![\"\"](\"http:\/\/esaplehtinen.blogaaja.fi\/files\/2025\/01\/Riski2.jpg\")
<\/p>\n<\/p>\n
Johtajuuteen kuuluu olennaisena osana kyky ja taito riskinottamiseen. T\u00e4m\u00e4 perustuu siihen, ett\u00e4 johtajan perusteht\u00e4viin kuuluu oman tiimin tai organisaation ohjaaminen muutoksen l\u00e4pi ilman mit\u00e4\u00e4n takeita muutoksen onnistumisesta. Johtajan hartaana toiveena t\u00e4ss\u00e4 prosessissa on yksinkertaisesti saada aikaisempaa parempia tuloksia aikaan. Lyhyesti sanottuna voidaan sanoakin, ett\u00e4 ilman taitoa ottaa riskej\u00e4 johtajilla ei ole mit\u00e4\u00e4n k\u00e4ytt\u00f6\u00e4. Edell\u00e4 kerrottu on karu fakta, mutta ymm\u00e4rr\u00e4n hyvin, ett\u00e4 riskinotto-sana voi kuulostaa monien korvissa hieman pelottavalta tai ainakin arveluttavalta. T\u00e4m\u00e4 ehk\u00e4 selittyy sill\u00e4, ett\u00e4 kun keskustelemme jonkin tapahtuman tai prosessin onnistumisen todenn\u00e4k\u00f6isyydest\u00e4, k\u00e4yt\u00e4mme t\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 usein sanaa ”riski”. Termi ”riski” voi kuitenkin olla harhaanjohtava, koska se her\u00e4tt\u00e4\u00e4 useimpien mieliss\u00e4 vaaraan liittyvi\u00e4 negatiivisia tunteita. itse asiassa sana ”riski” tuleekin italian kielen sanasta ”rischiare”, joka tarkoittaa juuri vaaraan joutumista. Loppujen lopuksi olisikin ehk\u00e4 tarkempaa k\u00e4ytt\u00e4\u00e4 termi\u00e4 ”ep\u00e4varmuus”, joka ehk\u00e4 on neutraalimpi ilmaisu osoittaen sen, ett\u00e4 tulos on ep\u00e4varma, koska sen tarkasta ennustamisesta tai onnistumismahdollisuuksien paremmasta arvioimisesta saattaa puuttua oleellista tietoa. Johtamisen yhteydess\u00e4 ep\u00e4varmuudesta puhuminen riskin sijaan voi itse asiassa olla rakentavampaa, koska se ei aiheuta negatiivista tunnereaktiota keskittyen tarkastelemaan asiaa oikeasta n\u00e4k\u00f6kulmasta eli siit\u00e4, mik\u00e4 on ep\u00e4varmaa, mik\u00e4 taas on tuntematonta.<\/p>\n
No, terminologisesta kikkailusta on ehk\u00e4 parempi siirty\u00e4 itse asiaan. Itse k\u00e4yt\u00e4n t\u00e4ss\u00e4 kirjoituksessani ep\u00e4varmuuden sijaan sanaa riski. Amerikkalainen yritysjohtaja ja kirjailija Thomas Narofsky on sanonut asiasta mainiosti: \u201d Tarvitsemme sellaisia johtajia, jotka pystyv\u00e4t vastaamaan uusiin haasteisiin ja sopeutumaan niihin, rakentamaan strategisia kumppanuuksia, rakentamaan ja yll\u00e4pit\u00e4m\u00e4\u00e4n inhimillist\u00e4 p\u00e4\u00e4omaa organisaatioissaan sek\u00e4 joilla on rohkeutta toimia ja reagoida haasteisiin.\u201d H\u00e4nen ajatuksenaan on se, ett\u00e4 todellista johtajuutta ei voi olla ilman johtajan rohkeutta ottaa hallittuja riskej\u00e4.<\/p>\n
Riskien ottaminen kuuluu olennaisena osana erityisesti juuri nykyjohtajuuteen. Organisaatioiden toimintaymp\u00e4rist\u00f6t muuttuvat t\u00e4ll\u00e4 hetkell\u00e4 hyvinkin nopeasti. T\u00e4m\u00e4n takia johtajia vaaditaan usein tekem\u00e4\u00e4n rohkeita p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 sek\u00e4 l\u00f6yt\u00e4m\u00e4\u00e4n tehokkaita ja innovatiivisia ratkaisuja monenlaisiin haasteisiin ja ongelmiin. Itse asiassa riskien ottamista voidaan pit\u00e4\u00e4 t\u00e4rke\u00e4n\u00e4 keinona kasvuun, innovaatioon ja onnistuneeseen muutokseen. Kyseess\u00e4 on ep\u00e4varmuuden hyv\u00e4ksyminen enemm\u00e4nkin mahdollisuutena eik\u00e4 niink\u00e4\u00e4n uhkana. Monet johtajat ymm\u00e4rt\u00e4v\u00e4tkin, ett\u00e4 ollakseen innovatiivisia, heid\u00e4n on kyett\u00e4v\u00e4 ottamaan riskej\u00e4. Voidaan jopa sanoa, ett\u00e4 riskinotto on hyvin kriittinen taito johtajuudessa. Asian merkityst\u00e4 korostavat my\u00f6s monet tutkimukset, jotka osoittavat, ett\u00e4 riskej\u00e4 ottavat johtajat suhtautuvat ty\u00f6ntekij\u00f6ihins\u00e4 hyvin usein my\u00f6nteisesti riippumatta heid\u00e4n menestymisest\u00e4\u00e4n ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n. Samalla he kykenev\u00e4t innostamaan ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4\u00e4n olemaan luovempia sek\u00e4 tukemaan heit\u00e4 organisaatiomuutoksien l\u00e4piviemisess\u00e4. Lis\u00e4ksi riskien ottaminen voi auttaa my\u00f6s itse johtajaa kasvamaan johtajana, laajentamaan h\u00e4nen n\u00e4k\u00f6alojaan sek\u00e4 luomaan arvoa h\u00e4nen organisaatiolleen. Haastamalla oman itsens\u00e4 ja tiimins\u00e4 edist\u00e4m\u00e4\u00e4n uusien asioiden omaksumista, kokeilemaan erilaisia \u200b\u200bl\u00e4hestymistapoja tai hyv\u00e4ksym\u00e4\u00e4n ep\u00e4varmuuden, kykenee h\u00e4n kehitt\u00e4m\u00e4\u00e4n uusia taitoja, oivalluksia ja ratkaisuja. Riskien ottaminen voi my\u00f6s lis\u00e4t\u00e4 johtajan itseluottamusta, luovuutta, joustavuutta sek\u00e4 h\u00e4nen uskottavuuttaan ja vaikutusvaltaansa organisaation sidosryhmien keskuudessa. Riskien ottaminen voi my\u00f6s edist\u00e4\u00e4 oppimisen, innovaation ja yhteisty\u00f6n kulttuuria organisaatiossa, mik\u00e4 taas voi parantaa sen suorituskyky\u00e4 ja kilpailukyky\u00e4.<\/p>\n
Itse asiassa voidaan jopa sanoa, ett\u00e4 oikea-aikainen ja harkittu riskien ottaminen on elinehto organisaation toiminnan kehitt\u00e4miselle. Riskit haastavat toimintaa lamauttavan status quon ja pakottavat organisaation sopeutumaan uuteen ja kehittym\u00e4\u00e4n eteenp\u00e4in. Ne ovat er\u00e4\u00e4nlaisia ponnahduslautoja saavuttaa tavoitteita, jotka ainakin aluksi n\u00e4ytt\u00e4v\u00e4t saavuttamattomilta. Loppujen lopuksi johtajalla on ainakin kuusi hyv\u00e4\u00e4 syyt\u00e4 tehd\u00e4 toisinaan my\u00f6s riskip\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4.<\/p>\n
1. Siihen, ett\u00e4 on tekem\u00e4tt\u00e4 mit\u00e4\u00e4n, liittyy suuria riskej\u00e4<\/strong>. T\u00e4h\u00e4n voisi hyvin sanoa ranskalaisen filosofi Rene Descartes\u2019n sanoin: ”Jos valitset olla p\u00e4\u00e4tt\u00e4m\u00e4tt\u00e4, olet n\u00e4in silti tehnyt selv\u00e4n valinnan.” Johtajan p\u00e4\u00e4t\u00f6s olla tutkimatta ja innovoimatta on ehk\u00e4 tietoinen p\u00e4\u00e4t\u00f6s pyrki\u00e4 pit\u00e4m\u00e4\u00e4n organisaatio juuri sellaisena kuin se sill\u00e4 hetkell\u00e4 on. Onko se sitten oikea valinta? Ehk\u00e4 on, mutta t\u00e4ss\u00e4 johtajan on hyv\u00e4 kysy\u00e4 muutama kysymys itselt\u00e4\u00e4n: Muuttuvatko asiakkaiden tarpeet koskaan? Onko organisaatio alalla, joka on ulkoisten voimien, kuten s\u00e4\u00e4ntelyn tai lains\u00e4\u00e4d\u00e4nn\u00f6n, alainen? Kehitt\u00e4v\u00e4tk\u00f6 kilpailijat omaa toimintaansa vastaamaan paremmin heid\u00e4n asiakkaittensa tarpeita? Nykyisess\u00e4 nopean teknologisen kehityksen maailmassa on olemassa todellinen riski toiminnalle keskitty\u00e4 liikaa nykyhetken tilanteeseen miettim\u00e4tt\u00e4 ollenkaan, voisivatko asiat olla viel\u00e4 paremmin. Jos organisaation johto ei jatkuvasti pyri nostamaan rimaa yl\u00f6sp\u00e4in ja muistuttamaan asiakkaitaan siit\u00e4, miksi heid\u00e4n organisaationsa ei tarjoa parasta asiakkailleen ainoastaan t\u00e4n\u00e4\u00e4n, vaan my\u00f6s huomenna ja viel\u00e4 senkin j\u00e4lkeen, kilpailijat menev\u00e4t ohitse nopeasti.<\/p>\n 2. Kun johtaja on itseriittoinen ja omahyv\u00e4inen, on h\u00e4n j\u00e4m\u00e4ht\u00e4nyt paikoilleen<\/strong>. Johtajan keskittyess\u00e4 liikaa p\u00e4ivitt\u00e4isiin prosesseihin ja prioriteetteihin, johtaa se herk\u00e4sti siihen, ett\u00e4 h\u00e4nest\u00e4 helposti tulee itseriittoinen ja omahyv\u00e4inen. T\u00e4ll\u00e4 tarkoitan sit\u00e4, ett\u00e4 h\u00e4n alkaa ajatella, ett\u00e4 kun p\u00e4ivitt\u00e4iset teht\u00e4v\u00e4t on suoritettu onnistuneesti, ty\u00f6t ovat \u201dpulkassa\u201d. T\u00e4m\u00e4 ajattelutapa ei mahdollista uusien innovaatioiden kehitt\u00e4mist\u00e4 tai uusien kasvualueiden tutkimista. Tietenkin p\u00e4ivitt\u00e4isten teht\u00e4vien ja sopimusten noudattaminen on t\u00e4rke\u00e4\u00e4, mutta johtajan t\u00e4rke\u00e4n\u00e4 teht\u00e4v\u00e4n\u00e4 on my\u00f6s ennakoida niin asiakkaiden tarpeiden kehittymist\u00e4 ett\u00e4 my\u00f6s toimialan kehityssuuntia sek\u00e4 kehitt\u00e4\u00e4 ja suunnata organisaation toimintaa sen mukaisesti. T\u00e4m\u00e4 on itse asiassa elint\u00e4rke\u00e4\u00e4 organisaation tulevaisuutta ajatellen. Johtajan on kyett\u00e4v\u00e4 katsomaan jokap\u00e4iv\u00e4isi\u00e4 rutiineja pidemm\u00e4lle ja luotava organisaatiolle mahdollisimman haastava visio tulevaisuudesta sek\u00e4 strategia sen toteuttamiseen.<\/p>\n 3. Ilman riskien ottamista organisaatio ei kykene kasvamaan<\/strong>. Monesti yhten\u00e4 johtajien t\u00e4rkeimp\u00e4n\u00e4 teht\u00e4v\u00e4n\u00e4 on auttaa kasvattamaan johtamaansa organisaatiota. Kysymys kuuluukin, kuinka se on mahdollista tehd\u00e4? Esittelem\u00e4ll\u00e4 uuden tuotteen tai palvelun? Kehitt\u00e4m\u00e4ll\u00e4 henkil\u00f6st\u00f6n osaamista? Kehitt\u00e4m\u00e4ll\u00e4 uusien prosessien tehokkuutta? Kaikki n\u00e4m\u00e4 ” status quon h\u00e4iri\u00f6tekij\u00e4t” liittyv\u00e4t samaan asiaan eli muutosten tuomiseen viel\u00e4 t\u00e4ll\u00e4 hetkell\u00e4 ehk\u00e4 hyvin toimivaan prosessiin, joka ei ehk\u00e4 tulevaisuudessa toimi n\u00e4in hyvin. Johtajan totutellessa el\u00e4m\u00e4\u00e4n riskien kanssa ja tekem\u00e4ll\u00e4 kaikkensa siirt\u00e4\u00e4kseen riski\/tuotto-yht\u00e4l\u00f6n edukseen, mm. tekem\u00e4ll\u00e4 asiakkaita eniten hy\u00f6dytt\u00e4vi\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4, k\u00e4ynnist\u00e4m\u00e4ll\u00e4 muutosta riitt\u00e4v\u00e4ll\u00e4 nopeudella ajaen sis\u00e4\u00e4n samalla muutosta henkil\u00f6st\u00f6lleen sek\u00e4 pyyt\u00e4m\u00e4ll\u00e4 palautetta koko prosessin ajan, voi t\u00e4m\u00e4 olla t\u00e4rke\u00e4 osa organisaation vastuullista kasvattamista. Tosiasia on se, ett\u00e4 jos johtaja ei tunne oloaan riitt\u00e4v\u00e4n ep\u00e4mukavaksi eli k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 ei ota riskej\u00e4, ei h\u00e4n kasva henkil\u00f6kohtaisesti eik\u00e4 my\u00f6sk\u00e4\u00e4n ammatillisesti.<\/p>\n 4. Hallitun riskin ottamisen ja piittaamattoman toiminnan v\u00e4lill\u00e4 on suuri ero<\/strong>. Suurin syy johtajan onnistumiseen tai ep\u00e4onnistumiseen johtuu usein siit\u00e4, ett\u00e4 h\u00e4nelle ei ole selv\u00e4\u00e4, miksi h\u00e4n pyrkii kyseiseen muutokseen. Ehk\u00e4 kaikkein paras tapa m\u00e4\u00e4ritt\u00e4\u00e4 se, onko johtajan harkitsema riski kannattava, on antaa teht\u00e4v\u00e4n ja asiakkaiden opastaa p\u00e4\u00e4t\u00f6ksen tekemisess\u00e4. T\u00e4ll\u00e4 tarkoitan sit\u00e4, ett\u00e4 t\u00e4ll\u00f6in on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 keskitty\u00e4 selvitt\u00e4m\u00e4\u00e4n asiakkaiden tarpeita ja riskej\u00e4 sek\u00e4 siihen, kuinka johtaja voi omilla p\u00e4\u00e4t\u00f6ksill\u00e4\u00e4n ja toimillaan auttaa vastaamaan niihin. Loppujen lopuksi mik\u00e4 tahansa muutos, joka voisi ratkaista asiakkaan ongelman tai auttaa johtajaa toteuttamaan organisaationsa missiota tehokkaammin, on harkitsemisen arvoista.<\/p>\n 5. Johtajan on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 kuunnella intuitiotaan kuitenkin muistaen sen, ett\u00e4 siihen ei voi luottaa t\u00e4ydellisesti<\/strong>. Johtajan kokemuksen ja oman alansa ymm\u00e4rryksen ohjaama intuitio on usein voimakas ja hy\u00f6dyllinen voimavara. T\u00e4ytyy kuitenkin muistaa, ett\u00e4 intuitio voi usein olla my\u00f6s v\u00e4\u00e4r\u00e4ss\u00e4. Kuitenkin jos intuitio ohjaa h\u00e4nt\u00e4 kohti tietyn toiminnan tekemist\u00e4, on sit\u00e4 silloin hyv\u00e4 kuunnella. T\u00e4ll\u00f6in on hyv\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksen helpottamiseksi tehd\u00e4 esimerkiksi asiakas- ja kilpailijatutkimus. Lis\u00e4ksi johtajan on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 keskustella tiimins\u00e4 kanssa siit\u00e4, mitk\u00e4 asiat voisivat olla mahdollista toteuttaa. Samalla johtajan on hyv\u00e4 kaivautua syvemm\u00e4lle siihen, mitk\u00e4 asiat vaikuttavat h\u00e4nen intuitioonsa. On hyv\u00e4 selvitt\u00e4\u00e4, perustuuko se asiakkaan tai toimialan n\u00e4kemykseen, jota h\u00e4n ei ehk\u00e4 ole t\u00e4ysin harkinnut, vai onko intuition perustana henkil\u00f6kohtaiset ennakkoluulot, joita h\u00e4nell\u00e4 usein l\u00f6ytyy. Monet asiat ovat usein liiankin helppoja hyl\u00e4t\u00e4 intuition perusteella. Tosiasia on kuitenkin se, ett\u00e4 intuition huomiotta j\u00e4tt\u00e4minen voi olla yht\u00e4 riskialtista kuin sen mukaan toimiminen.<\/p>\n 6. Johtajan pit\u00e4\u00e4 olla valmis tekem\u00e4\u00e4n my\u00f6s virheit\u00e4<\/strong>. Mit\u00e4\u00e4n uutta tuotetta, prosessia tai palvelua on l\u00e4hes mahdotonta esitell\u00e4 t\u00e4ysin virheett\u00f6m\u00e4sti heti ensimm\u00e4isell\u00e4 yritt\u00e4m\u00e4ll\u00e4. Joskus jopa kaikkein harkituimmat ja valmistelluimmat innovaatioiden k\u00e4ytt\u00f6\u00f6notot t\u00f6rm\u00e4\u00e4v\u00e4t ongelmiin. T\u00e4m\u00e4n takia on t\u00e4rke\u00e4\u00e4, ett\u00e4 niin omien kuin tiimin odotusten hallitseminen on kriittist\u00e4. Jos johtaja toimii j\u00e4rkev\u00e4sti, voi se pit\u00e4\u00e4 h\u00e4nen tiimins\u00e4 sitoutuneena uuteen ideaan. Lis\u00e4ksi mik\u00e4 on t\u00e4rkeint\u00e4, kykenee h\u00e4n n\u00e4in toimimalla est\u00e4m\u00e4\u00e4n idean kriitikot lopettamasta asian tarkastelemista liian aikaisin. T\u00e4rke\u00e4\u00e4 on tiedostaa, ett\u00e4 virheet ovat osa prosessia. Jos niist\u00e4 ottaa opikseen, viev\u00e4t ne muutosprosessin askeleen l\u00e4hemm\u00e4ksi sille asetettuja tavoitteita.<\/p>\n Hyv\u00e4\u00e4n johtajuuteen riskinotto siis kuuluu mukaan oleellisena osana. Samoin on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 muistaa, ett\u00e4 riskinoton lis\u00e4ksi siihen kuuluu mukaan my\u00f6s riskien hallinta. Kuten jo edell\u00e4 osoitin, niin johtajan pit\u00e4\u00e4 v\u00e4ltt\u00e4\u00e4 kohtuuttomien riskien ottamista. T\u00e4m\u00e4n takia juuri riskej\u00e4 pit\u00e4\u00e4 pyrki\u00e4 hallitsemaan. Riskien ottamisen pit\u00e4\u00e4 olla siis j\u00e4rkev\u00e4\u00e4 ja hyvin perusteltua. Johtajan on hyv\u00e4 muistaa, ett\u00e4 kaikki riskit eiv\u00e4t ole samanarvoisia. Jotkut riskit kannattavat todenn\u00e4k\u00f6isemmin paremmin kuin toiset. Toiset taas ovat kalliimpia tai haitallisempia kuin toiset. T\u00e4m\u00e4n takia johtajan on otettava \u00e4lykk\u00e4it\u00e4 riskej\u00e4, jotka ovat tarkoin laskettuja, harkittuja sek\u00e4 ovat linjassa h\u00e4nen tavoitteittensa ja arvojensa kanssa. Jotta \u00e4lykk\u00e4it\u00e4 riskej\u00e4 on mahdollista ottaa, johtajan on teht\u00e4v\u00e4 tutkimusta, analysointia ja suunnittelua ennen kuin h\u00e4n alkaa toimia. H\u00e4nen on kyett\u00e4v\u00e4 tunnistamaan kunkin vaihtoehdon mahdolliset edut ja haitat, punnittava kyseisi\u00e4 etuja ja haittoja sek\u00e4 lis\u00e4ksi viel\u00e4 arvioitava kunkin tuloksen todenn\u00e4k\u00f6isyys ja vaikutus. Lis\u00e4ksi ennen p\u00e4\u00e4t\u00f6st\u00e4 h\u00e4nen on my\u00f6s otettava huomioon konteksti, ajoitus ja k\u00e4ytett\u00e4viss\u00e4 olevat resurssit riskinottoa varten. Lopuksi johtajan pit\u00e4\u00e4 ehdottomasti kertoa h\u00e4nen perusteluistaan, odotuksistaan ja valmiussuunnitelmistaan tiimilleen ja muille organisaation sidosryhmille sek\u00e4 pyydett\u00e4v\u00e4 heilt\u00e4 palautetta ja tukea.<\/p>\n Seuraavassa tuon esille kolme ohjetta, joita johtaja voi hy\u00f6dynt\u00e4\u00e4 silloin, kun h\u00e4n joutuu ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n ottamaan riskej\u00e4. Ensimm\u00e4iseksi, johtajan on hyv\u00e4 tottua riskinottoon pyrkim\u00e4ll\u00e4 ottamaan ainakin aluksi pieni\u00e4 riskej\u00e4<\/strong>. H\u00e4nen kannattaa kasvattaa riskinottokyky\u00e4\u00e4n monien pienten riskien ottamisen avulla. Pienill\u00e4 riskeill\u00e4 tarkoitan sellaisia riskej\u00e4, jotka on helppo ottaa ja joiden mahdolliset negatiiviset seuraukset ovat pieni\u00e4. T\u00e4t\u00e4 voisi karkeasti verrata esimerkiksi yht\u00e4 yksinkertaiseen asiaan kuin vaikkapa vaaleapaahtoisen kahvilaadun vaihtaminen tummapaahtoiseen aamiaisp\u00f6yd\u00e4ss\u00e4. Lis\u00e4ksi riskinottoa voi harjoitella my\u00f6s muualla kuin ty\u00f6ss\u00e4. Jos esimerkiksi joku pelk\u00e4\u00e4 antaa kriittist\u00e4 palautetta saamastaan palvelusta tai ostamistaan tuotteista, sit\u00e4 voi harjoitella vaikkapa ravintolassa antamalla rehellisen ja perustellun arvion saamastaan ruoka-annoksesta. T\u00e4rkeint\u00e4 t\u00e4ss\u00e4 \u201dkuivaharjoittelussa\u201d on etsi\u00e4 mahdollisuuksia kokea riskinoton ep\u00e4mukavuus ja tuntemukset sen seurauksista. Sen j\u00e4lkeen, kun johtaja on tottunut ottamaan pieni\u00e4 riskej\u00e4 sellaisissa tilanteissa, joissa lopputulos vaikuttaa ep\u00e4varmalta, voi h\u00e4n edet\u00e4 kohti suurempia riskej\u00e4, joiden seuraukset niin riskin onnistuessa tai ep\u00e4onnistuessa ovat paljon suurempia.<\/p>\n Toiseksi, johtajan on opeteltava laskemaan kuinka riskinotto voisi hy\u00f6dytt\u00e4\u00e4 muita osapuolia<\/strong>. H\u00e4nen pohtiessaan riskin ottamista, pit\u00e4\u00e4 h\u00e4nen yritt\u00e4\u00e4 katsoa henkil\u00f6kohtaisia \u200b\u200btuloksia pidemm\u00e4lle ja keskitty\u00e4 sen sijaan mahdollisiin tuloksiin, jotka riskinotosta aiheutuvat h\u00e4nen organisaatiolleen, henkil\u00f6st\u00f6lleen, asiakkailleen tai jollekin muulle sidosryhm\u00e4lle. Tutkimuksissa on todettu, ett\u00e4 ihmisill\u00e4 on taipumus tehd\u00e4 hieman riskialttiimpia p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 toisten puolesta. T\u00e4t\u00e4 voidaan tietenkin pit\u00e4\u00e4 hyv\u00e4n\u00e4 uutisena niille, jotka kamppailevat mieless\u00e4\u00e4n riskinottamisen dilemman kanssa. Riskin ottamisen kynnyst\u00e4 voi laskea esimerkiksi tekem\u00e4ll\u00e4 paperille konkreettinen listaus riskin mahdollisista hy\u00f6dyist\u00e4 ja kustannuksista niin johtajalle itselleen, organisaatiolleen sek\u00e4 muille sidosryhmille. T\u00e4ss\u00e4 listauksessa on hyv\u00e4 pohtia my\u00f6s sit\u00e4, kuinka riski vaikuttaa kuhunkin n\u00e4ist\u00e4 osapuolista niin sen onnistuessa kuin my\u00f6s ep\u00e4onnistuessa. Lopuksi n\u00e4iden saatujen tietojen pohjalta johtaja kykeneekin varsin hyvin tekem\u00e4\u00e4n sellaisen p\u00e4\u00e4t\u00f6ksen, jolla on mahdollisimman paljon positiivista hy\u00f6ty\u00e4 niin h\u00e4nen tiimilleen kuin my\u00f6s organisaatiolleen ja muille sen sidosryhmille.<\/p>\n Kolmanneksi, ennen riskin ottamista johtajan on hyv\u00e4, jos mahdollista, kysy\u00e4 paljon asiaan liittyvi\u00e4 kysymyksi\u00e4 asiantuntijoilta<\/strong>. N\u00e4in h\u00e4n voi v\u00e4hent\u00e4\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteon ep\u00e4varmuutta ker\u00e4\u00e4m\u00e4ll\u00e4 mahdollisimman paljon realistista ja laaja-alaista tietoa riskinoton mahdollisista seurauksista. Johtajalla on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 olla olemassa er\u00e4\u00e4nlainen \u201dasiantuntijapooli\u201d, jonka asiantuntijoita h\u00e4n voi tarvittaessa hy\u00f6dynt\u00e4\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoprosesseissaan. N\u00e4in tilanteen ollessa akuutti, kykenee h\u00e4n l\u00f6yt\u00e4m\u00e4\u00e4n tarvittaessa ne asiantuntijat, joilla on asiantuntemusta juuri ko. aiheesta ja sopimaan heid\u00e4n kanssaan tapaamiset kysy\u00e4kseen heilt\u00e4 neuvoja. T\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 on kuitenkin t\u00e4rke\u00e4\u00e4 muistaa, ett\u00e4 tutkimusten mukaan ihmiset tekev\u00e4t ryhmiss\u00e4 yleens\u00e4 paljon riskialttiimpia p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 kuin mit\u00e4 yksitt\u00e4iset henkil\u00f6t tekisiv\u00e4t. T\u00e4ll\u00e4 tarkoitan sit\u00e4, ett\u00e4 asiantuntijoiden kanssa on kyll\u00e4 hyv\u00e4 neuvotella, mutta loppujen lopuksi lopullisen p\u00e4\u00e4t\u00f6ksen riskin ottamisesta pit\u00e4\u00e4 johtajan tehd\u00e4 itse.<\/p>\n Lopuksi on viel\u00e4 hyv\u00e4 muistaa, ett\u00e4 riskinotossa ei koskaan saa olla kyse kaikki tai ei mit\u00e4\u00e4n -periaatteesta. Kenenk\u00e4\u00e4n johtajan ei tarvitse, eik\u00e4 pid\u00e4, ottaa riskej\u00e4 koko ajan, kaikissa tilanteissa tai menn\u00e4 riskinotossaan \u00e4\u00e4rimm\u00e4isyyksiin. Johtamisessa on paljon tilanteita, jolloin riskinotto ei ole tarpeeksi asianmukaista, v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4t\u00f6nt\u00e4 tai hy\u00f6dyllist\u00e4 johtajalle itselleen tai h\u00e4nen organisaatiolleen. Toisinaan my\u00f6s riskien v\u00e4ltt\u00e4minen voi itse asiassa olla paljon j\u00e4rkev\u00e4mp\u00e4\u00e4, pitk\u00e4ll\u00e4 t\u00e4ht\u00e4imell\u00e4 viisaampaa tai eettisemp\u00e4\u00e4 kuin ottamalla riskej\u00e4, jotka eiv\u00e4t ehk\u00e4 ole riitt\u00e4v\u00e4n hyvin harkittuja tai suunniteltuja. T\u00e4m\u00e4n takia johtajan on jatkuvasti tasapainoiltava riskinoton ja riskien v\u00e4ltt\u00e4misen v\u00e4lill\u00e4 ottaen t\u00e4ll\u00f6in huomioon p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoon vaikuttavat olosuhteet ja siihen asetetut tavoitteet. Loppujen lopuksi jokaisen johtajan on opittava ymm\u00e4rt\u00e4m\u00e4\u00e4n, milloin riskien ottaminen kannattaa ja milloin taas niit\u00e4 on pyritt\u00e4v\u00e4 v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4\u00e4n. H\u00e4nen on my\u00f6s pit\u00e4\u00e4 oppia, kuinka paljon riskej\u00e4 h\u00e4n uskaltaa ottaa ja kuinka paljon niit\u00e4 pit\u00e4\u00e4 siet\u00e4\u00e4. Ja viel\u00e4 lopuksi h\u00e4nen on opittava tiedostamaan, kuinka riskinoton kielteisi\u00e4 vaikutuksia on mahdollista lievent\u00e4\u00e4 tai v\u00e4hent\u00e4\u00e4 sek\u00e4 toisaalta kuinka riskien v\u00e4ltt\u00e4misen positiivisia vaikutuksia voidaan hy\u00f6dynt\u00e4\u00e4 tai tehostaa.<\/p>\n Esa Lehtinen<\/p>\n Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Johtajuuteen kuuluu olennaisena osana kyky ja taito riskinottamiseen. T\u00e4m\u00e4 perustuu siihen, ett\u00e4 johtajan perusteht\u00e4viin kuuluu oman tiimin tai organisaation ohjaaminen muutoksen l\u00e4pi ilman mit\u00e4\u00e4n takeita muutoksen onnistumisesta. Johtajan hartaana toiveena t\u00e4ss\u00e4 prosessissa on yksinkertaisesti saada aikaisempaa parempia tuloksia aikaan. Lyhyesti sanottuna voidaan sanoakin, ett\u00e4 ilman taitoa ottaa riskej\u00e4 johtajilla ei ole mit\u00e4\u00e4n k\u00e4ytt\u00f6\u00e4. Edell\u00e4 kerrottu… Lue lis\u00e4\u00e4 Miksi kyky ja taito ottaa riskej\u00e4 kuuluu oleellisena osana johtajuuteen?<\/span> \u201dRiskinoton lis\u00e4ksi hyv\u00e4\u00e4n johtajuuteen kuuluu mukaan my\u00f6s riskien hallinta\u201d<\/h3>\n
\u201dKenenk\u00e4\u00e4n johtajan ei tarvitse, eik\u00e4 pid\u00e4, ottaa riskej\u00e4 koko ajan, kaikissa tilanteissa tai menn\u00e4 riskinotossa \u00e4\u00e4rimm\u00e4isyyksiin\u201d<\/h3>\n