![\"\"](\"http:\/\/esaplehtinen.blogaaja.fi\/files\/2024\/11\/Lumiukko-169x300.jpg\")
<\/p>\n<\/p>\n
Johtajuus on universaali ilmi\u00f6. Koko ihmiskunnan historian aikana ihmiset ovat aina asuinpaikastaan riippumatta kokoontuneet johtajien ymp\u00e4rille. Johtajia on ollut my\u00f6s monenlaisia. niin hyvi\u00e4, huonoja, aitoon johtajuuteen kasvaneita, degeneroituja kuin my\u00f6s jopa sankareiksi nousseita. Johtajuus on pohjimmiltaan usein hyvinkin monimutkainen ja monitahoinen ilmi\u00f6, mik\u00e4 on t\u00e4ynn\u00e4 monenlaisia haasteita ja ongelmia. Ehk\u00e4 t\u00e4m\u00e4 on syy siihen, miksi johtajuuden m\u00e4\u00e4rittelyst\u00e4 ja sis\u00e4ll\u00f6st\u00e4 on puhuttu, luennoitu, kiistelty ja v\u00e4itelty jatkuvasti jo vuosituhansien ajan. Johtajilla on ollut kautta ihmiskunnan historian hyvinkin ratkaiseva rooli nykyisin tuntemamme maailman muovaamisessa politiikasta ja bisneksen teosta koulutukseen ja yhteiskunnallisiin liikkeisiin niin hyv\u00e4ss\u00e4 kuin pahassa.<\/p>\n
Yksi johtamisen merkitt\u00e4vimmist\u00e4 dilemmoista on aina ollut johtajuuteen kiinte\u00e4sti liittyv\u00e4n vallan ja vastuun herkk\u00e4 tasapaino. T\u00e4m\u00e4n dilemman perustana on se, ett\u00e4 johtajat kohtaavat usein ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n hankalia haasteita ja joutuvat t\u00e4m\u00e4n vuoksi tekem\u00e4\u00e4n vaikeita p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4, N\u00e4it\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 tehdess\u00e4\u00e4n heid\u00e4n on jatkuvasti tasapainoiltava johtajan auktoriteetin puolustamisen sek\u00e4 omiin johdettaviinsa kohdistuvan vastuun kantamisen v\u00e4lill\u00e4. T\u00e4ss\u00e4 rajanveto oikean vallan ja vastuun yll\u00e4pit\u00e4misen v\u00e4lill\u00e4 on usein hyvin hienonhieno linja.<\/p>\n
Maailman talousfoorumin (WEF) perustaja Klaus Schwab:n mukaan todellinen johtajuus muodostuu nelj\u00e4st\u00e4 aineksesta eli aivoista, sielusta, syd\u00e4mest\u00e4 ja hyvist\u00e4 hermoista. N\u00e4it\u00e4 kaikkia kyll\u00e4 kaikki johtajat tarvitsevatkin. Johtamisen ydinteht\u00e4v\u00e4n\u00e4 on vaikuttaa muihin ihmisiin yhteisen tavoitteen tai vision saavuttamiseksi. Parhaimmillaan johtajuus sis\u00e4lt\u00e4\u00e4 yksil\u00f6iden tai tiimien ohjaamisen, motivoimisen ja inspiroimisen ty\u00f6skentelem\u00e4\u00e4n yhdess\u00e4 kohti yhteist\u00e4 tarkoitusta. Johtajuutta on eri muodoissa, kuten mm. autoritaarista, demokraattista, positiivista, muutosjohtamista ja palvelevaa johtamista. Johtajan tyylist\u00e4 riippumatta heille on uskottu valtaa sek\u00e4 asemaan perustuvaa auktoriteettia tehd\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4, m\u00e4\u00e4ritell\u00e4 yhteisesti kuljettava suunta sek\u00e4 jakaa resursseja. T\u00e4h\u00e4n valtaan kuitenkin kuuluu kiinte\u00e4n\u00e4 osana mukaan my\u00f6s vastuu varmistaa, ett\u00e4 johtajan tekem\u00e4t p\u00e4\u00e4t\u00f6kset ovat eettisi\u00e4, oikeudenmukaisia \u200b\u200bsek\u00e4 h\u00e4nen johtamiensa ihmisten etujen mukaisia.<\/p>\n
Johtaja k\u00e4ytt\u00e4\u00e4 siis valtaa, mutta h\u00e4nen k\u00e4ytt\u00e4m\u00e4ns\u00e4 valta sis\u00e4lt\u00e4\u00e4 my\u00f6s vastuuta. Yksi johtajuuden keskeisimpi\u00e4 haasteita onkin oikean tasapainon l\u00f6yt\u00e4minen vallan ja vastuun v\u00e4lill\u00e4. K\u00e4rjist\u00e4en voidaan sanoa, ett\u00e4 jos johtajalla on valtaa, mutta h\u00e4nelt\u00e4 puuttuu vastuuta, tekee se h\u00e4nest\u00e4 helposti holtittoman, muita ihmisi\u00e4 v\u00e4linpit\u00e4m\u00e4tt\u00f6m\u00e4sti kohtelevan ja jopa julman vallank\u00e4ytt\u00e4j\u00e4n. Jos taas johtajalla on liian v\u00e4h\u00e4n valtaa suhteessa siihen sis\u00e4ltyv\u00e4\u00e4n vastuuseen, polttaa h\u00e4n herk\u00e4sti kynttil\u00e4\u00e4ns\u00e4 molemmista p\u00e4ist\u00e4 saaden h\u00e4net n\u00e4in hyvin nopeasti turhautumaan ja uupumaan sek\u00e4 fyysisesti ett\u00e4 henkisesti.<\/p>\n
Vallan ja vastuun merkityksen oikea ymm\u00e4rt\u00e4minen on hyvin t\u00e4rke\u00e4\u00e4 johtajuudessa. Tehokas johtaminen edellytt\u00e4\u00e4 tasapainon l\u00f6yt\u00e4mist\u00e4 vallan ja vastuun v\u00e4lill\u00e4 tavalla, joka vaalii eettisi\u00e4 periaatteita sek\u00e4 edist\u00e4\u00e4 oikeudenmukaisuutta ja vastuullisuutta. Suhteessa valtaan jokaisen johtajan on tiedostettava, ett\u00e4 h\u00e4nen on k\u00e4ytett\u00e4v\u00e4 auktoriteettiaan ja teht\u00e4v\u00e4 my\u00f6s vaikeita p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 saavuttaakseen asettamansa tavoitteet. H\u00e4nen on monesti luotava k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6j\u00e4, jaettava resursseja sek\u00e4 teht\u00e4v\u00e4 sellaisia p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4, jotka voivat vaikuttaa hyvinkin paljon monien ihmisten el\u00e4m\u00e4\u00e4n tai joissakin tapauksissa my\u00f6s heid\u00e4n kuolemaansa. T\u00e4llainen vallank\u00e4ytt\u00f6 on haastavaa ja usein jopa henkisesti raskasta, koska valtaa k\u00e4ytt\u00e4ess\u00e4\u00e4n johtaja kohtaa toisinaan vastustusta, kritiikki\u00e4 ja monenlaista vastarintaa erityisesti niiden taholta, jotka ovat eri mielisi\u00e4 h\u00e4nen tekemist\u00e4\u00e4n p\u00e4\u00e4t\u00f6ksist\u00e4. Monissa tapauksissa n\u00e4m\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6kset voivat olla jopa niin ep\u00e4suosittuja tai kiistanalaisia, ett\u00e4 ensireaktiona ne voivat johtaa jopa rajuun muutosvastarintaan. Usein k\u00e4y jopa niin, ett\u00e4 vasta my\u00f6hemmin n\u00e4m\u00e4 \u201dvastarannankiisket\u201d ymm\u00e4rt\u00e4v\u00e4t, ett\u00e4 johtajan tekem\u00e4t ep\u00e4suositut p\u00e4\u00e4t\u00f6kset olivat v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00f6mi\u00e4 organisaation pitk\u00e4n aikav\u00e4lin menestykselle.<\/p>\n
Vastuun ymm\u00e4rt\u00e4minen ja sen sis\u00e4ist\u00e4minen kuuluu my\u00f6s oleellisena osana johtajuuteen. Oleellisena osan johtajuuteen kuuluu johtajan vastuu teoistaan \u200b\u200bja tekemist\u00e4\u00e4n p\u00e4\u00e4t\u00f6ksist\u00e4. T\u00e4m\u00e4 vastuu sis\u00e4lt\u00e4\u00e4 sen, ett\u00e4 h\u00e4nen on jatkuvasti otettava huomioon p\u00e4\u00e4t\u00f6stens\u00e4 ja valintojensa vaikutukset organisaation sidosryhmiin, kuten mm. ty\u00f6ntekij\u00f6ihin, asiakkaisiin, omistajat ja organisaatioon liittyv\u00e4\u00e4n laajempaan yhteis\u00f6\u00f6n. P\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 tehdess\u00e4\u00e4n johtajan vastuu tulee siit\u00e4, ett\u00e4 h\u00e4nen on noudatettava eettisi\u00e4 ja moraalisia periaatteita, toimittava oikeudenmukaisesti ja tasapuolisesti sek\u00e4 olla mahdollisimman l\u00e4pin\u00e4kyv\u00e4 ja avoin palautteelle. Lis\u00e4ksi h\u00e4nen on otettava vastuu seuraajiensa ja ty\u00f6ntekij\u00f6ittens\u00e4 hyvinvoinnista ja kehitt\u00e4misest\u00e4 varmistamalla, ett\u00e4 heill\u00e4 on riitt\u00e4v\u00e4sti ohjausta, tukea ja motivaatiota saavuttaa ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n oma potentiaalinsa.<\/p>\n
Johtajuuden dilemma suhteessa vallan ja vastuun tasapainoon syntyy silloin, kun johtajan k\u00e4ytt\u00e4m\u00e4 valta t\u00f6rm\u00e4\u00e4 ristiriitaan h\u00e4nen johtajuuteensa liittyv\u00e4n vastuuvelvollisuuden kanssa. N\u00e4it\u00e4 ristiriitoja voi nousta esimerkiksi silloin, kun johtaja ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n ja p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 tehdess\u00e4\u00e4n kohtaa eettisi\u00e4 ongelmia, jos oikea p\u00e4\u00e4t\u00f6s ei ole yksiselitteinen ja selv\u00e4<\/strong>. T\u00e4m\u00e4 tarkoittaa sit\u00e4, ett\u00e4 punnitessaan p\u00e4\u00e4t\u00f6svaihtoehtoja, johtaja saattaa joutua tekem\u00e4\u00e4n kompromissiratkaisuja monien toistensa kanssa kilpailevien etujen v\u00e4lill\u00e4, esimerkkin\u00e4 vaikkapa kannattavuus vs. sosiaalinen vastuu, lyhyen aikav\u00e4lin hy\u00f6dyt vs. pitk\u00e4n aikav\u00e4lin kest\u00e4vyys tai yksil\u00f6lliset tarpeet vs. organisaation tavoitteet. T\u00e4llaiset p\u00e4\u00e4t\u00f6kset ovat aina moraalisesti ja emotionaalisesti haastavia. Johtaja voikin t\u00e4ll\u00f6in ymm\u00e4rrett\u00e4v\u00e4sti tuntea olevansa henkisesti jakautuneena monien erilaisten n\u00e4k\u00f6kulmien, arvojen ja odotusten ristitulessa.<\/p>\n Johtajan kokeman vastuun kasvaminen n\u00e4kyy my\u00f6s siin\u00e4, ett\u00e4 h\u00e4n voi joutua kohtaamaan haasteita organisaation monien sidosryhmien asettamien erilaisten odotusten ja vaatimusten hallinnassa<\/strong>. N\u00e4it\u00e4 erilaisia odotuksia ja vaatimuksia on johtajan pyritt\u00e4v\u00e4 mahdollisimman hyvin tasapainottamaan eri sidosryhmien v\u00e4lill\u00e4 n\u00e4iden ryhmien tarpeiden ollessa joskus hyvinkin kaukana toisistaan. Esimerkkin\u00e4 t\u00e4st\u00e4 ristiriidasta on johtajan kohtaamat organisaation omistajien paineet maksimoida organisaation tekem\u00e4t voitot ja omistaja-arvon ty\u00f6ntekij\u00f6iden taas vaatiessa samaan aikaan korkeampia palkkoja ja parempia ty\u00f6oloja. N\u00e4iden ainakin ensin\u00e4kem\u00e4lt\u00e4 kilpailevien vaatimusten ja odotusten tasapainottaminen voi toisinaan olla hyvinkin monimutkaista. T\u00e4m\u00e4 saattaa edellytt\u00e4\u00e4 johtajalta hyvinkin vaikeita valintoja, joiden vaikutukset voivat heijastua moniin organisaation sidosryhmiin ja heid\u00e4n suhtautumiseensa johtajaan.<\/p>\n Kolmantena n\u00e4k\u00f6kulmana johtajuuden dilemmaan on johtamisen vastuullisuuteen liittyv\u00e4t odotukset<\/strong>. Hyvin ymm\u00e4rrett\u00e4v\u00e4sti kaikki sek\u00e4 johtajan teht\u00e4v\u00e4\u00e4ns\u00e4 asettaneet tahot ett\u00e4 johtajan seuraajat ja ty\u00f6ntekij\u00e4t odottavat h\u00e4nen kantavan vastuunsa teoistaan \u200b\u200bja p\u00e4\u00e4t\u00f6ksist\u00e4\u00e4n sek\u00e4 olevan mahdollisimman l\u00e4pin\u00e4kyv\u00e4 ja avoin palautteelle. Tositilanteissa jokainen johtaja voi kuitenkin joutua kohtaamaan suuria haasteita paitsi kantaessaan vastuunsa omien p\u00e4\u00e4t\u00f6stens\u00e4 seurauksista niin my\u00f6s joutuessaan ottamaan vastuun omien seuraajiensa ja ty\u00f6ntekij\u00f6ittens\u00e4 tekemist\u00e4 virheist\u00e4 ja ep\u00e4onnistumista. Lis\u00e4ksi vastuun kantamiseen voi vaikuttaa monet ulkoiset paineet, kuten esimerkiksi julkisen valvonnan pelko tai jopa tehtyjen p\u00e4\u00e4t\u00f6sten mahdolliset oikeudelliset seuraukset. N\u00e4m\u00e4 tekij\u00e4t voivat est\u00e4\u00e4 johtajaa ottamasta kaikkea vastuuta omista p\u00e4\u00e4t\u00f6ksist\u00e4\u00e4n tai muiden teoista. N\u00e4m\u00e4 vastuun ottamisen puuttumiset tai niiden rajoitukset voivat heikent\u00e4\u00e4 luottamusta johtajaan, vahingoittaa organisaation mainetta sek\u00e4 yleens\u00e4kin heikent\u00e4\u00e4 johtamisen ja toiminnan tehokkuutta.<\/p>\n Miten sitten vallan ja vastuun tasapainoa on mahdollista pyrki\u00e4 saavuttamaan? Jokaisen johtajan l\u00f6ydett\u00e4v\u00e4 itselleen sopivimman ja luontevimman strategian ja sit\u00e4 tukevat keinot kyet\u00e4kseen navigoimaan t\u00e4ss\u00e4 haastavassa johtajuuden dilemmassa. Seuraavassa tuon esille joitakin t\u00e4rkeimpi\u00e4 strategioita, joita johtajien on mahdollista hy\u00f6dynt\u00e4\u00e4 omassa johtajuudessaan.<\/p>\n 1. Eettinen p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteko<\/strong>. Johtajien on toiminnassaan asetettava etusijalle eettisyys ja harkittava valintoja tehdess\u00e4\u00e4n niiden moraalisia vaikutuksia. Heid\u00e4n tulee sitoutua kriittiseen ajatteluun, etsi\u00e4 erilaisia \u200b\u200bn\u00e4k\u00f6kulmia p\u00e4\u00e4t\u00f6stens\u00e4 pohjaksi sek\u00e4 punnita p\u00e4\u00e4t\u00f6stens\u00e4 mahdollisia vaikutuksia organisaation eri sidosryhmiin. Tekem\u00e4ll\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6kset eettisten periaatteiden mukaisina johtajat kykenev\u00e4t perustelemaan p\u00e4\u00e4t\u00f6ksens\u00e4, rakentamaan luottamusta, osoittamaan rehellisyytt\u00e4 ja edist\u00e4m\u00e4\u00e4n eettisen johtajuuden kulttuuria organisaatioissaan.<\/p>\n 2. Autenttinen johtajuus<\/strong>. Autenttinen eli aito johtajuus korostaa itsetietoisuutta, l\u00e4pin\u00e4kyvyytt\u00e4 ja aitoutta. Autenttiset johtajat ymm\u00e4rt\u00e4v\u00e4t, ett\u00e4 johtajan henkil\u00f6kohtainen rehellisyys ja aitous vaikuttaa h\u00e4nen ammatilliseen uskottavuuteensa. T\u00e4m\u00e4 n\u00e4kyy siin\u00e4, ett\u00e4 juuri ne aidot johtajat kykenev\u00e4t ansaitsemaan seuraajiensa ja ty\u00f6ntekij\u00f6ittens\u00e4 luottamuksen ja kunnioituksen. Autenttiset johtajat luovat ty\u00f6yhteis\u00f6\u00f6ns\u00e4 ilmapiirin, jossa kannustetaan avoimeen viestint\u00e4\u00e4n ja vastuullisuuteen. Heill\u00e4 on riitt\u00e4v\u00e4sti rohkeutta tunnustaa virheens\u00e4 sek\u00e4 he kykenev\u00e4t oppimaan niist\u00e4 ja ottamaan vastuun teoistaan. T\u00e4ll\u00e4 tavoin ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 on mahdollista ratkaista monia linjaristiriitoja ja konflikteja Lis\u00e4ksi autenttiset johtajat kykenev\u00e4t rakentamaan vahvempia suhteita omien tiimiens\u00e4 kanssa.<\/p>\n 3. Osallistava johtaminen<\/strong>. Osallistava johtaminen on \u201desimerkkijohtajuutta\u201d. Osallistava johtaja tunnistaa ja arvostaa erilaisuutta sek\u00e4 ty\u00f6yhteis\u00f6n monimuotoisuutta. N\u00e4in h\u00e4n l\u00f6yt\u00e4\u00e4 keinot, jotka edist\u00e4v\u00e4t yhteenkuuluvuuden ja osallisuuden tunnetta ty\u00f6ntekij\u00f6iden ja seuraajien keskuudessa. Osallistavat johtajat edist\u00e4v\u00e4t omalla esimerkill\u00e4\u00e4n ty\u00f6yhteis\u00f6iss\u00e4\u00e4n avointa ilmapiiri\u00e4, jossa otetaan huomioon erilaisia mielipiteit\u00e4 ja ideoita, jotka mahdollistavat niiden nousemisen esiin keskusteluissa. Osallistavat johtajat ymm\u00e4rt\u00e4v\u00e4t my\u00f6s toimivan palautekulttuurin merkityksen vallan ja vastuun tasapainottamisessa. Panostamalla aktiiviseen palautteen vastaanottamiseen kaikilta organisaation tasoilta, he kykenev\u00e4t tekem\u00e4\u00e4n entist\u00e4 tietoisempia ja paremmin perusteltavia p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 sek\u00e4 minimoimaan mahdollisia p\u00e4\u00e4t\u00f6ksist\u00e4\u00e4n esiin nousevia ennakkoluuloja. T\u00e4m\u00e4 johtaa parempiin tuloksiin ja lis\u00e4\u00e4 luottamusta kaikissa organisaation sidosryhmiss\u00e4.<\/p>\n 4. L\u00e4pin\u00e4kyv\u00e4 viestint\u00e4<\/strong>. Viestint\u00e4 on tehokkaan johtamisen yksi t\u00e4rkeimpi\u00e4 osa-alueita. Johtajien pit\u00e4\u00e4 olla mahdollisimman l\u00e4pin\u00e4kyvi\u00e4 viestinn\u00e4ss\u00e4\u00e4n ja p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteossaan jakamalla tietoa p\u00e4\u00e4t\u00f6ksist\u00e4, niiden tavoitteista ja odotuksista seuraajiensa ja tiimins\u00e4 j\u00e4senten kanssa. L\u00e4pin\u00e4kyv\u00e4 viestint\u00e4 rakentaa keskin\u00e4ist\u00e4 luottamusta ja edist\u00e4\u00e4 avointa vuoropuhelua. Lis\u00e4ksi n\u00e4in voidaan varmistaa, ett\u00e4 tiimin j\u00e4senill\u00e4 on selke\u00e4 k\u00e4sitys p\u00e4\u00e4t\u00f6sten perustana olevista asioista, vaikka he eiv\u00e4t aina olisikaan samaa mielt\u00e4 tehtyjen p\u00e4\u00e4t\u00f6sten kanssa.<\/p>\n 5. Palveleva johtajuus<\/strong>. Palveleva johtaminen keskittyy palvelemaan seuraajien ja ty\u00f6ntekij\u00f6iden tarpeita sek\u00e4 priorisoimaan seuraajien ja ty\u00f6ntekij\u00f6iden hyvinvointia. Palvelevat johtajat ovat empaattisia, my\u00f6t\u00e4tuntoisia sek\u00e4 osallistuvat aktiivisesti tiimin j\u00e4senten kehityksen ja ammatillisen kasvun tukemiseen. Asettamalla tiimins\u00e4 tarpeet etusijalle palveleva johtaja pyrkii luomaan ty\u00f6yhteis\u00f6\u00f6ns\u00e4 keskin\u00e4isen kunnioituksen, luottamuksen ja yhteisty\u00f6n kulttuurin, mik\u00e4 parhaimmillaan johtaa ty\u00f6ntekij\u00f6iden entist\u00e4 parempaan sitoutumiseen sek\u00e4 ty\u00f6h\u00f6ns\u00e4 ett\u00e4 organisaatioonsa vaikuttaen n\u00e4in positiivisesti tehokkuuteen ja tuottavuuteen ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4.<\/p>\n 6. Virheist\u00e4 oppiminen<\/strong>. Johtajatkin ovat ihmisi\u00e4 eiv\u00e4tk\u00e4 siis ole yli-inhimillisi\u00e4 ja erehtym\u00e4tt\u00f6mi\u00e4. T\u00e4m\u00e4n takia hekin tekev\u00e4t joskus virheit\u00e4. Kun johtaja tekee virheit\u00e4, on t\u00e4rke\u00e4\u00e4, ett\u00e4 h\u00e4n kykenee tunnustamaan ne, ottamaan niist\u00e4 vastuun sek\u00e4, mik\u00e4 t\u00e4rkeint\u00e4, oppimaan niist\u00e4. Voidaan jopa hieman karrikoidusti sanoa, ett\u00e4 itse asiassa eniten auktoriteettia omaavat johtajat ottavat tyypillisesti jopa enemm\u00e4n vastuuta virheist\u00e4 kuin heid\u00e4n pit\u00e4isi ja toisaalta v\u00e4hemm\u00e4n kiitosta kuin he ansaitsisivat. Tosiasia on kuitenkin se, ett\u00e4 ne johtajat, jotka ovat valmiita my\u00f6nt\u00e4m\u00e4\u00e4n virheens\u00e4 ja ryhtyv\u00e4t niit\u00e4 tehty\u00e4\u00e4n korjaamaan toimintaansa, osoittavat n\u00e4in oikeanlaista n\u00f6yryytt\u00e4, rehellisyytt\u00e4 ja sitoutumista oman toimintansa jatkuvaan kehitt\u00e4miseen.<\/p>\n 7. Sidosryhmien etujen huomioiminen ja tasapainottaminen<\/strong>. Johtajien on hallittava tasapainottaa eri sidosryhmien etujen tasapainottaminen. Kuten jo aikaisemmin kirjoituksessani on jo tullut esille, t\u00e4m\u00e4 pyrkimys tasapainoon toisinaan edellytt\u00e4\u00e4 vaikeiden p\u00e4\u00e4t\u00f6sten tekemisen. N\u00e4iss\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksiss\u00e4 on tarkasti otettava huomioon organisaation pitk\u00e4n aikav\u00e4lin kehityslinjat sek\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6iden ja muiden sidosryhmien hyvinvointi. Johtajien tulisikin p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 pohtiessaan pyrki\u00e4 l\u00f6yt\u00e4m\u00e4\u00e4n mahdollisimman paljon ns. win-win-ratkaisuja, jotka vastaavat eri sidosryhmien tarpeita mahdollisimman hyvin.<\/p>\n Johtamisen laadulla on merkitt\u00e4v\u00e4 vaikutus niin organisaation kulttuuriin kuin my\u00f6s ty\u00f6ntekij\u00f6iden motivaatioon. Ne johtajat, joilla on taito luoda organisaatioonsa positiivinen ja kaikkia ty\u00f6yhteis\u00f6n j\u00e4seni\u00e4 tukeva kulttuuri, kehitt\u00e4v\u00e4t toiminnallaan hyv\u00e4\u00e4 ty\u00f6ilmapiiri\u00e4 lis\u00e4ten n\u00e4in ty\u00f6ntekij\u00f6iden viihtyvyytt\u00e4, tuottavuutta ja sitoutumista. T\u00e4m\u00e4n seurauksena organisaation suorituskyky paranee ja sen johdon asettamat tavoitteet on mahdollista saavuttaa ja jopa ylitt\u00e4\u00e4. T\u00e4ss\u00e4 isossa palapeliss\u00e4 vallan ja vastuun tasapainon saavuttaminen johtamisessa on t\u00e4rke\u00e4 osanen. Kuten jo edell\u00e4 kirjoitin, johtajuus on haastavaa ja toisinaan my\u00f6s se voi tuntua hyvinkin monimutkaiselta ja haastavalta. Hyv\u00e4 johtajuus edellytt\u00e4\u00e4 johtajalta kyky\u00e4 saavuttaa asetetut tavoitteet siten, ett\u00e4 samalla h\u00e4n kykenee s\u00e4ilytt\u00e4m\u00e4\u00e4n johtamisessaan herk\u00e4n tasapainon vallan ja vastuun v\u00e4lill\u00e4. T\u00e4ss\u00e4 pyrkimyksess\u00e4\u00e4n jokainen johtaja on kuin laivan kapteeni, jonka missiona on navigoida myrsky\u00e4v\u00e4ll\u00e4 merell\u00e4 est\u00e4en laivaa haaksirikkoutumasta sek\u00e4 v\u00e4ltellen matkallaan parhaansa mukaan merirosvoja ja karikoita tavoitteenaan vied\u00e4 laiva turvalliseen satamaan. Kun johtaja l\u00f6yt\u00e4\u00e4 itselleen sopivan strategian johtamiseen, kykenee h\u00e4n tehokkaasti hallitsemaan vallan ja vastuun v\u00e4lisi\u00e4 luontaisia \u200b\u200bj\u00e4nnitteit\u00e4 tullen n\u00e4in entist\u00e4 tehokkaammaksi ja arvostetummaksi johtajaksi. Loppujen lopuksi tehokkaan johtamisen ytimen\u00e4 on oikean tasapainon l\u00f6yt\u00e4minen johtajan auktoriteetin yll\u00e4pit\u00e4misen ja johtamisen vastuullisuuden v\u00e4lill\u00e4. Ne johtajat, jotka pystyv\u00e4t kohtaamaan t\u00e4m\u00e4n johtajuuden dilemman mahdollisimman rehellisesti ja aidosti, saavuttavat mit\u00e4 todenn\u00e4k\u00f6isemmin toiminnassaan my\u00f6s menestyst\u00e4. N\u00e4in he kykenev\u00e4t saamaan aikaan my\u00f6nteisi\u00e4 muutoksia organisaatioissaan ja yhteis\u00f6iss\u00e4\u00e4n. T\u00e4m\u00e4n menestyksen edellytyksen\u00e4 on, ett\u00e4 jokaisen oman toimintansa kehittymiseen panostavan johtajan on jatkuvasti pohdittava omaa toimintaansa, haettava aktiivisesti palautetta sidosryhmilt\u00e4\u00e4n ja oltava valmiita mukautumaan ja kasvamaan sek\u00e4 ihmisen\u00e4 ett\u00e4 johtajana kyet\u00e4kseen johtamaan organisaatiotaan mahdollisimman tehokkaasti nykyp\u00e4iv\u00e4n myrskyis\u00e4ss\u00e4, monimutkaisessa ja dynaamisessa maailmassa.<\/p>\n Esa Lehtinen<\/p>\n Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Johtajuus on universaali ilmi\u00f6. Koko ihmiskunnan historian aikana ihmiset ovat aina asuinpaikastaan riippumatta kokoontuneet johtajien ymp\u00e4rille. Johtajia on ollut my\u00f6s monenlaisia. niin hyvi\u00e4, huonoja, aitoon johtajuuteen kasvaneita, degeneroituja kuin my\u00f6s jopa sankareiksi nousseita. Johtajuus on pohjimmiltaan usein hyvinkin monimutkainen ja monitahoinen ilmi\u00f6, mik\u00e4 on t\u00e4ynn\u00e4 monenlaisia haasteita ja ongelmia. Ehk\u00e4 t\u00e4m\u00e4 on syy siihen, miksi… Lue lis\u00e4\u00e4 Vallan ja vastuun tasapainon saavuttaminen on yksi johtajuuden suurimpia haasteita<\/span> \u201dJohtamisen laadulla on merkitt\u00e4v\u00e4 vaikutus niin organisaation kulttuuriin kuin my\u00f6s ty\u00f6ntekij\u00f6iden motivaatioon\u201d<\/h3>\n