Jokainen organisaatio, olkoon sitten julkinen tai yksityinen, tarvitsee johtoonsa hyv\u00e4n johtajan. H\u00e4nen teht\u00e4v\u00e4n\u00e4\u00e4n on luoda yritykseens\u00e4, sen esimiehiin ja ty\u00f6ntekij\u00f6ihin, menestyksen ilmapiiri, joka vie toimintaa kohti hyv\u00e4\u00e4 tulosta. Miten t\u00e4llainen menestyksen ilmapiiri sitten voidaan saavuttaa ? Seuraavassa listaan joitakin asioita.<\/p>\n
Strategisen eli menestyssuunnittelun tarkoituksena on sitouttaa henkil\u00f6st\u00f6 asiakasl\u00e4ht\u00f6isiin tavoitteisiin ja suunnitelmiin<\/strong>.<\/p>\n Joskus erilaisten organisaatioiden strategioita lukiessaan tulee mieleen se, ett\u00e4 kenelle ne oikein on tehty. Ne on kirjoitettu liian usein joko eritt\u00e4in monimutkaisesti, ymp\u00e4ripy\u00f6re\u00e4sti maailmaa syleilev\u00e4sti tai sitten vain innottomasti. T\u00e4m\u00e4n vuoksi henkil\u00f6st\u00f6n sitouttaminen strategiaan j\u00e4\u00e4 usein puolitiehen. Onnistunut strategiaprosessi edellytt\u00e4\u00e4 sek\u00e4 onnistunutta strategian luomista ett\u00e4 sen toteuttamista. Erilaisten analyysien sek\u00e4 johdon ja muun henkil\u00f6st\u00f6n\u00a0vision<\/a>\u00a0ja n\u00e4kemysten perusteella laaditaan strategia, johon strategian eri osa-alueet on kirjattu selke\u00e4sti, k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6nl\u00e4heisesti, yksinkertaisesti ja toimintaan haastavalla tavalla. Koska strategia on siis onnistunut vasta sen toteutuessa, strategiaprosessiin sis\u00e4ltyy henkil\u00f6st\u00f6n mukaanotto p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoon, ja heid\u00e4n mielipiteittens\u00e4 kuunteleminen<\/p>\n \u00a0<\/strong>Yritysjohdon on viritett\u00e4v\u00e4 henkil\u00f6st\u00f6 ajattelemaan tulos- ja toimintakeskeisesti ja samalla jokaisen organisaation j\u00e4senen on hallittava tulos- ja toimintasuunnittelua sek\u00e4 ymm\u00e4rrett\u00e4v\u00e4 budjetti ja sen merkitys.<\/strong><\/p>\n Kerran k\u00e4vimme yhdess\u00e4 johtamisvalmennuksessa mielenkiintoista keskustelua. Osallistujien kanssa tuli puhetta yrityksen t\u00e4rkeiden talouslukujen esitt\u00e4misest\u00e4 osastoinfoissa ja n\u00e4iden lukujen merkityksest\u00e4. Er\u00e4s esimies sanoi hieman vaivaantuneena: \u201dMiten n\u00e4it\u00e4 \u201dk\u00e4ppyr\u00f6it\u00e4\u201d voi vakuuttavasti esitt\u00e4\u00e4 porukalle, kun ei meille esimiehillek\u00e4\u00e4n ole koskaan kerrottu n\u00e4iden lukujen merkityksest\u00e4!\u201d T\u00e4m\u00e4 kielt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 her\u00e4tti joukossa hieman h\u00e4mmennyst\u00e4 ja moni muukin esimies alkoi ny\u00f6kytell\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00e4\u00e4n. Paikalla olleen yrityksen talousjohtajan naama alkoi hieman punottaa keskustelusta ja h\u00e4n ehdottikin esimiehille j\u00e4rjestett\u00e4v\u00e4ksi talouskoulutusta. Oman yrityksen talouden ymm\u00e4rt\u00e4minen on koko henkil\u00f6st\u00f6lle t\u00e4rke\u00e4\u00e4, mutta se pit\u00e4\u00e4 kertoa my\u00f6s siten, ett\u00e4 jokainen ty\u00f6ntekij\u00e4 ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4 n\u00e4iden \u201dk\u00e4ppyr\u00f6iden\u201d merkityksen suhteutettuna omaan ty\u00f6h\u00f6ns\u00e4.<\/p>\n Johtamisen on oltava painotukseltaan ihmiskeskeist\u00e4 sek\u00e4 tilanneherkk\u00e4\u00e4.<\/strong><\/p>\n Joskus tuntuu n\u00e4in johtamisen ammattilaisena silt\u00e4, ett\u00e4 ns. management- eli asiajohtaminen ja leadership- eli ihmisten johtaminen asetetaan turhan usein toisilleen vastakkaisiksi johtamismenetelmiksi, vaikka niiden kesken ei pit\u00e4isi olla mit\u00e4\u00e4n ristiriitaa. Kumpaakin tarvitaan toimivassa organisaatiossa. Muistan aikoinaan, konsultoidessani er\u00e4\u00e4ss\u00e4 asiakasyrityksess\u00e4ni, jossa oli sill\u00e4 hetkell\u00e4 varsin suuria eri henkil\u00f6st\u00f6ryhmien v\u00e4lisi\u00e4 ristiriitoja, yrityksen toimitusjohtaja puuskahti minulle: \u201dOlisi todella helppoa olla t\u00e4\u00e4ll\u00e4 johtajana, jos n\u00e4m\u00e4 kaikki 900 ihmist\u00e4 olisivat koneita. V\u00e4h\u00e4n, kun v\u00e4lill\u00e4 lis\u00e4isi \u00f6ljy\u00e4 ja rasvaa rattaisiin, niin koneet toimisivat moitteettomasti!\u201d Heitin h\u00e4nelle pallon takaisin vastaamalla: \u201dSilloinhan sinuakaan t\u00e4\u00e4ll\u00e4 ei tarvittaisi. Riitt\u00e4isi, ett\u00e4 paikalla p\u00e4ivyst\u00e4isi vain jokunen insin\u00f6\u00f6ri tai teknikko, joka huolehtisi tuosta \u00f6ljyn lis\u00e4\u00e4misest\u00e4. Johtajan ty\u00f6ss\u00e4h\u00e4n eritt\u00e4in suuri painotus on juuri ihmisen johtamisessa!\u201d Eli hyv\u00e4 johtaminen on taitolaji, joka edellytt\u00e4\u00e4 hyv\u00e4\u00e4 ihmisten lukutaitoa, esimerkkin\u00e4 toimimista ja ongelmanratkaisukykyj\u00e4.<\/p>\n Toiminnan johtamisen tulee olla k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6nl\u00e4heist\u00e4 ja kokonaistuloksia korostavaa<\/strong>.<\/p>\n Johtamisteorioita ja \u2013oppeja on kehitetty kautta aikojen lukemattomia erilaisia. T\u00e4ss\u00e4 viidakossa johtajien on usein aivan mahdotonta toimia. L\u00e4hes kaikissa teorioissa on mukana hyvi\u00e4 ajatuksia, mutta ei niit\u00e4 voi aina orjallisesti noudattaa. On\u00a0 hyv\u00e4 muistaa, ett\u00e4 hyv\u00e4ss\u00e4 johtamisessa ei ole t\u00e4rkeint\u00e4 se, ett\u00e4 mit\u00e4 johtamisteoriaa kulloinkin johtaja noudattaa, vaan se, millaista johtamista k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n tilanteet kulloinkin edellytt\u00e4v\u00e4t. Lis\u00e4ksi johtamisessa on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 hallita kokonaisuuksia ja muistettava se, ett\u00e4 t\u00e4h\u00e4n tulokseen vaikuttavat eri osat, eiv\u00e4t erikseen vaan yhdess\u00e4.<\/p>\n Uudistumisen ja kehittymisen tulee olla henkil\u00f6st\u00f6n keskuudessa normaali\u00a0 ajattelutapa. Kehityskyky luo turvallisuutta<\/strong>.<\/p>\n Olin vuosia sitten mukana seminaarissa, jossa oli puhumassa my\u00f6s silloinen Nokian toimitusjohtaja Jorma Ollila. H\u00e4nelt\u00e4 kysyttiin, ett\u00e4 mink\u00e4lainen on h\u00e4nen mielest\u00e4\u00e4n hyv\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4. Jorma vastasi kysyj\u00e4lle n\u00e4in: \u201dMinun mielest\u00e4ni hyv\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4 on luovasti laiska.\u201d Kielt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 t\u00e4ll\u00f6in monen seminaarin osallistujan korvissa hieman s\u00e4r\u00e4hti: \u201dMit\u00e4! Siis laiska!\u201d T\u00e4h\u00e4n Jorma rauhallisesti jatkoi: \u201dSiis painotus on sanalla LUOVASTI laiska. Sellainen ty\u00f6ntekij\u00e4 kehitt\u00e4\u00e4 ty\u00f6t\u00e4\u00e4n niin, ett\u00e4 itse p\u00e4\u00e4see v\u00e4h\u00e4n helpommalla. T\u00e4ll\u00f6in h\u00e4n kehitt\u00e4\u00e4 my\u00f6s omaa yrityst\u00e4\u00e4n.\u201d Yritysjohdon tulee siis luoda yritykseens\u00e4\u00a0 ilmapiirin, joka tukee tuota \u201dluovaa laiskuutta\u201d. T\u00e4m\u00e4 on jokaisen eteenp\u00e4in pyrkiv\u00e4n yrityksen elinehto.<\/p>\n \u00a0<\/strong>Yrityksen toiminnan peruspilareihin kuuluu ammattitaito ja sen jatkuva kehitt\u00e4minen, vaikka perusfilosofioita tarvitaankin<\/strong>.<\/p>\n Perusfilosofioiden kautta organisaatioiden toimintaan saadaan sit\u00e4 \u201dpotkua\u201d ja haastetta, mik\u00e4 parhaimmillaan heijastuu ty\u00f6n tekemiseen ja sit\u00e4 kautta my\u00f6s tulokseen. Samoin yritysjohdon tulee huolehtia oman henkil\u00f6kuntansa osaamisen ja ammattitaidon jatkuvasta kehitt\u00e4misest\u00e4. On ollut mielenkiintoista seurata ty\u00f6markkinaj\u00e4rjest\u00f6jen keskin\u00e4ist\u00e4 v\u00e4\u00e4nt\u00f6\u00e4 ty\u00f6ehtosopimuksissa kirjatun kolmen vuotuisen\u00a0 koulutusp\u00e4iv\u00e4n k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n j\u00e4rjestelyist\u00e4. Riideltiin siis asiasta, jonka luulisi olevan kaikille ty\u00f6nantajille selv\u00e4 asia eli \u00a0henkil\u00f6st\u00f6n ammattitaitoon kannattaa panostaa. N\u00e4in matalasuhdanteen vallitessa muuten erottuu eritt\u00e4in hyvin\u00a0 yrityksist\u00e4 ne ns. \u201djyv\u00e4t akanoista\u201d. T\u00e4ll\u00e4 hetkell\u00e4 kiireiden hieman hellitt\u00e4ess\u00e4 henkil\u00f6st\u00f6n ammattitaidon kehitt\u00e4miseen panostavat juuri ne yritykset, jotka pit\u00e4v\u00e4t t\u00e4rke\u00e4n\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6ittens\u00e4 osaamisen kehitt\u00e4mist\u00e4.<\/p>\n Kun jotain tehd\u00e4\u00e4n, on se teht\u00e4v\u00e4 ymm\u00e4rrett\u00e4v\u00e4n yksinkertaisesti ja positiivisella asenteella<\/strong>..<\/p>\n Olen usein ihmetellyt, ett\u00e4 miksi monet perusteiltaan yksinkertaiset asiat pit\u00e4\u00e4 tehd\u00e4 monimutkaisesti. T\u00e4m\u00e4n vuoksi organisaatioissa pit\u00e4isi erilaisten, s\u00e4\u00e4nt\u00f6jen, m\u00e4\u00e4r\u00e4ysten ja ohjeiden olla mahdollisimman selkeit\u00e4, yksinkertaisia ja siten my\u00f6s yksiselitteisi\u00e4. N\u00e4in v\u00e4ltet\u00e4\u00e4n niit\u00e4 turhia v\u00e4\u00e4rinymm\u00e4rryksi\u00e4 ja turhautuneisuutta. Samoin monissa ty\u00f6yhteis\u00f6iss\u00e4 pit\u00e4\u00e4 panostaa yh\u00e4 enemm\u00e4n tuohon positiiviseen asenteeseen ja sen kehitt\u00e4miseen. Samoin tuo positiivinen asenne. Tuossa er\u00e4\u00e4n\u00e4 p\u00e4iv\u00e4n\u00e4 tapasin er\u00e4\u00e4n esimiehen\u00e4 toimivan tuttavani. H\u00e4n harmitteli sit\u00e4, ett\u00e4 ihmisill\u00e4 tuntuu olevan usein liian hauskaa ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n. Se h\u00e4nen mielest\u00e4\u00e4n kuulemma h\u00e4iritsee ty\u00f6h\u00f6n paneutumista ja tuloksen aikaansaamista. Sanoin h\u00e4nelle, ett\u00e4 mielest\u00e4ni tilanne on aivan p\u00e4invastoin, sill\u00e4 on jo monissa tutkimuksissakin todettu, ett\u00e4 ty\u00f6ilo luo ty\u00f6paikoille sit\u00e4 ty\u00f6viihtyisyytt\u00e4 ja \u2013tyytyv\u00e4isyytt\u00e4, jotka taas saavat ihmiset tekem\u00e4\u00e4n sit\u00e4 hyv\u00e4\u00e4 tulosta.<\/p>\n Ty\u00f6paikan vuorovaikutustilanteiden laatuun on panostettava<\/strong>.<\/p>\n Jokainen ty\u00f6paikka on lukemattomien vuorovaikutustilanteiden muodostama verkko, jossa kaikilla vuorovaikutustilanteisiin osallistuvilla on oma vastuunsa sen toiminnasta. T\u00e4m\u00e4n vuoksi jokaisen\u00a0 ty\u00f6yhteis\u00f6n j\u00e4senen tulee pyrki\u00e4 hallitsemaan omat vuorovaikutustilanteensa. T\u00e4m\u00e4 vastuu ulottuu ylimm\u00e4st\u00e4 johtajasta kaikille tasoille. Usein juuri ylimm\u00e4n johdon esimerkki antaa mallin vuorovaikutustilanteiden hoitamiselle. Jos ylimp\u00e4\u00e4n johtoon kuuluvat ihmiset tervehtiv\u00e4t muita, antavat herk\u00e4sti, ja ottavat my\u00f6s itse vastaan, palautteita jne., levi\u00e4v\u00e4t n\u00e4m\u00e4 tavat my\u00f6s muualle organisaatioon.<\/p>\n Yrityksen perusarvojen tulee olla kaikkien ty\u00f6yhteis\u00f6n j\u00e4senien hyv\u00e4ksymi\u00e4.<\/strong><\/p>\n Yrityksen arvot liittyv\u00e4t yhteis\u00f6n yrityskulttuuriin ja muokkautuvat yhteis\u00f6n toiminnan my\u00f6t\u00e4 Ne luovat ty\u00f6yhteis\u00f6n j\u00e4senille er\u00e4\u00e4nlaisen mallin toimia ja ty\u00f6skennell\u00e4. Samoin arvot ovat my\u00f6s perusta johtamiselle. Ilman selkeit\u00e4 arvoja johtaminen voi olla tempoilevaa ja ep\u00e4johdonmukaista. Arvoja voidaan luoda kahdella t\u00e4ysin erilaisella tavalla. Ensimm\u00e4inen tapa on ylimm\u00e4n johdon \u201dmahtik\u00e4sky\u201d. Ylin johto miettii arvoiksi suuressa \u201dviisaudessaan\u201d 4 \u2013 6 asia, jotka he sitten usein ulkopuolisen konsultin avulla \u201dpakkosy\u00f6tt\u00e4v\u00e4t\u201d ty\u00f6ntekij\u00f6illeen. T\u00e4m\u00e4 tapa on tuhoon tuomittu, sill\u00e4 ns. viralliset arvot eiv\u00e4t silloin kohtaa niit\u00e4 todellisia arvoja. Toinen on arvokeskustelun prosessointi l\u00e4pi koko organisaation. T\u00e4ll\u00f6in jokainen ty\u00f6yhteis\u00f6n j\u00e4sen p\u00e4\u00e4see osallistumaan arvokeskusteluun, p\u00e4\u00e4see vaikuttamaan niiden sis\u00e4lt\u00f6\u00f6n sek\u00e4 oppii soveltamaan niit\u00e4 omaan ty\u00f6h\u00f6ns\u00e4.<\/p>\n Organisaation menestyminen edellytt\u00e4\u00e4 johtajiltaan vahvaa panostusta sen toimintaan. T\u00e4m\u00e4 taas edellytt\u00e4\u00e4 heid\u00e4n sitoutumistaan ty\u00f6h\u00f6ns\u00e4. Hyv\u00e4 johtaja tavallaan \u201dpiiskaa\u201d henkil\u00f6st\u00f6n hyviin tuloksiin ja yrityksen menestykseen. T\u00e4m\u00e4 menestys sitten lopulta hy\u00f6dynt\u00e4\u00e4 kaikkia organisaation toimintaan liittyvi\u00e4 ryhmi\u00e4, niin omistajia, asiakkaita, henkil\u00f6st\u00f6\u00e4 kuin my\u00f6s muita sidosryhmi\u00e4.<\/p>\n Esa Lehtinen<\/p>\n Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Jokainen organisaatio, olkoon sitten julkinen tai yksityinen, tarvitsee johtoonsa hyv\u00e4n johtajan. H\u00e4nen teht\u00e4v\u00e4n\u00e4\u00e4n on luoda yritykseens\u00e4, sen esimiehiin ja ty\u00f6ntekij\u00f6ihin, menestyksen ilmapiiri, joka vie toimintaa kohti hyv\u00e4\u00e4 tulosta. Miten t\u00e4llainen menestyksen ilmapiiri sitten voidaan saavuttaa ? Seuraavassa listaan joitakin asioita. Strategisen eli menestyssuunnittelun tarkoituksena on sitouttaa henkil\u00f6st\u00f6 asiakasl\u00e4ht\u00f6isiin tavoitteisiin ja suunnitelmiin. Joskus erilaisten organisaatioiden strategioita… Lue lis\u00e4\u00e4 Hyv\u00e4 johtaja sparraa yrityksens\u00e4 ja sen henkil\u00f6st\u00f6n menestykseen<\/span>