![\"\"](\"http:\/\/esaplehtinen.blogaaja.fi\/files\/2024\/12\/Johtaja2.jpg\")
<\/p>\n<\/p>\n
Johtaminen on taitolaji, sanotaan. Tuo on totta, sill\u00e4 kukaan ei synny johtajaksi, vaan sit\u00e4 pit\u00e4\u00e4 oppia ja siihen pit\u00e4\u00e4 kasvaa. Lis\u00e4ksi kasvu ei saa pys\u00e4hty\u00e4, vaan jokaisen johtajan pit\u00e4\u00e4 huolehtia siit\u00e4, ett\u00e4 h\u00e4n kehitt\u00e4\u00e4 itse\u00e4\u00e4n jatkuvasti sek\u00e4 ihmisen\u00e4 ett\u00e4 johtajana. T\u00e4m\u00e4 kaikki tuli mieleeni lukiessani uutta amerikkalaisen Harwardin huippuyliopiston teett\u00e4m\u00e4\u00e4 kansainv\u00e4list\u00e4 tutkimusta johtamisen laadusta useassa eri puolella maapalloa sijaitsevassa maassa. T\u00e4ss\u00e4 tutkimuksessa tuli esille, ett\u00e4 huolimatta nykyisest\u00e4 johtajuuden merkityksen korostamisesta yrityksiss\u00e4 ja muissa organisaatioissa, t\u00e4m\u00e4kin tutkimus todisti enemm\u00e4nkin sen puuttumisesta. T\u00e4llaiset tulokset ovat aina h\u00e4lytt\u00e4vi\u00e4. Harwardin tutkimuksen mukaan jopa 77 % eri organisaatioissa haastatelluista ilmoittaa havainneensa johtajuudessa puutteita omassa organisaatiossaan. Ei siis ole ihme, ett\u00e4 vain 20 % ty\u00f6ntekij\u00f6ist\u00e4 maailmanlaajuisesti sanoo olevansa sitoutunut omaan ty\u00f6paikkaansa puhumattakaan siit\u00e4, ett\u00e4 he olisivat aktiivisesti kehitt\u00e4m\u00e4ss\u00e4 sit\u00e4. T\u00e4m\u00e4 osoittaa sen, ett\u00e4 ilman sellaisia johtajia, jotka kykenev\u00e4t inspiroimaan ja motivoimaan omia ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4\u00e4n, ty\u00f6ntekij\u00f6iden motivoituminen v\u00e4henee ja sitoutuminen heikkenee. T\u00e4m\u00e4 tietenkin vaikuttaa negatiivisesti my\u00f6s ty\u00f6n tehokkuuteen ja tuottavuuteen. Hyv\u00e4 uutinen tutkimuksessa oli kuitenkin se, ett\u00e4 yh\u00e4 useammat ty\u00f6nantajat ymm\u00e4rt\u00e4v\u00e4t johtajuuden osaamisen t\u00e4rkeyden toiminnalleen. T\u00e4st\u00e4 osoituksena on se, ett\u00e4 noin 83 % yritysjohtajista uskoo johtajien kehitt\u00e4misen organisaation kaikilla tasoilla olevan elint\u00e4rke\u00e4\u00e4 organisaationsa toiminnalle ja usein jopa sen olemassaololle.<\/p>\n
Useimmat yritysjohtajat siis ymm\u00e4rt\u00e4v\u00e4t johtajuuden merkityksen. He tiedostavat, ett\u00e4 johtajuus on kyky\u00e4 vaikuttaa, motivoida ja mahdollistaa koko henkil\u00f6st\u00f6n osallistuminen organisaation menestystarinaan. Tehokkaat johtajat ymm\u00e4rt\u00e4v\u00e4t organisaation kehitt\u00e4misen nyanssit ja pyrkiv\u00e4t n\u00e4in varmistamaan kaikkien ty\u00f6skentelyn yhdess\u00e4 yhteisen p\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4r\u00e4n eteen. Heille on my\u00f6s selv\u00e4\u00e4, ett\u00e4 johtajuus ei ole kaikkialla organisaatiossa samanlaista. Erilaisia johtajarooleja on organisaation kaikilla tasoilla. Lis\u00e4ksi johtajat toimivat monilla eri osa-alueilla. Ensinn\u00e4kin organisaatioissa on ns. yleisjohtajuus, johon sis\u00e4ltyy strateginen johtaminen, toiminnan suunnan asettaminen ja vision luominen. Toisena osa-alueena on operatiivinen johtaminen, joka sis\u00e4lt\u00e4\u00e4 organisaation p\u00e4ivitt\u00e4isen toiminnan sek\u00e4 prosessien, resurssien, tiimien ja projektien hallinnan. Viel\u00e4 kolmanneksi on henkil\u00f6st\u00f6johtaminen, joka keskittyy kehitt\u00e4m\u00e4\u00e4n organisaation henkil\u00f6st\u00f6\u00e4, huolehtien samalla my\u00f6s johtajien kehitt\u00e4misest\u00e4.<\/p>\n
Parhaimmillaan johtamisessa yhdistyv\u00e4t sek\u00e4 vahva kokemukseen perustuva n\u00e4kemys ihmisen johtamisesta, ett\u00e4 vankka tieteellisten perusteiden ymm\u00e4rt\u00e4minen hyv\u00e4n johtamisen tukemisessa. T\u00e4m\u00e4 tarkoittaa sit\u00e4, ett\u00e4 vaikka johtamiseen liittyy strategista n\u00e4kemyst\u00e4 tulevaisuudesta, kriittist\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoa ja hyvi\u00e4 viestint\u00e4taitoja, edellytt\u00e4\u00e4 se my\u00f6s useiden tieteiden, kuten esimerkiksi psykologian ja sosiologian, periaatteiden sujuvaa soveltamista ihmisten v\u00e4lisen vuorovaikutuksen ymm\u00e4rt\u00e4miseen. Johtajien on kyett\u00e4v\u00e4 tulkitsemaan monenlaisia tietoja ja arvioimaan erilaisten trendien ja ismien hy\u00f6dyllisyytt\u00e4 l\u00f6yt\u00e4\u00e4kseen omaan organisaatioonsa sek\u00e4 omaan johtamiseensa sopivimmat menestykseen johtavat strategiat. T\u00e4m\u00e4n kaiken lis\u00e4ksi heid\u00e4n on my\u00f6s kyett\u00e4v\u00e4 ymm\u00e4rt\u00e4m\u00e4\u00e4n oman tiimin j\u00e4sentens\u00e4 tarpeet ja motivaatiot. Iso pala siis kenelle tahansa johtajalle purtavaksi. Tehokkaimpia johtajia ovatkin ne, jotka pystyv\u00e4t parhaiten yhdist\u00e4m\u00e4\u00e4n sek\u00e4 johtamisen k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n ett\u00e4 teorian. Heill\u00e4 on selke\u00e4 visio omasta organisaatiostaan ja sen tulevaisuudesta, mutta samalla he hy\u00f6dynt\u00e4v\u00e4t my\u00f6s tietopohjaisia \u200b\u200boivalluksia menestymisstrategioiden kehitt\u00e4miseen. Lis\u00e4ksi he kykenev\u00e4t motivoimaan tiimi\u00e4\u00e4n ja antamaan sen toimintaan riitt\u00e4v\u00e4sti itseohjautuvuutta, samalla kun he ymm\u00e4rt\u00e4v\u00e4t menestyv\u00e4n organisaation johtamisessa edellytett\u00e4vien perusjohtamistaitojen merkityksen.<\/p>\n
Kuten jo edellisess\u00e4 kirjoituksessani <\/u><\/a>kirjoitin, johtajan ei pid\u00e4 tavoitella t\u00e4hti\u00e4 ja pyrki\u00e4 olemaan t\u00e4ydellinen johtaja, sill\u00e4 t\u00e4ydellist\u00e4 johtajaa ei ole, ei ole ennenk\u00e4\u00e4n ollut eik\u00e4 tule my\u00f6sk\u00e4\u00e4n tulevaisuudessa olemaan. Sen sijaan johtajan pit\u00e4\u00e4 olla riitt\u00e4v\u00e4n hyv\u00e4, joka taas edellytt\u00e4\u00e4 sit\u00e4, ett\u00e4 h\u00e4n keskittyy muutaman avainalueen kehitt\u00e4miseen itsess\u00e4\u00e4n. T\u00e4m\u00e4 ehk\u00e4 kuitenkin on helpommin sanottu kuin tehty, sill\u00e4 monet ihmiset hakiessaan sit\u00e4 \u201doikeaa\u201d johtajuutta, kokevat johtajuuden hyvin monimutkaiseksi ja vaikeaselkoiseksi. T\u00e4ll\u00f6in johtaja tekee helposti virheen siin\u00e4, ett\u00e4 h\u00e4n alkaa ty\u00f6st\u00e4\u00e4 omaan ty\u00f6h\u00f6ns\u00e4 soveltumattomien johtajuustaitojen kehitt\u00e4mist\u00e4, panostaa lyhyen aikav\u00e4lin tuloksiin pitk\u00e4n aikav\u00e4lin menestyksen sijasta tai hyppii vikkel\u00e4jalkaisen pupujussin tavoin yhdest\u00e4 johtajuuden trendist\u00e4 toiseen. Tosin monesti voidaan kyll\u00e4 sanoa, ett\u00e4 yleisin ongelma johtajassa on paljon perusluonteisempi. Suurin este paremmalle johtamiselle on nimitt\u00e4in johtajan ajatusten ep\u00e4selvyys siit\u00e4, mit\u00e4 johtajana oleminen oikein tarkoittaa.<\/p>\n Oman johtajuuden kehitt\u00e4misess\u00e4 ja sen hallitsemisessa t\u00e4rkeint\u00e4 on oppia ymm\u00e4rt\u00e4m\u00e4\u00e4n, mit\u00e4 johtamisen ydin oikein tarkoittaa. Amerikkalaisen tutkija Kim Hoogeveenin mukaan johtamisen ydin voidaan tiivist\u00e4\u00e4 seitsem\u00e4\u00e4n periaatteeseen, H\u00e4n laati teesins\u00e4 jo vuonna 1991, mutta loppujen lopuksi ne ovat yll\u00e4tt\u00e4v\u00e4n valideja viel\u00e4 nyky\u00e4\u00e4nkin. Seuraava listaus perustuukin h\u00e4nen ajatuksiinsa, tosin k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n syitten takia olen jonkin verran modernisoinnut h\u00e4nen teesej\u00e4\u00e4n sek\u00e4 muuttanut niiden sis\u00e4lt\u00f6j\u00e4 paremmin Suomen ty\u00f6el\u00e4m\u00e4\u00e4n sopiviksi. N\u00e4iden johtamisen periaatteiden perusajatuksena on se, ett\u00e4 kun johtaja oppii her\u00e4tt\u00e4m\u00e4\u00e4n n\u00e4m\u00e4 oivallukset henkiin omassa johtamisessaan ja organisaatiossaan, on h\u00e4n kyennyt luomaan yhden organisaationsa arvokkaimmista resursseista eli kulttuurin, jossa h\u00e4nen ty\u00f6ntekij\u00e4ns\u00e4 voivat kasvaa ja kehitty\u00e4 niin, ett\u00e4 koko organisaatio menestyy ja kukoistaa.<\/p>\n Johtamisprinsiippi n:o 1. Johtajien pit\u00e4\u00e4 jatkuvasti keskitty\u00e4 organisaation missioon, huippuosaamisen kehitt\u00e4miseen ja yrityskulttuuriin<\/strong>. Organisaation missio kertoo, mik\u00e4 on organisaation perimm\u00e4inen teht\u00e4v\u00e4. Se tarjoaa j\u00e4rjestelm\u00e4llisen perustan sille, mitk\u00e4 asiat lopulta ohjaavat p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 ja resurssien kohdentamista. Mission tulee my\u00f6s motivoida ja innostaa ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4 ymm\u00e4rt\u00e4m\u00e4\u00e4n rooliaan organisaation vision saavuttamisessa. Puhuttaessa yrityskulttuurista, niin ty\u00f6ntekij\u00f6iden ammattiylpeys on ehk\u00e4 aliarvostetuin ja tuntemattomin tekij\u00e4, jolla on vaikutusta kulttuurin laatuun ja organisaation menestykseen. Kun ylpeys omasta ty\u00f6paikastaan on riitt\u00e4v\u00e4n korkealla, ty\u00f6ntekij\u00f6iden tehokkuus nousee. Lis\u00e4ksi jos ty\u00f6ntekij\u00e4t kokevat saavansa riitt\u00e4v\u00e4sti arvostusta ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n, tehokkuus nousee viel\u00e4 enemm\u00e4n.<\/p>\n Johtamisprinsiippi n:o 2. Johtajat luovat sellaisen ty\u00f6ilmapiirin, jossa henkil\u00f6st\u00f6 kokee ylpeytt\u00e4 omasta organisaatiostaan tuntien samalla, ett\u00e4 my\u00f6s heid\u00e4n organisaationsa on ylpe\u00e4 heist\u00e4<\/strong>. Ei varmaan monikaan johtaja tai esihenkil\u00f6 her\u00e4\u00e4 aamulla s\u00e4ngyss\u00e4\u00e4n ensimm\u00e4isen\u00e4 ajatuksenaan halu vahingoittaa ty\u00f6ntekij\u00f6iden ylpeytt\u00e4 omasta ty\u00f6paikastaan tai luoda kuvaa siit\u00e4, ett\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4 ei arvosteta ty\u00f6paikallaan. Silti voidaan aivan rehellisesti todeta, ett\u00e4 liian harvat esihenkil\u00f6t k\u00e4ytt\u00e4v\u00e4t riitt\u00e4v\u00e4sti aikaa ja energiaa t\u00e4m\u00e4n ylpeyden rakentamiseen puhumattakaan siit\u00e4, ett\u00e4 osoittavat arvostusta ty\u00f6ntekij\u00f6illeen. Voidaankin sanoa, ett\u00e4 valitettavan monet esihenkil\u00f6t onnistuvat hukkaamaan liian monia tilaisuuksia, joissa heill\u00e4 olisi mahdollista rakentaa t\u00e4t\u00e4 ty\u00f6paikkaylpeytt\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6iss\u00e4\u00e4n ja osoittaa arvostustaan heille. Loppujen lopuksi juuri t\u00e4m\u00e4 johtamisperiaate on juuri se alue, johon jokaisen johtajan tulisi omassa johtamisessaan erityisesti panostaa.<\/p>\n Johtamisprinsiippi n:o 3. Johtajat auttavat ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4\u00e4n menestym\u00e4\u00e4n ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n ja el\u00e4m\u00e4ss\u00e4\u00e4n yleens\u00e4kin<\/strong>. Nykyp\u00e4iv\u00e4n\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4t haluavat integroitua ty\u00f6el\u00e4m\u00e4\u00e4n, jossa heid\u00e4n ty\u00f6ll\u00e4\u00e4n on t\u00e4rke\u00e4 merkitys heid\u00e4n el\u00e4m\u00e4ss\u00e4\u00e4n. He ymm\u00e4rt\u00e4v\u00e4t, ett\u00e4 joskus ty\u00f6ll\u00e4 voi olla vaikutusta my\u00f6s heid\u00e4n muuhun el\u00e4m\u00e4\u00e4ns\u00e4. Tietysti heid\u00e4n pit\u00e4\u00e4 tiedostaa my\u00f6s rajat sille, ett\u00e4 ty\u00f6asiat eiv\u00e4t saisi liikaa vaikuttaa heid\u00e4n kotiel\u00e4m\u00e4\u00e4ns\u00e4 sek\u00e4 toisaalta taas kotiasiat eiv\u00e4t saisi liikaa n\u00e4ky\u00e4 ty\u00f6paikalla. Samoin my\u00f6s ty\u00f6nantajien tulisi tiedostaa, ett\u00e4 vaikka ty\u00f6ntekij\u00e4n kotiel\u00e4m\u00e4 on h\u00e4nen henkil\u00f6kohtainen asiansa, on usein my\u00f6s tilanteita, jolloin ty\u00f6ntekij\u00e4n \u201dsiviiliel\u00e4m\u00e4ll\u00e4\u201d voi olla vaikutuksia, niin positiivisia kuin negatiivisia, h\u00e4nen ty\u00f6h\u00f6ns\u00e4. Tietenk\u00e4\u00e4n esihenkil\u00f6n ei tarvitse tiet\u00e4\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4n kotiel\u00e4m\u00e4n tapahtumien yksityiskohdista, mutta jos niiden aiheuttamat laineet l\u00e4ikkyv\u00e4t my\u00f6s ty\u00f6paikalla, on h\u00e4nen pyritt\u00e4v\u00e4 patoamaan tai toisinaan my\u00f6s hy\u00f6dynt\u00e4m\u00e4\u00e4n n\u00e4m\u00e4 vaikutukset mahdollisimman hyvin. Usein t\u00e4ll\u00e4 h\u00e4nen huomioimisellaan voi olla positiivinen vaikutus my\u00f6s ty\u00f6ntekij\u00e4n siviiliel\u00e4m\u00e4\u00e4n. Ty\u00f6ntekij\u00e4 havaitsee, ett\u00e4 h\u00e4net huomataan ja h\u00e4nest\u00e4 pyrit\u00e4\u00e4n pit\u00e4m\u00e4\u00e4n huolta. Silloin kun organisaatioiden johto ja esihenkil\u00f6t todella ymm\u00e4rt\u00e4v\u00e4t t\u00e4m\u00e4n ty\u00f6n ja siviiliel\u00e4m\u00e4n tasapainoa korostavan johtamisperiaatteen sis\u00e4ll\u00f6n oikealla tavalla, he huomaavat, ett\u00e4 ty\u00f6- ja yksityisel\u00e4m\u00e4n ei tarvitse vet\u00e4\u00e4 p\u00e4invastaisiin suuntiin, vaan ne parhaimmillaan rikastuttavat ja tukevat toisiaan.<\/p>\n Johtamisprinsiippi n:o 4: Johtajat turvaavat hyv\u00e4n ty\u00f6ntekij\u00e4n oikeutta ty\u00f6skennell\u00e4 hyv\u00e4n henkil\u00f6st\u00f6n kanssa<\/strong>. Tehd\u00e4\u00e4np\u00e4 t\u00e4ss\u00e4 pieni ajatusleikki. Mik\u00e4 voisi olla hyv\u00e4n ty\u00f6ntekij\u00e4n mielest\u00e4 v\u00e4hemm\u00e4n motivoivaa kuin tehd\u00e4 p\u00e4ivitt\u00e4in ty\u00f6t\u00e4 rinnakkain joko ep\u00e4p\u00e4tev\u00e4n tai ep\u00e4miellytt\u00e4v\u00e4n kollegan kanssa? T\u00e4h\u00e4n l\u00f6ytyy nopeasti oikea vastauskin eli ei paljoakaan. T\u00e4st\u00e4 tosiasiasta huolimatta aivan liian monet ”johtajiksi” itse\u00e4\u00e4n nimitt\u00e4v\u00e4t vastuuhenkil\u00f6t p\u00e4\u00e4tt\u00e4v\u00e4t asiaa ilmeisesti sen enemp\u00e4\u00e4 ajattelematta siet\u00e4\u00e4 jatkuvaa negatiivisuutta tai alisuorittamista joltakin tai joiltakin tiimins\u00e4 j\u00e4senilt\u00e4. Sekin on tosiasia, ett\u00e4 jos t\u00e4m\u00e4 johtaja antaa tilanteen jatkua siihen mitenk\u00e4\u00e4n puuttumatta, takaa t\u00e4m\u00e4 sen, ett\u00e4 ne hyv\u00e4t ty\u00f6ntekij\u00e4t vaihtavat mahdollisimman nopeasti tilaisuuden tullessa ty\u00f6paikkaa sellaiseen paikkaan, miss\u00e4 he kokevat saavansa parempaa arvostusta. T\u00e4m\u00e4 aivo- ja tekij\u00e4vuoto on monessa organisaatiossa suuri ongelma. Mitk\u00e4 tekij\u00e4t sitten est\u00e4v\u00e4t useaa johtajaa puuttumasta t\u00e4m\u00e4nkaltaisiin ongelmiin tiimiss\u00e4\u00e4n ja ty\u00f6paikassaan? Syit\u00e4 on monia, kuten esimerkiksi johtajan ymm\u00e4rt\u00e4m\u00e4tt\u00f6myys ongelmasta ja sen vakavuudesta, pelko henkil\u00f6suhteisiin liittyvien konfliktien eskaloitumisesta, ty\u00f6yhteis\u00f6n tai tiimin harhaanjohtavat pelis\u00e4\u00e4nn\u00f6t tai niiden t\u00e4ydellinen puuttuminen tai yksinkertaisesti se, ett\u00e4 johtajalla ei ole riitt\u00e4v\u00e4sti tietoa tai taitoa k\u00e4sitell\u00e4 ongelmaa.<\/p>\n Johtamisprinsiippi n:o 5. Johtajat luovat omalla esimerkill\u00e4\u00e4n luottamusta sek\u00e4 rohkaisevat ja edist\u00e4v\u00e4t avointa keskustelua ja analysointia p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteossa<\/strong>. T\u00e4ll\u00e4 hetkell\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4t ovat yh\u00e4 enemm\u00e4n kiinnostuneita oman organisaationsa p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoprosessista sek\u00e4 omaavat my\u00f6s aikaisempaa enemm\u00e4n valmiuksia toimia itseohjautuvasti omassa ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n. T\u00e4m\u00e4n takia viisaat johtajat tarjoavatkin ty\u00f6ntekij\u00f6illeen ja tiimeilleen enemm\u00e4n mahdollisuuksia osallistua p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoprosesseihin. Ty\u00f6ntekij\u00e4t ovat nyky\u00e4\u00e4n hyvinkin valmiita ottamaan valtaa ja kantamaan siit\u00e4 vastuuta, jos heid\u00e4n johtajansa vain uskaltavat luottaa heihin. Voidaan hyvin sanoa, ett\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6iden osallistumismahdollisuuksien lis\u00e4\u00e4misell\u00e4 ja heid\u00e4n koulutukseensa panostamisella, jotka mahdollistavat heid\u00e4n osallistumisensa organisaation p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoon, on ainakin nelj\u00e4 etua. Ensinn\u00e4kin ty\u00f6ntekij\u00e4t kokevat saavansa arvostusta johtajien pyyt\u00e4ess\u00e4 heilt\u00e4 palautetta toiminnastaan tai kertoessa heille p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteon perusteista. Toiseksi, johtajien antaessa tietoa p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoon liittyvist\u00e4 prosesseista ja taustatiedoista, tarjoavat he n\u00e4in ty\u00f6ntekij\u00f6illeen mahdollisuuden oppia ja kasvaa. Kolmanneksi, johtajien pyyt\u00e4ess\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6ilt\u00e4\u00e4n mielipiteit\u00e4 ja ideoita, saavat he usein samalla mahdollisuuden tehd\u00e4 entist\u00e4 parempia p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4. Nelj\u00e4nneksi, ty\u00f6ntekij\u00f6iden ymm\u00e4rt\u00e4ess\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6sten taustalla olevat syyt, pystyv\u00e4t he paremmin ymm\u00e4rt\u00e4m\u00e4\u00e4n p\u00e4\u00e4t\u00f6sten perusteet sek\u00e4 toteuttamaan n\u00e4it\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6ihin.<\/p>\n Johtamisprinsiippi n:o 6. Johtajat kykenev\u00e4t k\u00e4sittelem\u00e4\u00e4n konflikteja tehokkaasti<\/strong>. Monien asiantuntijoiden mukaan suurin syy uusien esihenkil\u00f6iden, jotka ehk\u00e4 muuten olisivat onnistuneet teht\u00e4v\u00e4ss\u00e4\u00e4n, ep\u00e4onnistumiseen johtajana on kyvytt\u00f6myys, rohkeuden puute tai haluttomuus k\u00e4sitell\u00e4 konflikteja. Syit\u00e4 t\u00e4h\u00e4n on monia. Yksi syy on siin\u00e4, ett\u00e4 vaikka konfliktien kohtaaminen on jossain vaiheessa ty\u00f6uraa v\u00e4ist\u00e4m\u00e4t\u00f6nt\u00e4 kaikille johtoteht\u00e4viss\u00e4 oleville, uudet esihenkil\u00f6t ovat henkisesti t\u00e4ysin valmistautumattomia kohtaamaan niit\u00e4 esihenkil\u00f6in\u00e4. Toiseksi, monet muuten p\u00e4tev\u00e4t ja lahjakkaat ihmiset eiv\u00e4t luonnostaan \u200b\u200bsovellu k\u00e4sittelem\u00e4\u00e4n konflikteja hyvin. T\u00e4m\u00e4n vuoksi hyv\u00e4st\u00e4 asiantuntijasta ei v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 aina tulekaan hyv\u00e4\u00e4 esihenkil\u00f6\u00e4. Ja kolmanneksi, viel\u00e4 nyky\u00e4\u00e4nkin liian harvoin uusille esihenkil\u00f6ille annetaan mink\u00e4\u00e4nlaista koulutusta siit\u00e4, kuinka heid\u00e4n pit\u00e4\u00e4 toimia silloin, kun he ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n kohtaavat erilaisia konflikteja. T\u00e4ss\u00e4 prinsiipiss\u00e4 on viel\u00e4 t\u00e4rke\u00e4\u00e4 muistaa se, ett\u00e4 johtajien teht\u00e4v\u00e4n\u00e4 ei miss\u00e4\u00e4n tapauksessa ole est\u00e4\u00e4 ja padota kaikkia konflikteja, sill\u00e4 konflikteja on kahdenlaisia, nimitt\u00e4in asioita eteenp\u00e4in vievi\u00e4 positiivisia konflikteja ja asioita tai ihmissuhteita haittaavia negatiivisia konflikteja. T\u00e4m\u00e4n takia voidaankin sanoa, ett\u00e4 hyv\u00e4t tiimit ja ty\u00f6yhteis\u00f6t eiv\u00e4t saa olla t\u00e4ysin konfliktivapaita, sill\u00e4 ne tiimit, joista puuttuvat positiiviset konfliktit, ovat l\u00e4hes aina my\u00f6s vailla intohimon paloa, hyvi\u00e4 innovaatioita ja huippuosaamista. T\u00e4m\u00e4n takia hyv\u00e4t johtajat luovat omaan tiimiins\u00e4 ja ty\u00f6yhteis\u00f6\u00f6ns\u00e4 sellaisen ty\u00f6kulttuurin, jossa positiiviset konfliktit ovat tervetulleita, mutta sen sijaan negatiivisiin konflikteihin puututaan mahdollisimman nopeasti ja tehokkaasti.<\/p>\n Johtamisprinsiippi n:o 7. Johtajat rohkaisevat ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4\u00e4n nauttimaan ty\u00f6st\u00e4\u00e4n<\/strong>. Ty\u00f6 ei miss\u00e4\u00e4n nimess\u00e4 ole eik\u00e4 sit\u00e4 saa pit\u00e4\u00e4k\u00e4\u00e4n hauskanpidon vastakohtana. Hyv\u00e4t johtajat pit\u00e4v\u00e4t t\u00e4rke\u00e4n\u00e4, ett\u00e4 vaikka tiimit ja ty\u00f6ntekij\u00e4t tekev\u00e4t ty\u00f6t\u00e4\u00e4n tehokkaasti, voivat he samanaikaisesti ty\u00f6t\u00e4 tehdess\u00e4\u00e4n my\u00f6s tuottaa naurua, spontaanisuutta ja iloa. Loppujen lopuksi voidaankin sanoa, ett\u00e4 hyv\u00e4 ty\u00f6ilmapiiri, jossa on paljon hymy\u00e4 ja hersyvi\u00e4 naurunpurskahduksia, on hyvin tehokas mittari silloin, kun arvioidaan yrityskulttuurin terveytt\u00e4 tai ty\u00f6ntekij\u00f6iden sitoutumista ty\u00f6paikkaansa.<\/p>\n Loppujen lopuksi edell\u00e4 kirjoittamani johtamisprinsiipit eiv\u00e4t ole vaikeita ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4. Itse asiassa ne sis\u00e4lt\u00e4v\u00e4t varsin kattavasti n\u00e4kemyksen hyv\u00e4st\u00e4 johtajuudesta. Joskus tuntuu silt\u00e4, ett\u00e4 liiankin monilla el\u00e4m\u00e4n ja liiketoiminnan aloilla monimutkaisuus korreloi positiivisesti asian t\u00e4rkeyteen. Onneksi kuitenkaan johtajuudessa asia ei ole n\u00e4in, vaan johtamisen t\u00e4rkeimm\u00e4t oivallukset ovat yll\u00e4tt\u00e4v\u00e4nkin helposti avautuvia, kun niihin perehtyy. Itse asiassa johtajan haasteena ei ole niink\u00e4\u00e4n johtamisen periaatteiden ymm\u00e4rt\u00e4minen, vaan enemm\u00e4nkin haasteena on h\u00e4nen kykyns\u00e4 sis\u00e4ist\u00e4\u00e4 n\u00e4m\u00e4 periaatteet omassa johtajuudessaan sek\u00e4 riitt\u00e4v\u00e4 kurinalaisuus noudattaa niit\u00e4 niin, ett\u00e4 ne n\u00e4kyv\u00e4t h\u00e4nen ty\u00f6ntekij\u00f6illeen joka p\u00e4iv\u00e4.<\/p>\n Kuten jo kirjoitukseni alussa kirjoitin, johtaminen on verrattavissa peliin, jossa johtajalla on oltava hyv\u00e4 pelisilm\u00e4. H\u00e4nen on hallittava pelilautansa hyvin. Lis\u00e4ksi h\u00e4nell\u00e4 on oltava hyv\u00e4 tavoite, selke\u00e4 strategia sek\u00e4 riitt\u00e4v\u00e4sti taitoa siirt\u00e4\u00e4 pelinappulansa niin, ett\u00e4 peli on koko ajan h\u00e4nen hallinnassaan. Vaikka johtajuuden ydinperiaatteet eiv\u00e4t sin\u00e4ns\u00e4 ole monimutkaisia, on johtajan ty\u00f6nkuva hyvin moninainen. H\u00e4nen on kyett\u00e4v\u00e4 hallitsemaan ajank\u00e4ytt\u00f6\u00e4, k\u00e4sittelem\u00e4\u00e4n konflikteja tahdikkaasti, ratkaisemaan toisinaan hyvinkin monimutkaisia \u200b\u200bongelmia sek\u00e4 delegoimaan teht\u00e4vi\u00e4 tehokkaasti pit\u00e4\u00e4kseen tiimins\u00e4 ja ty\u00f6ntekij\u00e4ns\u00e4 hyv\u00e4ss\u00e4 vauhdissa. T\u00e4ss\u00e4 kaikessa h\u00e4n tarvitsee niin kriittist\u00e4 ajattelukyky\u00e4, taitoa toimia erilaisten ihmisten kanssa, kyky\u00e4 organisoida sek\u00e4 runsaasti ihmissuhdetaitoja toimia muiden ihmisten kanssa. Lis\u00e4ksi h\u00e4nen on aina kyett\u00e4v\u00e4 olemaan riitt\u00e4v\u00e4n p\u00e4\u00e4tt\u00e4v\u00e4inen ja tasapuolinen sek\u00e4 pystytt\u00e4v\u00e4 toimimaan eettisesti. Jokaisen johtajan menestys johtajana riippuu siit\u00e4, kuinka hyvin h\u00e4n onnistuu hoitamaan n\u00e4m\u00e4 vastuut ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n. Johtajuus on kuitenkin viel\u00e4 muutakin. Pohjimmiltaan se tarkoittaa siirtymist\u00e4 ty\u00f6n suorittamisessa tarvittavien p\u00e4ivitt\u00e4isten toimintojen hallinnasta pidemm\u00e4lle. Todellinen johtajuus tarkoittaa ennen kaikkea omaan ty\u00f6h\u00f6ns\u00e4 ja ty\u00f6paikkaansa sitoutuneiden ty\u00f6ntekij\u00f6iden johtamista kohti yhteist\u00e4 p\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4r\u00e4\u00e4 luomalla sellainen psykologisesti ja fyysisesti turvallinen ja viihtyis\u00e4 ty\u00f6ymp\u00e4rist\u00f6, jossa n\u00e4m\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4t tekev\u00e4t ty\u00f6t\u00e4\u00e4n tyytyv\u00e4isin\u00e4 tavoitteenaan saavuttaa t\u00e4m\u00e4 tavoite.<\/p>\n Esa Lehtinen<\/p>\n Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Johtaminen on taitolaji, sanotaan. Tuo on totta, sill\u00e4 kukaan ei synny johtajaksi, vaan sit\u00e4 pit\u00e4\u00e4 oppia ja siihen pit\u00e4\u00e4 kasvaa. Lis\u00e4ksi kasvu ei saa pys\u00e4hty\u00e4, vaan jokaisen johtajan pit\u00e4\u00e4 huolehtia siit\u00e4, ett\u00e4 h\u00e4n kehitt\u00e4\u00e4 itse\u00e4\u00e4n jatkuvasti sek\u00e4 ihmisen\u00e4 ett\u00e4 johtajana. T\u00e4m\u00e4 kaikki tuli mieleeni lukiessani uutta amerikkalaisen Harwardin huippuyliopiston teett\u00e4m\u00e4\u00e4 kansainv\u00e4list\u00e4 tutkimusta johtamisen laadusta useassa… Lue lis\u00e4\u00e4 Johtaminen on taitolaji, jossa johtajalla pit\u00e4\u00e4 olla pelimerkit hallinnassaan<\/span> \u201dJohtajan on kyett\u00e4v\u00e4 luomaan omaan organisaatioonsa kulttuuri, jossa h\u00e4nen ty\u00f6ntekij\u00e4ns\u00e4 voivat kasvaa ja kehitty\u00e4, niin ett\u00e4 koko organisaatio menestyy ja kukoistaa\u201d<\/h3>\n
\u201dJohtamisen t\u00e4rkeimm\u00e4t oivallukset ovat yll\u00e4tt\u00e4v\u00e4nkin helposti avautuvia, kun niihin perehtyy\u201d<\/h3>\n
\u201dVaikka johtajuuden ydinperiaatteet eiv\u00e4t sin\u00e4ns\u00e4 ole monimutkaisia, on johtajan ty\u00f6nkuva hyvin moninainen\u201d<\/h3>\n