteja kirjassaan \u201dRight Kind of Wrong: The Science of Failing Well\u201d. Lyhyesti kerrottuna h\u00e4nen mukaansa ep\u00e4onnistumiset voivat olla joko yksinkertaisia, monimutkaisia \u200b\u200btai \u00e4lykk\u00e4it\u00e4. Lis\u00e4ksi ne voivat esiinty\u00e4 johdonmukaisissa, muuttuvissa tai uusissa konteksteissa. Edmonsonin mukaan oikea konteksti ja ep\u00e4onnistumisen tyyppi ovat usein hyvin linjassa kesken\u00e4\u00e4n. Johdonmukaiset kontekstit ovat ennustettavia ja helposti tunnistettavia, kuten esimerkiksi ep\u00e4onnistumiset, jotka liittyv\u00e4t autojen kokoonpanolinjojen toimintaan autotehtaissa. Niiss\u00e4 yleisimm\u00e4t ep\u00e4onnistumiset liittyv\u00e4t helposti selvitett\u00e4viin perusvirheisiin. Muuttuva konteksti taas on sellainen, jossa on mukana pitk\u00e4lle kehittynytt\u00e4 tietoa. Esimerkkin\u00e4 t\u00e4st\u00e4 on vaikkapa leikkaussali, jossa leikkausten aikana voi tapahtua jotain yll\u00e4tt\u00e4v\u00e4\u00e4 ja odottamatonta. Pahimmillaan t\u00e4m\u00e4 voi johtaa hyvinkin monimutkaisiin ja hankaliin ep\u00e4onnistumisiin. Sen sijaan esimerkiksi laboratorioty\u00f6skentelyn voidaan katsoa toimivan uudessa kontekstissa. T\u00e4m\u00e4nkaltaisessa kontekstissa toimittaessa, miss\u00e4 tieto on tiukan spesifist\u00e4 ollen samalla my\u00f6s jatkuvasti muuttuvaa ja kehittyv\u00e4\u00e4, saaduilla tuloksilla voi suurella ep\u00e4varmuudella olla suurikin mahdollisuus ns. \u00e4lykk\u00e4\u00e4n eli luovan ep\u00e4onnistumisen kohtaamiseen. N\u00e4iden edell\u00e4 mainittujen erilaisten ep\u00e4onnistumistyyppien ja niiden kontekstien ymm\u00e4rt\u00e4minen voi auttaa johtajia ja tiimej\u00e4 pienent\u00e4m\u00e4\u00e4n mahdollisuuksia ep\u00e4onnistumisiin tai ep\u00e4onnistumisen jo tapahduttua lievent\u00e4m\u00e4\u00e4n niiden vaikutuksia. Lis\u00e4ksi se tarvittaessa mahdollistaa ja rohkaisee johtajia ottamaan enemm\u00e4n hallittuja riskej\u00e4 sellaisissa tilanteissa, joissa ep\u00e4onnistumista ei loppujen lopuksi voida pit\u00e4\u00e4 tappiona, vaan sill\u00e4 voi olla suuri merkitys uusien innovaatioiden syntymiseen tai sitten sen avulla on mahdollista edist\u00e4\u00e4 uuden tiedon aikaansaamista.<\/li>\n
  2. Kehit\u00e4 ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4si psykologista turvallisuutta<\/strong>. Sellaisessa ymp\u00e4rist\u00f6ss\u00e4, jossa psykologisen turvallisuuden kokeminen on korkea, ihmiset eiv\u00e4t pelk\u00e4\u00e4 joutuvansa muiden hylk\u00e4\u00e4miksi v\u00e4\u00e4r\u00e4ss\u00e4 olemisen tai virheiden tekemisen vuoksi. Monissa tutkimuksissa on osoitettu, ett\u00e4 psykologisesti turvalliset ymp\u00e4rist\u00f6t auttavat johtajia ja tiimej\u00e4 ehk\u00e4isem\u00e4\u00e4n etuk\u00e4teen ennustettavia ep\u00e4onnistumisia. Sen sijaan ne rohkaisevat heit\u00e4 tekem\u00e4\u00e4n p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4, joiden tuloksena voi olla ns. \u00e4lykk\u00e4it\u00e4 ep\u00e4onnistumisia. Liian monissa organisaatioissa liian monet johtajat viel\u00e4 liitt\u00e4v\u00e4t psykologisen turvallisuuden keskinkertaisiin ty\u00f6suorituksiin ja tehottomuuteen, vaikka t\u00e4m\u00e4n kaltaisessa ajatusmallissa ei todellisuudessa ole mit\u00e4\u00e4n per\u00e4\u00e4. Lukuisat asiantuntijat ja tutkimukset ovat jo pitk\u00e4\u00e4n osoittaneet, ett\u00e4 sellainen ty\u00f6kulttuuri, joka mahdollistaa avoimen ja turvallisen puhumisen my\u00f6s ep\u00e4onnistumisista ja virheist\u00e4, antaa hyv\u00e4n kasvualustan my\u00f6s korkeille laatustandardeille sek\u00e4 ty\u00f6n tehokkaalle tekemiselle, mitk\u00e4 taas lis\u00e4\u00e4v\u00e4t tuottavuutta. Sen sijaan sellainen ymp\u00e4rist\u00f6, jossa psykologinen turvallisuus ei toteudu, voi itse asiassa johtaa suurten ja todella haitallisten virheiden esiintymiseen. Lis\u00e4ksi ihmisten pel\u00e4tess\u00e4 ep\u00e4onnistuvansa, aiheuttaa t\u00e4m\u00e4n pelko sen, ett\u00e4 he t\u00e4st\u00e4 huolimatta tekev\u00e4t runsaasti virheit\u00e4 ja niiden tapahduttua yritt\u00e4v\u00e4t ep\u00e4toivoisesti peitell\u00e4 niit\u00e4 syyllist\u00e4misen, hylk\u00e4\u00e4misen tai koston pelossa. Jos taas psykologinen turvallisuus toteutuisi heid\u00e4n ty\u00f6paikoissaan, kannustaisi se heit\u00e4 tekem\u00e4\u00e4n entist\u00e4 parempia ty\u00f6suorituksia ja asioiden menness\u00e4 pieleen tarvittaessa ottamaan my\u00f6s enemm\u00e4n vastuuta.<\/li>\n
  3. Luo organisaatioosi j\u00e4rjestelmi\u00e4 tai prosesseja, jotka lievent\u00e4v\u00e4t tai hallitsevat ep\u00e4onnistumisia<\/strong>. Kun johtajat oppivat ymm\u00e4rt\u00e4m\u00e4\u00e4n ep\u00e4onnistumistyyppien erot ja niiden kontekstit, kykenev\u00e4t he luomaan j\u00e4rjestelmi\u00e4 tai prosesseja, jotka auttavat lievent\u00e4m\u00e4\u00e4n, v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4\u00e4n ja tarvittaessa jopa hallitsemaan ep\u00e4onnistumisia. Johdonmukaisessa kontekstissa, kuten esimerkiksi sairaalassa l\u00e4\u00e4kkeit\u00e4 jaettaessa, j\u00e4rjestelm\u00e4t voivat auttaa minimoimaan virheitten esiintymismahdollisuuksia. T\u00e4ss\u00e4 esimerkkin\u00e4 voisin k\u00e4ytt\u00e4\u00e4 er\u00e4\u00e4n ison keskussairaalan osastonhoitajan kertomaa ajatusta. H\u00e4n ehdotti, ett\u00e4 l\u00e4\u00e4kkeiden jakamisesta vastuussa olevat sairaanhoitajat voisivat k\u00e4ytt\u00e4\u00e4 asiaan sopivia visuaalisia vihjeit\u00e4, kuten huomioliivej\u00e4, osoittaakseen muille keskittyv\u00e4ns\u00e4 sill\u00e4 hetkell\u00e4 l\u00e4\u00e4kkeiden ker\u00e4\u00e4miseen. Lis\u00e4ksi osastonhoitaja voisi pyyt\u00e4\u00e4 sairaanhoitajia tarkistamaan l\u00e4\u00e4kkeet, annostuksen ja potilaan kunnon ennen riskialttiimpien l\u00e4\u00e4kkeiden antamista. Ammattilaisia on mahdollista auttaa ymm\u00e4rt\u00e4m\u00e4\u00e4n vaihtelevien tilanteiden edellytt\u00e4mi\u00e4 reaktioita my\u00f6s simulaatioiden avulla. Simulaatioita k\u00e4ytet\u00e4\u00e4nkin ahkerasti monien ammattien perus- ja jatkokoulutuksissa peilaamaan k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n tilanteita. Esimerkiksi lent\u00e4jien koulutuksessa on jo pitk\u00e4\u00e4n tehty simulointiharjoituksia, joissa mallinnetaan mahdollisia ep\u00e4onnistumistilanteita ja pyrit\u00e4\u00e4n harjoituksen avulla saamaan heid\u00e4t omaksumaan oikeat tavat reagoida mahdollisissa h\u00e4t\u00e4tilanteissa. Lis\u00e4ksi t\u00e4rke\u00e4 merkitys lentosimulaattorilla on siin\u00e4, ett\u00e4 sen avulla lent\u00e4j\u00e4t voivat harjoitella reagointia erilaisiin muuttujiin turvallisessa ymp\u00e4rist\u00f6ss\u00e4 ja oppia v\u00e4hent\u00e4m\u00e4\u00e4n virheist\u00e4 aiheutuvia vahinkoja.<\/li>\n
  4. Reagoi nopeasti ja l\u00e4pin\u00e4kyv\u00e4sti ep\u00e4onnistumisiin<\/strong>. Ep\u00e4onnistumisen tapahtuessa, johtamisen kyvykkyys ja laatu punnitaan siin\u00e4, miten nopeasti tilanteeseen tartutaan. Ensiarvoisen t\u00e4rke\u00e4\u00e4 on, ett\u00e4 virheen tekij\u00e4 kykenee tunnustamaan tekem\u00e4ns\u00e4 virheen v\u00e4litt\u00f6m\u00e4sti sen tapahduttua. T\u00e4m\u00e4 edellytt\u00e4\u00e4 juuri sit\u00e4 aikaisemmin puheena ollut psykologista turvallisuutta. Erityisen t\u00e4rke\u00e4\u00e4 on se, ett\u00e4 ep\u00e4onnistumisia ei v\u00e4ltell\u00e4 tai yritet\u00e4 peitell\u00e4. Ep\u00e4onnistumisen kohdatessa johtajan pit\u00e4\u00e4 tiedostaa, ett\u00e4 h\u00e4n ottaa kannettavakseen kokonaisvastuun toiminnasta. T\u00e4m\u00e4 vastuun ottaminen tarkoittaa sit\u00e4, ett\u00e4 h\u00e4nen tulee tunnustaa virhe selke\u00e4sti, viipym\u00e4tt\u00e4 ja ilman tekosyihin tukeutumista. Nopean tunnustamisen merkitys on siin\u00e4, ett\u00e4 se palauttaa uskottavuutta nopeammin. Johtajan on my\u00f6s kommunikoitava mahdollisimman avoimesti. H\u00e4nen pit\u00e4\u00e4 tarjota l\u00e4pin\u00e4kyv\u00e4\u00e4 ja johdonmukaista viestint\u00e4\u00e4 tiimille ja kaikille sidosryhmille, vaikka uutiset olisivatkin huonoja. Jos viestint\u00e4 ei toimi kunnolla, niin puutteellinen viestint\u00e4 j\u00e4tt\u00e4\u00e4 liikaa tilaa peloille ja huhuille. Lis\u00e4ksi jos tilanne vaatii, niin johtajan pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s pahoitella ep\u00e4onnistumista mahdollisimman vilpitt\u00f6m\u00e4sti. H\u00e4nen on osoitettava aitoa ja konkreettista pahoittelua virheen vaikutuksista tiimiin, organisaatioon tai asiakkaisiin.<\/li>\n
  5. Ymm\u00e4rr\u00e4, milloin \u201dp\u00e4\u00e4n ly\u00f6minen sein\u00e4\u00e4n\u201d kannattaa lopettaa<\/strong>. Olen havainnut, ett\u00e4 uusia tuotteita ja innovaatioita kehitt\u00e4v\u00e4t ymp\u00e4rist\u00f6t on yleisesti helppo yhdist\u00e4\u00e4 ”ep\u00e4onnistu usein ja nopeasti” -kulttuuriin. T\u00e4m\u00e4 on tavallaan luonnollista, sill\u00e4 tutkimus- koe- ja kehitysymp\u00e4rist\u00f6iss\u00e4 kehitt\u00e4j\u00e4t jo ty\u00f6nkuvansa takia tavallaan osaavat odottaa \u00e4lykk\u00e4it\u00e4 ep\u00e4onnistumisia er\u00e4\u00e4nlaisina kokeilun ja innovaation sivutuotteina. Ongelmana t\u00e4ss\u00e4 on vain se, ett\u00e4 tiet\u00e4v\u00e4tk\u00f6 n\u00e4m\u00e4 kehitt\u00e4j\u00e4t ne rajat, milloin viel\u00e4 kannattaa yritt\u00e4\u00e4 ja milloin taas olisi parempi jo lopettaa? Johonkin on kuitenkin rajat vedett\u00e4v\u00e4 ihan jo resurssien loppumisenkin takia. Monissa organisaatioissa suuren ajan ja energian tuhlaaminen johonkin, joka ei toimi on pahimmillaan voinut olla jopa kehitt\u00e4jien uran loppu, toisissa taas tiimit ovat saaneet jatkaa \u201dp\u00e4\u00e4n hakkaamista sein\u00e4\u00e4n\u201d yritt\u00e4m\u00e4ll\u00e4 saada tulosta aikaan ilman, ett\u00e4 edistyst\u00e4 tapahtuu niin kauan, kunnes varat lopulta ehtyv\u00e4t. T\u00e4m\u00e4n est\u00e4\u00e4kseen johtajilla pit\u00e4\u00e4 olla kanttia lopettaa toivottomien asioiden ajaminen tarpeeksi ajoissa.<\/li>\n<\/ol>\n

    \u201dJohtajuudessa ei saa olla kyse t\u00e4ydellisyydest\u00e4, vaan siin\u00e4 on kyse tarkoituksenmukaisuudesta, sopeutumiskyvyst\u00e4 ja inhimillisyydest\u00e4\u201d<\/h3>\n

    Lopuksi on hyv\u00e4 tiedostaa, ett\u00e4 johtajuudessa ei ole kyse t\u00e4ydellisyydest\u00e4, vaan siin\u00e4 on kyse tarkoituksenmukaisuudesta, sopeutumiskyvyst\u00e4 ja inhimillisyydest\u00e4. Kun johtaja kykenee noudattamaan n\u00e4it\u00e4 periaatteita, kykenee h\u00e4n rakentamaan tehokkaita tiimej\u00e4 ja menestyvi\u00e4 organisaatioita. T\u00e4m\u00e4 n\u00e4kyy my\u00f6s ep\u00e4onnistumistilanteissa, joissa johtajan esimerkin merkitys omien virheiden my\u00f6nt\u00e4misess\u00e4 korostuu. H\u00e4nen tapansa reagoida ja johtaa niit\u00e4 my\u00f6t\u00e4vaikuttaa suuresti koko organisaation kulttuuriin. T\u00e4ll\u00f6in johtajan on t\u00e4rke\u00e4 muistaa vanha s\u00e4\u00e4nt\u00f6 siit\u00e4, ett\u00e4 teot puhuvat enemm\u00e4n kuin sanat. Jos h\u00e4n rankaisee muita heid\u00e4n tekemist\u00e4\u00e4n virheist\u00e4, puhuen samaan aikaan omien virheittens\u00e4 my\u00f6nt\u00e4misest\u00e4, oppimiskulttuurista on turha edes uneksia. T\u00e4rkeint\u00e4 virheiden tapahtuessa ja ep\u00e4onnistumistilanteissa on tiedostaa, ett\u00e4 niiden ei tarvitse olla mit\u00e4\u00e4n h\u00e4pe\u00e4\u00e4 aiheuttavia katastrofeja. T\u00e4ss\u00e4 kirjoitukseni lopussa onkin hyv\u00e4 muistuttaa japanilaisen aikidovalmentaja Morihei Ueshiban kuuluisista sanoista: ”Ep\u00e4onnistuminen on avain menestykseen, sill\u00e4 jokainen tekem\u00e4mme virhe opettaa meille jotakin.”<\/p>\n

    Esa Lehtinen<\/p>\n

    Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n

     <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    Nyt kun yh\u00e4 enemm\u00e4n puhutaan johtajan rohkeudesta ja kyvyst\u00e4 ottaa riskej\u00e4, tarkoittaa se sit\u00e4, ett\u00e4 vaikka riskinotto ja rohkeat p\u00e4\u00e4t\u00f6kset tuottavat usein tulosta, tapahtuu luonnollisesti my\u00f6s paljon ep\u00e4onnistumisia. Ep\u00e4onnistumiset, tai kuten kansankieless\u00e4 sanotaan, mokat ja niihin suhtautuminen ovat hyvin mielenkiintoisia asioita. Olen toiminut konsulttina ja yritysvalmentajana kohta kolmenkymmenen vuoden ajan. Olen pitk\u00e4n urani aikana kohdannut… Lue lis\u00e4\u00e4 Ep\u00e4onnistuminen, ep\u00e4onnistumisen johtaminen sek\u00e4 ep\u00e4onnistumisista oppiminen \u2013 mahdoton yht\u00e4l\u00f6?<\/span> <\/use><\/svg><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":23447,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[3,2,6,5,1],"tags":[250,251,272,252],"yoast_head":"\nEp\u00e4onnistuminen, ep\u00e4onnistumisen johtaminen sek\u00e4 ep\u00e4onnistumisista oppiminen \u2013 mahdoton yht\u00e4l\u00f6? - Konsultin jaarituksia<\/title>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\t\n