![\"\"](\"http:\/\/esaplehtinen.blogaaja.fi\/files\/2025\/05\/Failure1-219x300.jpeg\")
<\/p>\n<\/p>\n
Tosiasiahan on, ettei kukaan meist\u00e4 ihmisist\u00e4 ei ole erehtym\u00e4t\u00f6n ja virheet\u00f6n tai ep\u00e4onnistu joskus jossain asiassa. Jos joku v\u00e4itt\u00e4\u00e4 jotain muuta, on t\u00e4ysin v\u00e4\u00e4r\u00e4ss\u00e4. Miksi sitten ep\u00e4onnistuminen koetaan l\u00e4hes aina pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n negatiivisena asiana tai jopa er\u00e4\u00e4nlaisena stigmana? Psykologit vastaavat t\u00e4h\u00e4n, ett\u00e4 me ihmiset koemme ep\u00e4onnistumisen negatiivisena asiana syist\u00e4, jotka juontavat juurensa psykologiastamme, kasvatuksestamme ja yhteiskunnallisista normeista. Syit\u00e4 t\u00e4h\u00e4n voidaan l\u00f6yt\u00e4\u00e4 monenlaisia, kuten se, ett\u00e4 ep\u00e4onnistumisella on selke\u00e4 yhteys ihmisen itsetuntoon<\/strong>. T\u00e4m\u00e4 tarkoittaa sit\u00e4, ett\u00e4 ihminen herk\u00e4sti tulkitsee ep\u00e4onnistumisen henkil\u00f6kohtaisena heikkoutena tai kyvytt\u00f6myyten\u00e4 suoriutua hyvin. Ep\u00e4onnistuessamme koemme saavamme iskun omanarvontuntoamme kohtaan. T\u00e4ll\u00f6in se herk\u00e4sti her\u00e4tt\u00e4\u00e4 mieless\u00e4mme negatiivisia ajatuksia, kuten sellaisia, ett\u00e4 ”en ole tarpeeksi hyv\u00e4” tai ”olen ep\u00e4onnistuja”.<\/p>\n Ep\u00e4onnistuminen nostaa herk\u00e4sti mieleemme pelon sosiaalisesta hyljeksinn\u00e4st\u00e4 ja arvostelun kohteeksi joutumisesta<\/strong>. T\u00e4m\u00e4 tuntemus perustuu siihen, ett\u00e4 kovassa kilpailuhenkisess\u00e4 ja menestyst\u00e4 janoavassa kulttuurissamme on ihmisille asetettu vahvat paineet onnistua ja menesty\u00e4. N\u00e4m\u00e4 paineet usein johtavat my\u00f6s siihen, ett\u00e4 ep\u00e4onnistuminen her\u00e4tt\u00e4\u00e4 mieless\u00e4mme pelkoa siit\u00e4, mit\u00e4 muut minusta ajattelevat. Pelk\u00e4\u00e4mme t\u00e4ll\u00f6in naurunalaiseksi joutumista, pettymyksen tuottamista l\u00e4heisille tai jopa sosiaalista erist\u00e4mist\u00e4 ja hyljeksint\u00e4\u00e4.<\/p>\n Ep\u00e4onnistuminen tuo usein mieleemme omat aiemmat negatiiviset kokemuksemme ep\u00e4onnistumisista sek\u00e4 muistiimme j\u00e4\u00e4neet opetukset lapsuudestamme<\/strong>. Omat lapsuuden kokemuksemme ep\u00e4onnistumisista ja niihin liittyv\u00e4t reaktiot, kuten esimerkiksi vanhempiemme tai opettajiemme kritiikki, voivat muovata ja jopa vahvistaa mieless\u00e4mme syv\u00e4lle juurtuneita negatiivisia asenteita ep\u00e4onnistumisia kohtaan. Pahimmillaan t\u00e4h\u00e4n voi liitty\u00e4 jopa isojakin traumoja. T\u00e4ll\u00e4 tarkoitan sit\u00e4, ett\u00e4 jos meit\u00e4 on lapsena rangaistu ep\u00e4onnistumisistamme tai n\u00e4ihin tilanteisiin on liittynyt voimakkaita negatiivisia tunteita, voi se luoda pysyv\u00e4n pelon tunteen.<\/p>\n Ep\u00e4onnistumisen stigmaa aiheuttaa my\u00f6s etenkin nykyajassa hyvin korostunut menestyksen ja \u201dglorian\u201d ihannointi<\/strong>. T\u00e4m\u00e4 n\u00e4kyy hyvin siin\u00e4, ett\u00e4 etenkin media usein korostaa menestystarinoita j\u00e4tt\u00e4en samalla ep\u00e4onnistumiset varjoon tai k\u00e4sittelem\u00e4ll\u00e4 ne hyvin negatiivisesti. T\u00e4m\u00e4 voi herk\u00e4sti luoda meiss\u00e4 illuusion, ett\u00e4 menestys on aina suoraviivaista ja ett\u00e4 ep\u00e4onnistuminen on poikkeus kaavasta tai merkki ep\u00e4p\u00e4tevyydest\u00e4.<\/p>\n Ep\u00e4onnistuminen voi her\u00e4tt\u00e4\u00e4 meiss\u00e4 pelkoa siit\u00e4, ett\u00e4 emme kykene saavuttamaan asettamiamme tavoitteita tulevaisuudessa<\/strong>. Se voi luoda mieleemme tuntemuksen siit\u00e4, ett\u00e4 ep\u00e4onnistuessamme olemme menett\u00e4neet aikaa, resursseja tai mahdollisuuksia, jotka yh\u00e4 enemm\u00e4n siirt\u00e4v\u00e4t unelmiemme saavuttamista.<\/p>\n Ep\u00e4onnistuminen usein aiheuttaa meiss\u00e4 v\u00e4litt\u00f6m\u00e4n pettymyksen ja turhautumisen tunteen.<\/strong> Pahimmillaan se voi jopa johtaa vihaan jotain ihmist\u00e4, organisaatiota tai jopa koko yhteiskuntaa kohtaan. N\u00e4iden negatiivisten tunteiden kokeminen voi pitkittyess\u00e4\u00e4n varjostaa mahdollista pitk\u00e4n aikav\u00e4lin oppimista tai kasvua sek\u00e4 johtaa lammantumiseen.<\/p>\n Ep\u00e4onnistuminen tuo helposti mieleemme tunteen siit\u00e4, ett\u00e4 kaikki tekem\u00e4mme ponnistelut ovat menneet hukkaan<\/strong>. Etenkin jos olemme mielest\u00e4mme panostaneet johonkin asiaan paljon aikaa, vaivaa ja resursseja, ep\u00e4onnistuminen voi tuntua silt\u00e4, ett\u00e4 kaikki t\u00e4m\u00e4 ty\u00f6 on ollut t\u00e4ysin turhaa.<\/p>\n Voisimmeko k\u00e4\u00e4nt\u00e4\u00e4 ep\u00e4onnistumistemme negatiiviset kokemukset ja tunteet toisinp\u00e4in ja l\u00f6yt\u00e4\u00e4 ep\u00e4onnistumisistamme my\u00f6s jotain hyv\u00e4\u00e4 ja positiivista? Voisiko ep\u00e4onnistumisista olla my\u00f6s jotain hy\u00f6ty\u00e4? Saksalainen psykologi Karl Duncker puhui jo viime vuosisadan alkupuolella ep\u00e4onnistumisista paljon positiivisemmin. H\u00e4nen mukaansa ihmisen ep\u00e4onnistuminen ei saa olla mik\u00e4\u00e4n maailmaloppu tai pime\u00e4 piste, sill\u00e4 kaikesta huolimatta ep\u00e4onnistumisia kokeneet ihmiset keksiv\u00e4t todenn\u00e4k\u00f6isemmin enemm\u00e4n luovia ratkaisuja kuin ne ihmiset, jotka ovat onnistuneet v\u00e4lttelem\u00e4\u00e4n virheiden tekemist\u00e4 tai ep\u00e4onnistumisia. T\u00e4m\u00e4 Dunckerin v\u00e4ite ehk\u00e4 vaikuttaa aluksi ristiriitaiselta, mutta se muuttuu j\u00e4rkeenk\u00e4yv\u00e4ksi, kun ryhdymme tarkastelemaan syit\u00e4 ihmisten ep\u00e4onnistumiseen ja sit\u00e4 mit\u00e4 he ovat oppineet n\u00e4ist\u00e4 ep\u00e4onnistumisistaan. Ep\u00e4onnistumiset eiv\u00e4t todellakaan ole pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n negatiivisia, sill\u00e4 niit\u00e4 voidaan pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s olennaisena osana ihmisen oppimisprosessia ja henkil\u00f6kohtaista kasvua. Kun lukee monien menestyneiden ihmisten el\u00e4m\u00e4nkertoja tai seuraa heid\u00e4n el\u00e4m\u00e4ns\u00e4 ja uransa kulkua, ovat he monesti kokeneet jopa lukuisia ep\u00e4onnistumisia matkallaan. Heid\u00e4n tarinansa todistaa sen, ett\u00e4 ep\u00e4onnistumisista voi oppia arvokkaita asioita, kehitt\u00e4\u00e4 resilienssi\u00e4 ja l\u00f6yt\u00e4\u00e4 moniin asioihin uusia n\u00e4k\u00f6kulmia ja l\u00e4hestymistapoja. T\u00e4m\u00e4n takia onkin t\u00e4rke\u00e4\u00e4, ett\u00e4 ep\u00e4onnistumiselta poistettaisiin siihen painettu negatiivinen leima ja n\u00e4ht\u00e4isiin se enemm\u00e4nkin mahdollisuutena oppia ja kasvaa. T\u00e4ll\u00e4 on avainrooli pyrkiess\u00e4mme luomaan terveemp\u00e4\u00e4 suhdetta omiin virheisiimme ja takaiskuihimme.<\/p>\n Ty\u00f6el\u00e4m\u00e4ss\u00e4 hyv\u00e4 laatu tarkoittaa lyhyesti sanottuna virheiden, ep\u00e4onnistumisten ja ongelmien minimoimista. T\u00e4m\u00e4 johtaa siihen, ett\u00e4 ep\u00e4onnistumisten v\u00e4hent\u00e4minen aina virheett\u00f6myyteen asti on aina ollut t\u00e4rke\u00e4 osa laadunhallinnan tavoitteita. T\u00e4m\u00e4 tavoite ei kuitenkaan poista sit\u00e4 tosiasiaa, ett\u00e4 ep\u00e4onnistumiset ovat jokap\u00e4iv\u00e4isi\u00e4 kokemuksia my\u00f6s ty\u00f6el\u00e4m\u00e4ss\u00e4. Tarkasteltaessa esimerkiksi organisaatioissa teht\u00e4vi\u00e4 muutosprojekteja, voidaan raa\u2019alla k\u00e4dell\u00e4 arvioida, ett\u00e4 jopa 50\u201370 prosenttia niist\u00e4 ei saavuta niille asetettuja tavoitteita. Ep\u00e4onnistumisia voidaan pit\u00e4\u00e4 er\u00e4\u00e4nlaisena kaksiter\u00e4isen\u00e4 miekkana eli toisaalta ep\u00e4onnistumiset harmittavat ja tuottavat lis\u00e4kustannuksia, mutta toisaalta taas ne haastavat organisaatioita tekem\u00e4\u00e4n toimintaansa jatkuvia parannuksia. Siksi ep\u00e4onnistumisiin pit\u00e4\u00e4 suhtautua paitsi huonoina asioina, joita tulisi pyrki\u00e4 v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4\u00e4n, ett\u00e4 hyvin\u00e4 asioina, joista voimme saada kehityst\u00e4 ruokkivia innovaatioimpulsseja. T\u00e4m\u00e4n takia useimmissa tapauksissa ep\u00e4onnistumisten ei tarvitse olla mit\u00e4\u00e4n katastrofeja, vaan niist\u00e4 on mahdollista my\u00f6s oppia jotain ja pysty\u00e4 n\u00e4in rakentamaan jotain entist\u00e4 parempaa. T\u00e4m\u00e4 edellytt\u00e4\u00e4 kuitenkin sit\u00e4, ett\u00e4 organisaatioissa puhutaan avoimesti ep\u00e4onnistumisista ja sen mahdollisuuksista sek\u00e4 siit\u00e4, ett\u00e4 niiss\u00e4 on kiinnitetty riitt\u00e4v\u00e4sti huomiota ep\u00e4onnistumisen oikeaan johtamiseen. Tied\u00e4n oman ty\u00f6ni kautta, ett\u00e4 t\u00e4llaisia vaatimuksia mahdollisimman avoimesta ep\u00e4onnistumisen sallivasta kulttuurista kuuluu monissa organisaatioissa, mutta hieman ep\u00e4selv\u00e4ksi on j\u00e4\u00e4nyt se, ett\u00e4 tarkoittavatko n\u00e4m\u00e4 vaatijat t\u00e4ll\u00e4 kulttuurilla ep\u00e4onnistumisten v\u00e4ltt\u00e4misen vai niist\u00e4 oppimisen kulttuuria? Vai mahdollisesti molempia samanaikaisesti? Ja onko se edes mahdollista?<\/p>\n Hieman yleistettyn\u00e4 voidaan sanoa, ett\u00e4 organisaatioissa vallitsevat kulttuurit suhteessa ep\u00e4onnistumiseen ja toisaalta menestyksen tavoittelemiseen voidaan jakaa kolmeen alakulttuuriin. Ensimm\u00e4ist\u00e4 voidaan kutsua nimell\u00e4 ep\u00e4onnistumisten v\u00e4ltt\u00e4misen alakulttuuri<\/strong>, johon kuuluu asenne ”tee se oikein ensimm\u00e4isell\u00e4 kerralla”. Sille on ominaista tarkka suunnittelu, pyrkimys standardisointiin, tiukka kuri lukuisten s\u00e4\u00e4nt\u00f6jen ja standardien noudattamisessa, vahvasti eteenp\u00e4in suuntautuva toimintakulttuuri sek\u00e4 selv\u00e4sti m\u00e4\u00e4ritelty henkil\u00f6kohtainen ja kollektiivinen vastuu. Toinen on kokeilun alakulttuuri<\/strong>, johon voidaan liitt\u00e4\u00e4 asenne ”toimintaa eteenp\u00e4in viev\u00e4 ep\u00e4onnistuminen”. T\u00e4ss\u00e4 kulttuurissa hyv\u00e4ksyt\u00e4\u00e4n virheet ja ep\u00e4onnistumiset v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00f6miksi, jotta organisaatio pystyy menestym\u00e4\u00e4n tulevaisuudessa. Kokeilun alakulttuurille on ominaista kokeilun ilo, halukkuus tehd\u00e4 ja tunnistaa virheit\u00e4, hyl\u00e4t\u00e4 ikiaikaisia teesej\u00e4, omien p\u00e4\u00e4t\u00f6sten jatkuva uudelleenarviointi sek\u00e4 t\u00e4m\u00e4n asian kunnioittaminen my\u00f6s muissa. T\u00e4llainen kulttuuri on antaa vahvan perustan organisaatiossa kyvylle tehd\u00e4 jatkuvia innovaatioita. Kolmantena alakulttuurina voidaan pit\u00e4\u00e4 jatkuvan parantamisen alakulttuuria<\/strong>, johon liittyy asenne ”korkeammalle, nopeammin, pidemm\u00e4lle”. T\u00e4lle alakulttuurille on ominaista tarkka mittaaminen ja syv\u00e4 analysointi, vahva kunnianhimon korostuminen sek\u00e4 yhteinen pyrkimys jatkuvaan toiminnan parantamiseen.<\/p>\n Ep\u00e4onnistumisten v\u00e4ltt\u00e4misen ja jatkuvan parantamisen alakulttuurit ovat varsin yhtenev\u00e4isi\u00e4 toistensa kanssa ja voivat t\u00e4m\u00e4n takia helposti esiinty\u00e4 my\u00f6s rinnakkain. Sen sijaan kokeilun alakulttuurin ei voi ajatellakaan olevan mitenk\u00e4\u00e4n yhteensopiva n\u00e4iden kahden muun alakulttuurin kanssa. T\u00e4m\u00e4 jo siksi, ett\u00e4 ei ole mitenk\u00e4\u00e4n johdonmukaista vaatia virheiden ”v\u00e4ltt\u00e4mist\u00e4” ja ”virheiden tekemist\u00e4” tapahtuvan samanaikaisesti. Sit\u00e4 paitsi jatkuva parantaminen sek\u00e4 innovointi ovat usein my\u00f6s toiminta-ajatuksina hyvin perustavanlaatuisesti erilaisia. T\u00e4m\u00e4n takia onkin t\u00e4rke\u00e4\u00e4 erottaa n\u00e4m\u00e4 alakulttuurit ja niiden taustalla olevat harhaluulot toisistaan kunkin kulttuurin sis\u00e4ll\u00f6n ja k\u00e4ytett\u00e4v\u00e4n kielen suhteen. Organisaation kaikkien ty\u00f6ntekij\u00f6iden ei miss\u00e4\u00e4n tapauksessa tarvitse kuulua yht\u00e4 aikaa kaikkiin kolmeen alakulttuuriin tai kaikkien saman organisaation ty\u00f6ntekij\u00f6iden kuulua yhteen ja samaan alakulttuuriin. Siksi olisi suositeltavaa erottaa heid\u00e4n toimintaroolinsa toisistaan ja kutsua heit\u00e4 vaikkapa prosessista vastaaviksi henkil\u00f6iksi, parantajiksi ja innovaattoreiksi. T\u00e4m\u00e4n j\u00e4lkeen on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 luoda ja edist\u00e4\u00e4 vahvaa keskin\u00e4ist\u00e4 arvostusta n\u00e4iden roolien haltijoiden v\u00e4lill\u00e4. K\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 t\u00e4m\u00e4 edellytt\u00e4\u00e4 innovaattoreiden arvostavan prosessinjohtajien s\u00e4\u00e4nt\u00f6kuria sek\u00e4 parantajien pienin askelin etenev\u00e4\u00e4 l\u00e4hestymistapaa. Toisaalta taas prosessinjohtajien ja parantajien edellytet\u00e4\u00e4n arvostavan innovaattoreiden disruptiivista, kokeilevaa ja korjaavaa l\u00e4hestymistapaa. T\u00e4m\u00e4 ei tietenk\u00e4\u00e4n v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 viel\u00e4 riit\u00e4 edistyneiden ep\u00e4onnistumisen hyv\u00e4ksyvien kulttuurien syntymist\u00e4, mutta ainakin sen antaa tarvittavat edellytykset siihen.<\/p>\n Ep\u00e4onnistumisten oikeassa hy\u00f6dynt\u00e4misess\u00e4 tarvitaan jo aikaisemmin mainitsemani ep\u00e4onnistumisen johtamisen ymm\u00e4rt\u00e4mist\u00e4 ja osaamista. Mit\u00e4 sill\u00e4 oikein tarkoitetaan? Lyhyesti sanottuna sill\u00e4 tarkoitetaan organisaation systemaattista l\u00e4hestymistapaa ep\u00e4onnistumisiin. T\u00e4ll\u00f6in ei ainoastaan tunnisteta ja analysoida ep\u00e4onnistumisia, vaan my\u00f6s pyrit\u00e4\u00e4n oppimaan niist\u00e4 sek\u00e4 hy\u00f6dynt\u00e4m\u00e4\u00e4n niit\u00e4 organisaation kehitt\u00e4misess\u00e4 ja innovaatioissa synnytt\u00e4misess\u00e4. Hyvin toteutettuna ep\u00e4onnistumisen johtaminen siis luo kulttuuria, jossa virheit\u00e4 ei n\u00e4hd\u00e4 pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n negatiivisina asioina, vaan my\u00f6s arvokkaina oppimis- ja kehitt\u00e4mismahdollisuuksina.<\/p>\n Ep\u00e4onnistumisen johtamisessa on kaksi ulottuvuutta eli voidaan puhua ammatillisesta ja kulttuurisesta ulottuvuudesta. Laadunhallinnan voidaan katsoa keskittyv\u00e4n toiminnassaan hyvinkin laajasti juuri ammatilliseen ulottuvuuteen. Se viljelee toiminnassaan runsaasti teknisi\u00e4 termej\u00e4 ja m\u00e4\u00e4ritelmi\u00e4, k\u00e4ytt\u00e4\u00e4 erilaisia l\u00e4hestymistapoja ep\u00e4onnistumisten ja virheiden luokittelussa sek\u00e4 johtaa virheiden havaitsemista, korjaamista, analysointia ja ehk\u00e4isy\u00e4. Lis\u00e4ksi siihen sis\u00e4ltyy niinkin haastavia \u200b\u200bteht\u00e4vi\u00e4 kuin valitusten k\u00e4sittely ja virheist\u00e4 johtuvien vahinkojen korvaaminen. Ep\u00e4onnistumisen johtamisen kulttuuriseen ulottuvuuteen kuuluu taas ep\u00e4onnistumisten ja virheiden yhteis\u00f6llinen ja yksil\u00f6llinen k\u00e4sittely. T\u00e4h\u00e4n k\u00e4sittelyyn liittyy oleellisina osina tiimien ja yksil\u00f6iden halukkuus toimia mahdollisimman l\u00e4pin\u00e4kyv\u00e4sti, heid\u00e4n kykyns\u00e4 ja halunsa ottaa virheist\u00e4 vastuuta sek\u00e4 oppia ja ehk\u00e4ist\u00e4 niiden uusiutumista. T\u00e4m\u00e4 kaikki edellytt\u00e4\u00e4 syyllist\u00e4misen ja virheiden peitt\u00e4misen kulttuurin hylk\u00e4\u00e4mist\u00e4. Loppujen lopuksi t\u00e4m\u00e4 kulttuurisen ulottuvuuden johtaminen on usein hyvinkin vaikeaa, sill\u00e4 johtajilla ei useinkaan ole riitt\u00e4v\u00e4sti tietoa, miten kulttuureja konkreettisesti muutetaan.<\/p>\n Jotta ep\u00e4onnistumisen johtaminen onnistuisi, pit\u00e4\u00e4 johtajan tiedostaa ja ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4, mist\u00e4 osa-alueista ko. johtaminen muodostuu. Ep\u00e4onnistumisen johtamisen keskeisi\u00e4 elementtej\u00e4 ovat ensinn\u00e4kin psykologisesti turvallisen ilmapiirin luominen ty\u00f6yhteis\u00f6\u00f6n. T\u00e4m\u00e4 tarkoittaa sit\u00e4, ett\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6iden on uskallettava kertoa tekemist\u00e4\u00e4n virheist\u00e4\u00e4n ja ep\u00e4onnistumistaan ilman pelkoa rangaistuksesta tai syyllist\u00e4misest\u00e4. Toiseksi, ep\u00e4onnistumiset pit\u00e4\u00e4 tunnistaa ja dokumentoida riitt\u00e4v\u00e4n tarkasti. T\u00e4m\u00e4n asian merkitys perustuu siihen, ett\u00e4 systemaattinen tapa tunnistaa, kirjata ja analysoida ep\u00e4onnistumisia on aivan v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4t\u00f6nt\u00e4, jotta virheist\u00e4 oppiminen olisi mahdollista. Kolmanneksi on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 analysoida syyt, mitk\u00e4 ovat johtaneet ep\u00e4onnistumisiin ja virheisiin. Pintapuolisen syyttelyn ja rankaisemisen sijaan on ensisijaista pyrki\u00e4 selvitt\u00e4m\u00e4\u00e4n ep\u00e4onnistumisten juurisyyt. T\u00e4ss\u00e4 kohdassa on mahdollista hy\u00f6dynt\u00e4\u00e4 monia erilaisia analyysimenetelmi\u00e4. Nelj\u00e4nten\u00e4 elementtin\u00e4 on virheist\u00e4 saatujen oppien ja tiedon jakaminen. Opitut asiat pit\u00e4\u00e4 jakaa avoimesti organisaation sis\u00e4ll\u00e4, jotta vastaavilta virheilt\u00e4 on mahdollista v\u00e4ltty\u00e4 my\u00f6s tulevaisuudessa. Lis\u00e4ksi on t\u00e4rke\u00e4\u00e4, ett\u00e4 hyv\u00e4t k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6t levi\u00e4v\u00e4t koko organisaatioon. Viidenneksi, korjaavien toimenpiteiden toteuttaminen pit\u00e4\u00e4 aloittaa organisaatiossa v\u00e4litt\u00f6m\u00e4sti. On t\u00e4rke\u00e4\u00e4, ett\u00e4 tehtyjen analyysien pohjalta m\u00e4\u00e4ritell\u00e4\u00e4n ja toteutetaan konkreettisia toimenpiteit\u00e4, joilla puututaan ep\u00e4onnistumisten syihin. Viel\u00e4 kuudentena ep\u00e4onnistumisen johtamisen elementtin\u00e4 pit\u00e4\u00e4 mainita jatkuva toiminnan kehitt\u00e4misen kulttuurin luominen organisaatioon. T\u00e4ll\u00e4 tarkoitan sit\u00e4, ett\u00e4 ep\u00e4onnistumisen johtamisesta on teht\u00e4v\u00e4 organisaatiossa jatkuva prosessi, jossa toimintatapoja ja menetelmi\u00e4 arvioidaan sek\u00e4 kehitet\u00e4\u00e4n edelleen.<\/p>\n Ep\u00e4onnistumisen johtaminen ei aina v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 ole organisaatioissa kovinkaan helppoa ja yksinkertaista, vaan siin\u00e4 voidaan joutua kohtaamaan monia erilaisia haasteita. Yksi suurimpia haasteita ep\u00e4onnistumisen johtamisessa on syv\u00e4lle organisaation kulttuuriin juurtunut pelko ep\u00e4onnistumisia kohtaan, joka usein purkautuu virheiden tekij\u00f6iden syyllist\u00e4misess\u00e4 sek\u00e4 jatkuvassa syyttelyss\u00e4. Tavallaan syyllisten hakeminen virheille on luonnollista, mutta pahimmillaan se est\u00e4\u00e4 my\u00f6s kaiken avoimen keskustelun ja oppimisen niist\u00e4. Syyllist\u00e4minen taas usein vaikuttaa siten, ett\u00e4 ep\u00e4onnistumisten ja virheiden tapahtuessa, niit\u00e4 pyrit\u00e4\u00e4n mahdollisimman hyvin piilottamaan ja peitt\u00e4m\u00e4\u00e4n. T\u00e4ss\u00e4 erityisesti suurena peikkona on pelko virheentekij\u00e4n kasvojen menett\u00e4misest\u00e4 tai jopa koko organisaation mainehaitasta. Virheit\u00e4 pyrit\u00e4\u00e4n t\u00e4ll\u00f6in v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4\u00e4n ja piilottelemaan esihenkil\u00f6iden ja ty\u00f6ntekij\u00f6iden pel\u00e4tess\u00e4 oman maineensa tahriintumista tai urakehityksen hidastumista ep\u00e4onnistumisten my\u00f6t\u00e4. Ty\u00f6kiireiden korostuminen nykyaikaisissa ty\u00f6kulttuureissa on johtanut my\u00f6s siihen, ett\u00e4 ep\u00e4onnistumisen johtamisen suurena haasteena on havaittu olevan my\u00f6s jatkuvasta kiireest\u00e4 johtuvan ajan sek\u00e4 riitt\u00e4vien resurssien puute. N\u00e4m\u00e4 puutteet est\u00e4v\u00e4t hyvinkin tehokkaasti ep\u00e4onnistumisten perusteellisen analysoinnin sek\u00e4 niist\u00e4 oppimisen, sill\u00e4 hyv\u00e4 analysointi vaatii aikaa ja resursseja, joita organisaatioilla ei v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 aina ole riitt\u00e4v\u00e4sti. Suurimpana haasteena ep\u00e4onnistumisen johtamisessa on kuitenkin organisaation johdon sitoutumisen puute. Jos johto ei aktiivisesti tue ja edist\u00e4 ep\u00e4onnistumisista oppimisen kulttuuria, se ei kykene juurtumaan organisaatioon. Oppimisen kulttuurin juurruttamiseksi oppiminen tulisikin konkretisoida mahdollisimman hyvin ja selke\u00e4sti sek\u00e4 luoda selke\u00e4t mittarit, joilla kyet\u00e4\u00e4n mittaamaan ep\u00e4onnistumisista aiheutuvan oppimisen ja sen mukanaan tuomien hy\u00f6tyjen vaikutuksia organisaation suorituskykyyn. T\u00e4m\u00e4 on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 siksi, ett\u00e4 pelkk\u00e4 ep\u00e4onnistumisten tunnistaminen ei viel\u00e4 riit\u00e4, vaan opitut asiat on kyett\u00e4v\u00e4 muuttamaan konkreettisiksi toimiksi ja hyviksi k\u00e4yt\u00e4nteiksi.<\/p>\n Miten sitten ep\u00e4onnistumisen ja siit\u00e4 oppimisen johtaminen on mahdollista saada sis\u00e4llytetty\u00e4 organisaatiokulttuuriin? T\u00e4rkeimp\u00e4n\u00e4 t\u00e4ss\u00e4 ehdottomasti on johdon oma esimerkki. Organisaation johtajien on oltava hyvin rohkeita ja uskallettava n\u00e4ytt\u00e4\u00e4 esimerkki\u00e4 muille my\u00f6nt\u00e4m\u00e4ll\u00e4 avoimesti omia virheit\u00e4\u00e4n sek\u00e4 korostamalla virheist\u00e4 oppimisen arvoa. Lis\u00e4ksi johdon merkitys korostuu my\u00f6s psykologisesti turvallisen ilmapiirin luomisessa organisaatioon. Johdon on viestitt\u00e4v\u00e4 selke\u00e4sti, ett\u00e4 organisaatiossa arvostetaan ep\u00e4onnistumisisista ja virheist\u00e4 oppimista. T\u00e4m\u00e4n vuoksi niist\u00e4 raportoimisen pit\u00e4\u00e4 olla turvallista ilman pelkoa syyllist\u00e4misest\u00e4 ja rankaisemisesta. T\u00e4rke\u00e4\u00e4 ep\u00e4onnistumisen johtamisessa on my\u00f6s edist\u00e4\u00e4 mahdollisimman avointa viestint\u00e4\u00e4. Organisaatioon on luotava foorumeita, joissa ep\u00e4onnistumisista voidaan keskustella avoimesti ja rakentavasti ilman turhaa syyttely\u00e4. Avoimeen viestint\u00e4\u00e4n kuuluu mukaan my\u00f6s onnistumisista ja ep\u00e4onnistumisista saadun palautteen hy\u00f6dynt\u00e4minen. T\u00e4m\u00e4 on hyvin t\u00e4rke\u00e4\u00e4 oppimisen kannalta. T\u00e4m\u00e4n takia palautteen antamista ja vastaanottamista koulutuksen ja valmennuksen avulla on hyv\u00e4 kehitt\u00e4\u00e4. N\u00e4iss\u00e4 valmennuksissa on ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4 ja esihenkil\u00f6it\u00e4 t\u00e4rke\u00e4\u00e4 kouluttaa my\u00f6s ep\u00e4onnistumisten analysointiin ja niist\u00e4 oppimiseen liittyvien menetelmien hallinnassa. Oppimisen jakamisen mekanismeihin on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 panostaa. Organisaatioon on luotava monia erilaisia tapoja ja menetelmi\u00e4 jakaa opittuja asioita, esimerkiksi sis\u00e4isten raporttien, ty\u00f6pajojen tai yhteisten keskustelutilaisuuksien avulla. Viimeisen\u00e4, mutta ei kuitenkaan v\u00e4h\u00e4isimp\u00e4n\u00e4, keinona johdolla juurruttaa ep\u00e4onnistumisen johtamista organisaation kulttuuriin on juhlistaa koettuja onnistumisia ja oppimista. Lis\u00e4ksi sen sijaan, ett\u00e4 vain onnistumisia juhlitaan, olisi t\u00e4rke\u00e4\u00e4 my\u00f6s juhlistaa ja arvostaa sit\u00e4 oppimista ja kehittymist\u00e4, joka on syntynyt ep\u00e4onnistumisista.<\/p>\n Lopuksi on hyv\u00e4 viel\u00e4 muistuttaa, ett\u00e4 kulttuurin muutos vie usein paljon aikaa. Pikavoittoja ja oikoreittej\u00e4 ei t\u00e4ss\u00e4 ole. T\u00e4m\u00e4n takia organisaation johdon on oltava riitt\u00e4v\u00e4n k\u00e4rsiv\u00e4llinen ja pitk\u00e4j\u00e4nteinen omassa johtamisessaan. Heid\u00e4n on sitouduttava pitk\u00e4j\u00e4nteisesti edist\u00e4m\u00e4\u00e4n ep\u00e4onnistumisista oppimisen kulttuuria. Tulokset tulevat kyll\u00e4 n\u00e4kyviin v\u00e4hitellen. Parhaimmillaan ep\u00e4onnistumisen johtamisen onnistuminen organisaatiossa n\u00e4kyy siten, ett\u00e4 organisaatiossa tapahtuu muutos todelliseksi oppivaksi organisaatioksi. Muihin organisaatioihin verrattuna oppiva organisaatio on niit\u00e4 ketter\u00e4mpi, innovatiivisempi ja paremmin varautunut niihin haasteisiin, joita se tulee kohtaamaan tulevaisuudessa. T\u00e4llaisessa organisaatiossa t\u00e4rke\u00e4n\u00e4 kehityksen moottorina voidaan pit\u00e4\u00e4 kokeilukulttuurin tukemista. Kokeilukulttuurin perusteet hyv\u00e4ksyv\u00e4ss\u00e4 organisaatiossa rohkaistaan erilaisia kokeiluja ja innovointia, vaikka niihin usein sis\u00e4ltyy riskej\u00e4 ep\u00e4onnistumisista. Ep\u00e4onnistumisia ei kuitenkaan pidet\u00e4 niiss\u00e4 tappioina, vaan ne n\u00e4hd\u00e4\u00e4n osana t\u00e4t\u00e4 kehitysprosessia.<\/p>\n Esa Lehtinen<\/p>\n Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Tosiasiahan on, ettei kukaan meist\u00e4 ihmisist\u00e4 ei ole erehtym\u00e4t\u00f6n ja virheet\u00f6n tai ep\u00e4onnistu joskus jossain asiassa. Jos joku v\u00e4itt\u00e4\u00e4 jotain muuta, on t\u00e4ysin v\u00e4\u00e4r\u00e4ss\u00e4. Miksi sitten ep\u00e4onnistuminen koetaan l\u00e4hes aina pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n negatiivisena asiana tai jopa er\u00e4\u00e4nlaisena stigmana? Psykologit vastaavat t\u00e4h\u00e4n, ett\u00e4 me ihmiset koemme ep\u00e4onnistumisen negatiivisena asiana syist\u00e4, jotka juontavat juurensa psykologiastamme, kasvatuksestamme ja yhteiskunnallisista… Lue lis\u00e4\u00e4 Miten kohtaamme ep\u00e4onnistumiset sek\u00e4 miten niit\u00e4 on mahdollista johtaa organisaatioissa?<\/span> \u201dEp\u00e4onnistuminen ei ole pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n negatiivinen asia\u201d<\/h3>\n
\u201dEp\u00e4onnistumisten ei tarvitse olla mit\u00e4\u00e4n katastrofeja, vaan niist\u00e4 voidaan oppia jotain ja pysty\u00e4 rakentamaan jotain parempaa\u201d<\/h3>\n
\u201dEp\u00e4onnistumisen johtaminen luo kulttuuria, jossa virheit\u00e4 ei n\u00e4hd\u00e4 pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n negatiivisina asioina, vaan arvokkaina oppimis- ja kehitt\u00e4mismahdollisuuksina\u201d<\/h3>\n
\u201dT\u00e4rkeint\u00e4 on johdon oma esimerkki\u201d<\/h3>\n
\u201dKulttuurin muutos vie usein paljon aikaa\u201d<\/h3>\n