![\"\"](\"http:\/\/esaplehtinen.blogaaja.fi\/files\/2024\/10\/wgh5.jpg\")
<\/p>\n<\/p>\n
Jokainen ihminen tekee p\u00e4ivitt\u00e4in valtavan m\u00e4\u00e4r\u00e4n p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4. Tutkijoiden mukaan meid\u00e4n aivomme tekev\u00e4t nimitt\u00e4in joka p\u00e4iv\u00e4 yli 35 000 p\u00e4\u00e4t\u00f6st\u00e4. T\u00e4m\u00e4 on valtava m\u00e4\u00e4r\u00e4. P\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 on erilaisia, pienist\u00e4 jokap\u00e4iv\u00e4isist\u00e4 asioista suuriin ihmisen el\u00e4m\u00e4n laatuun vaikuttaviin p\u00e4\u00e4t\u00f6ksiin. Jos \u201dtavallisetkin\u201d ihmiset tekev\u00e4t jatkuvasti n\u00e4in paljon p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4, on ihmisten kyvyill\u00e4 tehd\u00e4 niit\u00e4 suuri merkitys. Useimmilla tekemist\u00e4mme p\u00e4\u00e4t\u00f6ksist\u00e4 ei ole suurtakaan vaikutusta el\u00e4m\u00e4\u00e4mme, mutta joskus teemme my\u00f6s sellaisia p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4, joiden merkitykset el\u00e4m\u00e4\u00e4mme voivat olla k\u00e4\u00e4nteentekevi\u00e4. Ihminen on onneksi kuitenkin oppiva olento, sill\u00e4 saamiemme kokemusten ja etenkin tekemiemme virheiden avulla kyky\u00e4mme tehd\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 on mahdollista kehitt\u00e4\u00e4 koko ajan.<\/p>\n
Johtajilla p\u00e4\u00e4t\u00f6sten tekeminen liittyy oleellisena osana heid\u00e4n asemaansa ja teht\u00e4viins\u00e4 liittyv\u00e4n vallan k\u00e4yt\u00f6n ja vastuun ottamisen dilemmaan. Heilt\u00e4 t\u00e4m\u00e4n vuoksi edellytet\u00e4\u00e4nkin p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekotaitojen hallintaa viel\u00e4 enemm\u00e4n kuin muilta ihmisilt\u00e4. Mielest\u00e4ni jo t\u00e4m\u00e4 edellytt\u00e4\u00e4 sit\u00e4, ett\u00e4 johtajia valittaessa teht\u00e4viins\u00e4, yksi t\u00e4rkeimpi\u00e4 taitoja mit\u00e4 heid\u00e4n on osoitettava, on heid\u00e4n kykyns\u00e4, rohkeutensa ja halunsa tehd\u00e4 heid\u00e4n ty\u00f6h\u00f6ns\u00e4 liittyvi\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4. Johtajien ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n tekem\u00e4t p\u00e4\u00e4t\u00f6kset ovat hyvin moninaisia. Ne ulottuvat organisaation vision luomisesta, strategiasta p\u00e4\u00e4tt\u00e4misest\u00e4 ja ihmisten rekrytoimisesta heid\u00e4n p\u00e4ivitt\u00e4in tekemiin pienempiin p\u00e4\u00e4t\u00f6ksiin asti. Ilman t\u00e4t\u00e4 taitoa ja kyky\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoon organisaatio ajautuisi nopeasti vaikeuksiin.<\/p>\n
Mit\u00e4 termi p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteko oikein tarkoittaa ja mit\u00e4 siihen sis\u00e4ltyy? P\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteolla tarkoitetaan sellaista johtamistaitoa, miss\u00e4 johtajat arvioivat kohtaamiaan tilanteita ja m\u00e4\u00e4rittelev\u00e4t siin\u00e4 yhteydess\u00e4, miten organisaatio voi n\u00e4it\u00e4 tilanteita kohdattuaan edet\u00e4. P\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoprosessin voidaan katsoa sis\u00e4lt\u00e4v\u00e4n viisi vaihetta. Ensimm\u00e4isen\u00e4 vaiheena on organisaation kohtaaman haasteen tunnistaminen. T\u00e4ss\u00e4 vaiheessa johtaja havaitsee haasteen sek\u00e4 m\u00e4\u00e4rittelee ne olosuhteet, jotka ovat johtaneet kyseiseen tilanteeseen. Toisessa vaiheessa haasteeseen suunnitellaan ratkaisu tai ratkaisuja. T\u00e4m\u00e4n vaiheen aikana johtajan saatua lis\u00e4tietoja asiasta, luo h\u00e4n joko yksin tai yhdess\u00e4 muiden kanssa yhden tai useamman mahdollisen ratkaisun haasteeseen. Kolmantena vaiheena voidaan pit\u00e4\u00e4 erilaisten esille tulleiden vaihtoehtojen punnitsemista. Johtajan tai tiimin teht\u00e4v\u00e4n\u00e4 on analysoida kunkin vaihtoehdon edut ja haitat sek\u00e4 etsi\u00e4 tarvittaessa lis\u00e4\u00e4 vaihtoehtoisia ratkaisuja. Nelj\u00e4nness\u00e4 vaiheessa tehd\u00e4\u00e4n lopullinen valinta. Kun perusteellinen vaihtoehtojen arviointi on suoritettu, johtaja tekee lopullisen p\u00e4\u00e4t\u00f6ksen sopivimmasta vaihtoehdosta sek\u00e4 suoritettavista toimenpiteist\u00e4. Viidenness\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoprosessin vaiheena on tehdyst\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksest\u00e4 tiedottaminen muille osallisille. T\u00e4ll\u00f6in johtaja informoi ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4\u00e4n tai seuraajiaan p\u00e4\u00e4t\u00f6ksest\u00e4 ja kertoo, miten p\u00e4\u00e4t\u00f6s vaikuttaa heihin.<\/p>\n
Johtajuuteen kuuluu t\u00e4rke\u00e4n\u00e4 kykyn\u00e4 tehd\u00e4 erilaisia p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4. T\u00e4m\u00e4n takia p\u00e4\u00e4tt\u00e4m\u00e4tt\u00f6myys tai viivyttely p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteossa ovat pahinta, mihin johtaja ei miss\u00e4\u00e4n tapauksessa saa sortua. Kaikki johtajat tiet\u00e4v\u00e4t, ett\u00e4 helppoja ja mukavia p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 on aina helppo tehd\u00e4, mutta toisinaan johtaja joutuu tekem\u00e4\u00e4n my\u00f6s sellaisia p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4, jotka ovat joko haastavia tai sitten ne aiheuttavat negatiivisia vaikutuksia h\u00e4nen ty\u00f6ntekij\u00f6ihins\u00e4 tai seuraajiinsa. T\u00e4ll\u00f6in johtaja kuitenkin tiedostaa, ett\u00e4 kaikista haasteista ja vaikeuksista huolimatta p\u00e4\u00e4t\u00f6kset on teht\u00e4v\u00e4. P\u00e4\u00e4tt\u00e4m\u00e4tt\u00f6myytt\u00e4 on monen tasoista, mutta pohjimmiltaan kyvytt\u00f6myyteen tehd\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 liittyy se, ett\u00e4 johtajalla on yleisesti ottaen vaikeuksia tehd\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4, olivatpa p\u00e4\u00e4t\u00f6kset kuinka suuria tai pieni\u00e4 tahansa. T\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 on hyv\u00e4 muistaa, ett\u00e4 mit\u00e4 enemm\u00e4n h\u00e4n viivyttelee ja k\u00e4ytt\u00e4\u00e4 aikaa p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoon, sit\u00e4 v\u00e4hemm\u00e4n aikaa h\u00e4nell\u00e4 on k\u00e4ytett\u00e4viss\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksen k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n toteuttamiseen. T\u00e4ll\u00e4 voi olla hyvinkin kriittisi\u00e4 seuraamuksia. Lis\u00e4ksi p\u00e4\u00e4tt\u00e4m\u00e4tt\u00f6myys voi pahimmillaan johtaa jopa suuriin katastrofeihin. Jo yli 2000 vuotta sitten roomalainen valtiomies ja filosofi Marcus Tullius Cicero sanoikin osuvasti: ”Enemm\u00e4n menetet\u00e4\u00e4n p\u00e4\u00e4tt\u00e4m\u00e4tt\u00f6myyden kuin v\u00e4\u00e4rien p\u00e4\u00e4t\u00f6sten takia.” P\u00e4\u00e4tt\u00e4m\u00e4tt\u00f6myyden kirouksesta on ihmiskunnan historiassa paljon \u201dhyvi\u00e4\u201d esimerkkej\u00e4. Yhten\u00e4 hyv\u00e4n\u00e4 esimerkkin\u00e4 t\u00e4st\u00e4 p\u00e4\u00e4tt\u00e4m\u00e4tt\u00f6myydest\u00e4 l\u00e4hihistoriassamme on 1930-luvulla Euroopan silloisten suurvaltojen Iso-Britannian ja Ranskan poliittisten johtajien p\u00e4\u00e4tt\u00e4m\u00e4tt\u00f6myys ja heid\u00e4n ajamansa \u201dei sotaa meid\u00e4n elinaikanamme\u201d -periaate. T\u00e4m\u00e4nkaltainen my\u00f6t\u00e4ilypolitiikka mahdollisti Hitlerin ja natsien vallannousun Saksassa sek\u00e4 Saksan tekem\u00e4t alueliitokset mm. T\u0161ekkoslovakiassa ja It\u00e4vallassa. Lopulta t\u00e4m\u00e4 johtajien jatkuvan kyvytt\u00f6myyden tehd\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 sek\u00e4 liiallisen joustamisen karmeana lopputuloksena olikin sitten 2. maailmansodan syttyminen ja suursodan kymmenien miljoonien ihmisten turhat kuolemat.<\/p>\n
Kyvytt\u00f6myyteen tehd\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 voi olla moninaisia syit\u00e4. En pyri k\u00e4ym\u00e4\u00e4n t\u00e4ss\u00e4 l\u00e4pi niit\u00e4 kaikkia, vaan tuon esille vain pari t\u00e4rkeint\u00e4.\u00a0 Monien mielest\u00e4 p\u00e4\u00e4tt\u00e4m\u00e4tt\u00f6myys on enemm\u00e4nkin persoonallisuuden piirre, mutta itse asiassa monet psykologiset tekij\u00e4t<\/strong>, kuten ahdistus, masennus ja aikaisemmat traumaattiset kokemukset, ovat usein mahdollisia p\u00e4\u00e4tt\u00e4m\u00e4tt\u00f6myyden taustalla olevia syit\u00e4. Tutkimukset ovat tuoneet esille, ett\u00e4 ne ihmiset, jotka ovat vahvasti taipuvaisia neuroottisuuteen, saavat yleens\u00e4 hyvin korkeita pisteit\u00e4 p\u00e4\u00e4tt\u00e4m\u00e4tt\u00f6myytt\u00e4 arvioivissa testeiss\u00e4. Psykologisista tekij\u00f6ist\u00e4 ahdistus aiheuttaa tarpeetonta huolta p\u00e4\u00e4t\u00f6sten onnistumisesta. T\u00e4m\u00e4 taas johtaa usein yliajattelun kierteeseen, jossa pienetkin valinnat alkavat n\u00e4ytt\u00e4\u00e4 pelottavilta. Toisaalta taas masentuneilla yksil\u00f6ill\u00e4 voi olla vaikeuksia tehd\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 kokemansa arvottomuuden tunteen tai p\u00e4\u00e4t\u00f6sten tuloksia kohtaan tunnetun v\u00e4linpit\u00e4m\u00e4tt\u00f6myyden vuoksi. Aiempien traumaattisten kokemusten tai korkean stressitason on todettu my\u00f6s heikent\u00e4v\u00e4n johtajien p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekokyky\u00e4. T\u00e4m\u00e4 voi johtaa siihen, ett\u00e4 n\u00e4m\u00e4 kokemukset saavat pahimmillaan johtajan ep\u00e4r\u00f6im\u00e4\u00e4n tai pyrkim\u00e4\u00e4n v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4\u00e4n etenkin haastavien p\u00e4\u00e4t\u00f6sten tekemist\u00e4, koska he pelk\u00e4\u00e4v\u00e4t tekev\u00e4ns\u00e4 v\u00e4\u00e4ri\u00e4 valintoja. Lis\u00e4ksi he usein jo etuk\u00e4teen kokevat rajua k\u00e4rsimyst\u00e4 olettamistaan huonojen p\u00e4\u00e4t\u00f6stens\u00e4 seurauksista.<\/p>\n Toinen t\u00e4rke\u00e4 tekij\u00e4, mik\u00e4 voi aiheuttaa kyvytt\u00f6myytt\u00e4 tehd\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 on henkinen v\u00e4symys jatkuvaan ja uuvuttavaan p\u00e4\u00e4t\u00f6sten tekemiseen<\/strong>. T\u00e4h\u00e4n kyvytt\u00f6myyteen vaikuttaa t\u00e4rke\u00e4n\u00e4 asiana johtajan kokema raskas vastuu, joka voi tuntua h\u00e4nest\u00e4 hyvinkin uuvuttavalta. Jatkuva paineen alla oleminen voi aiheuttaa v\u00e4symyst\u00e4, mik\u00e4 herk\u00e4sti heikent\u00e4\u00e4 johtajan tekemien p\u00e4\u00e4t\u00f6sten laatua. V\u00e4syneen\u00e4 ollessaan h\u00e4n usein turvautuu impulsiivisten p\u00e4\u00e4t\u00f6sten tekemiseen nopeuttaakseen p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoprosessia tai sitten yksinkertaisesti pyrki\u00e4kseen valitsemaan kaikesta helpoimman p\u00e4\u00e4t\u00f6svaihtoehdon v\u00e4hent\u00e4\u00e4kseen n\u00e4in p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoprosessissa vaadittavaa vaivann\u00e4k\u00f6\u00e4. V\u00e4symys tehd\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 vaikuttaa herk\u00e4sti my\u00f6s johtajan kykyyn ajatella rationaalisesti ja tehd\u00e4 hyvi\u00e4 rationaalisia valintoja. T\u00e4m\u00e4 taas voi pahimmillaan johtaa heikkoon harkintakykyyn ja huonoihin p\u00e4\u00e4t\u00f6ksiin sek\u00e4 henkil\u00f6kohtaisessa ett\u00e4 ammatillisessa el\u00e4m\u00e4ss\u00e4.<\/p>\n P\u00e4\u00e4tt\u00e4m\u00e4tt\u00f6myys on siis pahasta, mutta pit\u00e4\u00e4 muistaa, ett\u00e4 johtajien p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekotaitoja on mahdollista my\u00f6s kehitt\u00e4\u00e4 monin eri tavoin. T\u00e4ss\u00e4 tuon esille niist\u00e4 muutamia. Ensimm\u00e4isen\u00e4 keinona on se, ett\u00e4 johtaja ottaa p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoprosessiin mukaan my\u00f6s oman tiimins\u00e4<\/strong>. Yhten\u00e4 yleisen\u00e4 johtajuuden sudenkuoppana on pidett\u00e4v\u00e4 sellaista ajattelua, ett\u00e4 johtajan on teht\u00e4v\u00e4 jokainen p\u00e4\u00e4t\u00f6s yksin. Vaikka johtajalla onkin viimeinen sana sanottavana p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteossa, ainakin toisinaan voi olla eritt\u00e4in hy\u00f6dyllist\u00e4 johtajan pyyt\u00e4\u00e4 my\u00f6s muita tekem\u00e4\u00e4n yhteisty\u00f6t\u00e4 h\u00e4nen kanssaan haastavien p\u00e4\u00e4t\u00f6sten aikaansaamiseksi. T\u00e4m\u00e4 muiden ottaminen mukaan p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoprosessiin ei kuitenkaan v\u00e4henn\u00e4 johtajan valtaa eik\u00e4 etenk\u00e4\u00e4n vie pois johtajan lopullista vastuuta tehdyist\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksist\u00e4, mutta muiden ihmisten mukaan ottaminen voi avata johtajan mielen uusille n\u00e4k\u00f6kulmille. T\u00e4st\u00e4 hyv\u00e4n\u00e4 esimerkkin\u00e4 voi olla vaikkapa se, ett\u00e4 jos johtaja pyyt\u00e4\u00e4 tuotannosta vastaavia esihenkil\u00f6it\u00e4 mukaan pohtimaan keinoja, joilla olisi mahdollista parantaa organisaation tuotantoprosessin tehokkuutta, heill\u00e4 todenn\u00e4k\u00f6isesti on jo ty\u00f6ns\u00e4 puolesta sellaisia ideoita, joita johtaja itse ei ole edes ajatellut. Toinen syy ottaa muita ihmisi\u00e4 mukaan p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoprosessiin on tehdyn p\u00e4\u00e4t\u00f6ksen \u201dmyyminen\u201d osallisille. Tehty p\u00e4\u00e4t\u00f6s vaikuttaa todenn\u00e4k\u00f6isesti organisaation kaikkiin sidosryhmiin tavalla tai toisella, oli kyse sitten uudesta tai uudelleen priorisoidusta strategisesta aloitteesta. P\u00e4\u00e4sem\u00e4ll\u00e4 osallistumaan haasteen ratkaisemisessa, siihen osallistuvat ty\u00f6ntekij\u00e4t kokevat mit\u00e4 todenn\u00e4k\u00f6isemmin vahvaa omistajuuden ja voimaantumisen tunnetta erityisesti p\u00e4\u00e4t\u00f6ksen toteutusvaiheen aikana.<\/p>\n Toisena keinona kehitt\u00e4\u00e4 johtajien p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekotaitoja on se, ett\u00e4 he oppivat ymm\u00e4rt\u00e4m\u00e4\u00e4n velvollisuutensa ja vastuunsa sek\u00e4 niiden rajat suhteessa organisaation sidosryhmiin<\/strong>. T\u00e4ll\u00e4 tarkoitetaan sit\u00e4, ett\u00e4 johtajan on p\u00e4\u00e4t\u00f6st\u00e4 tehdess\u00e4\u00e4n muistettava vastuunsa sidosryhmi\u00e4 kohtaan. Johtajalla on kolmenlaisia \u200b\u200bvelvollisuuksia toimiessaan johtajana, nimitt\u00e4in oikeudellinen, taloudellinen ja eettinen velvollisuus. N\u00e4m\u00e4 velvollisuudet tietenkin liittyv\u00e4t kaikkiin organisaation sidosryhmiin, mutta erityisesti nelj\u00e4n t\u00e4rkeimm\u00e4n sidosryhm\u00e4n eli asiakkaiden, ty\u00f6ntekij\u00f6iden, omistajien ja yhteiskunnan kanssa johtajan on kyett\u00e4v\u00e4 tasapainottamaan velvollisuutensa tehdess\u00e4\u00e4n p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4. Lis\u00e4ksi johtajan on muistettava, ett\u00e4 monilla h\u00e4nen pohtimillaan p\u00e4\u00e4t\u00f6svaihtoehdoilla ja niiden pohjalta tekemill\u00e4\u00e4n p\u00e4\u00e4t\u00f6ksill\u00e4 ei ole yht\u00e4 ainoaa oikeata vastausta. Joskus jopa kaikkein toteuttamiskelpoisinkin p\u00e4\u00e4t\u00f6svaihtoehto voi sis\u00e4lt\u00e4\u00e4 toteutuessaan ainakin joitain kielteisi\u00e4 vaikutuksia. T\u00e4llaisissa tapauksissa, teki johtaja sitten mink\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksen tahansa, tulokset eiv\u00e4t aina ole pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n positiivisia eiv\u00e4tk\u00e4 siis saa aikaan pelkk\u00e4\u00e4 my\u00f6nteist\u00e4 muminaa ja my\u00f6t\u00e4sukaista p\u00e4\u00e4nsilityst\u00e4. Monet kutsuvatkin t\u00e4llaisia p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 ”harmaan alueen p\u00e4\u00e4t\u00f6ksiksi”. Johtajan pit\u00e4\u00e4kin harmaan alueen p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 tehdess\u00e4\u00e4n tunnistaa ne sidosryhm\u00e4t, jotka joutuvat kohtaamaan ko. p\u00e4\u00e4t\u00f6sten seuraukset sek\u00e4 tiedostamaan vastuunsa jokaista niit\u00e4 kohtaan.<\/p>\n Kolmanneksi johtajan on pyritt\u00e4v\u00e4 tekem\u00e4\u00e4n p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4, jotka noudattavat parhaiten arvopohjaista strategiaa<\/strong>. T\u00e4ll\u00e4 tarkoitan sit\u00e4, ett\u00e4 jos h\u00e4n tekee p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4, jotka vaikuttavat organisaation strategiaan, johtajan on pohdittava, kuinka h\u00e4n kykenee luomaan p\u00e4\u00e4t\u00f6ksell\u00e4\u00e4n lis\u00e4arvoa ja keille t\u00e4m\u00e4 lis\u00e4arvo parhaiten kohdistuu. Usein optimaalisesti parhain p\u00e4\u00e4t\u00f6s tarjoaa eniten lis\u00e4arvoa useimmille organisaation sidosryhmille. T\u00e4m\u00e4 arvopohjaisen strategian noudattaminen edellytt\u00e4\u00e4 johtajalta kyky\u00e4 arvioida p\u00e4\u00e4t\u00f6sten vaikutuksia riitt\u00e4v\u00e4n kokonaisvaltaisesti. Lis\u00e4ksi se vaatii h\u00e4nelt\u00e4 hyv\u00e4\u00e4 ja syv\u00e4llist\u00e4 sidosryhm\u00e4tuntemusta. N\u00e4in on mahdollista aikaansaada organisaatiolle kaikkein suotuisimman lopputuloksen syntyminen.<\/p>\n Nelj\u00e4nneksi johtajan pit\u00e4\u00e4 oppia hallitsemaan organisaation taloudelliset tunnusluluvut ja tutustua tilinp\u00e4\u00e4t\u00f6stietoihin<\/strong>. T\u00e4m\u00e4 on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 siksi, koska kaikilla organisaation johtamista koskevilla p\u00e4\u00e4t\u00f6ksill\u00e4 on takuuvarmasti joko suoraan tai ep\u00e4suorasti taloudellisia vaikutuksia. Sen takia organisaation talouteen tutustumista sek\u00e4 siihen syv\u00e4llisesti perehtymist\u00e4 voidaan pit\u00e4\u00e4 ns. kriittisin\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoa tukevina tietoina. Johtajan pit\u00e4\u00e4 ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4 erityisesti kolmen tilinp\u00e4\u00e4t\u00f6ksen eli taseen, tuloslaskelman ja kassavirtalaskelman merkitys organisaation toimintaan. Lyhyesti kerrottuna n\u00e4ist\u00e4 tase antaa tilannekuvan organisaation taloudellisesta tilasta tietylt\u00e4 ajanjaksolta, l\u00e4hinn\u00e4 tilikauden ajalta. Tuloslaskelma selvitt\u00e4\u00e4 yleiskatsauksen tuloista ja menoista tietyn ajanjakson aikana. Kolmantena on viel\u00e4 kassavirtalaskelma, joka kertoo tietyn ajanjakson rahavirtoja koskevat tulot ja menot. T\u00e4m\u00e4 osoittaa organisaation kyvyn toimia lyhyell\u00e4 ja pitk\u00e4ll\u00e4 aikav\u00e4lill\u00e4. Organisaation taloudellisen tilanteen jatkuva mittaaminen antaa johtajalle my\u00f6s hyv\u00e4n kehyksen oppia rakentamaan ja noudattamaan h\u00e4nen oman tiimins\u00e4 tai osastonsa budjettia. N\u00e4in h\u00e4n kykenee varmistamaan, ett\u00e4 kaikki p\u00e4\u00e4t\u00f6kset vastaavat resurssien saatavuutta. Samalla johtaja auttaa tiimi\u00e4\u00e4n pysym\u00e4\u00e4n oikealla polulla kohti tiimille asetettuja tavoitteita.<\/p>\n Viidenten\u00e4 keinona kehitt\u00e4\u00e4 johtajan p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekokyky\u00e4 on taloudellisten tietojen lis\u00e4ksi hy\u00f6dynt\u00e4\u00e4 my\u00f6s monia muita tietoja<\/strong>. T\u00e4m\u00e4 tiedon monipuolinen hy\u00f6dynt\u00e4minen tarkoittaa tiedon strategista k\u00e4ytt\u00f6\u00e4 organisaation liiketoiminnan kehitt\u00e4miseksi ja kilpailuedun saavuttamiseksi. Se sis\u00e4lt\u00e4\u00e4 useista eri l\u00e4hteist\u00e4 per\u00e4isin olevien tietojen analysointia suorituskyvyn ja prosessien mittaamiseksi, strategisten tavoitteiden asettamiseksi sek\u00e4 toiminnan kehitt\u00e4misen ohjaamiseksi. T\u00e4ss\u00e4 tiedon ker\u00e4\u00e4misess\u00e4 ja analysoinnissa hyv\u00e4n\u00e4 apuv\u00e4lineen\u00e4 kannattaa k\u00e4ytt\u00e4\u00e4 teko\u00e4lyn tuomia mahdollisuuksia. Hy\u00f6dynt\u00e4m\u00e4ll\u00e4 tehokkaasti saatavilla olevia faktatietoja johtaja saa niist\u00e4 hyv\u00e4\u00e4 tukea p\u00e4\u00e4t\u00f6ksilleen. N\u00e4in voidaan entist\u00e4 paremmin ennustaa my\u00f6s p\u00e4\u00e4t\u00f6sten tulevia vaikutuksia.<\/p>\n Johtajan ty\u00f6 on usein yksin\u00e4ist\u00e4 puurtamista vastuun jatkuvasti painaessa h\u00e4nen yll\u00e4\u00e4n. N\u00e4in ei kuitenkaan aina tarvitse olla. Kuudentena keinona kehitt\u00e4\u00e4 kyky\u00e4 tehd\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 on se, ett\u00e4 jokaisen johtajan kannattaa ottaa oppia my\u00f6s muilta johtajilta<\/strong>. T\u00e4t\u00e4 muilta johtajilta saatua oppimisen voiman merkityst\u00e4 ei miss\u00e4\u00e4n nimess\u00e4 kannata aliarvioida. Muilta oppimista on johtajan mahdollista tehd\u00e4 esimerkiksi verkostoitumalla omalla alalla toimiviin muihin johtajiin, luomalla vertaisryhm\u00e4n ideoiden kehitt\u00e4mist\u00e4 varten, osallistumalla erilaisiin johtamisvalmennuksiin ja -koulutuksiin tai sitten hy\u00f6dynt\u00e4m\u00e4ll\u00e4 mentoroinnin tai ty\u00f6nohjauksen mahdollisuuksia.<\/p>\n P\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekotaitojen jatkuva kehitt\u00e4minen on hyvin t\u00e4rke\u00e4 osa-alue hyv\u00e4ss\u00e4 johtajuudessa. P\u00e4\u00e4t\u00f6sten tekeminen sis\u00e4ltyy oleellisena tekij\u00e4n\u00e4 johtajien ty\u00f6nkuvaan, mutta samalla se on my\u00f6s hyvin yleinen kipupiste johtajuudessa. T\u00e4st\u00e4 hyv\u00e4n\u00e4 osoituksena on vuonna 2023 Oraclen tekem\u00e4 tutkimus, mink\u00e4 mukaan 85 prosenttia yritysjohtajista ilmoittaa k\u00e4rsiv\u00e4ns\u00e4 ”p\u00e4\u00e4t\u00f6sstressist\u00e4”. T\u00e4m\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6sstressi muodostuu johtajan itsens\u00e4 tekemiin p\u00e4\u00e4t\u00f6ksiin liittyv\u00e4st\u00e4 katumisesta, syyllisyydest\u00e4 tai p\u00e4\u00e4t\u00f6sten kyseenalaistamisesta. Hyv\u00e4t johtajat ymm\u00e4rt\u00e4v\u00e4t, kuinka he kykenev\u00e4t yll\u00e4pit\u00e4m\u00e4\u00e4n tunteiden ja rationaalisen j\u00e4rjenk\u00e4yt\u00f6n tasapainon p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 tehdess\u00e4\u00e4n. N\u00e4in heill\u00e4 saavat taidon vaikuttaa positiivisesti p\u00e4\u00e4t\u00f6ksill\u00e4\u00e4n niin itseens\u00e4, ty\u00f6ntekij\u00f6ihins\u00e4, asiakkaisiinsa sek\u00e4 kaikkiin muihin organisaationsa sidosryhmiin. He ymm\u00e4rt\u00e4v\u00e4t, ett\u00e4 hyvien p\u00e4\u00e4t\u00f6sten tekeminen erityisesti haastavissa tilanteissa ei ole mik\u00e4\u00e4n \u201dpiece-of-cake\u201d -juttu. T\u00e4llaiset tilanteet sis\u00e4lt\u00e4v\u00e4t usein suuria muutoksia, kasvavaa ep\u00e4varmuutta, lis\u00e4\u00e4ntyv\u00e4\u00e4 stressi\u00e4 ja toisinaan my\u00f6s useiden muiden negatiivisten reaktioiden k\u00e4sittelemist\u00e4. Hyvien p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekotaitojen kehitt\u00e4minen merkitsee my\u00f6s johtajien kriittisen ajattelun taitojen rakentumista. N\u00e4iden molempien taitojen kehittymisen avulla on mahdollista selvitt\u00e4\u00e4 monia organisaation kohtaamia ongelmia sek\u00e4 l\u00f6yt\u00e4\u00e4 organisaatiolle ja sen kaikille sidosryhmille sellaisia ratkaisuja, jotka johtavat kukoistukseen.<\/p>\n Esa Lehtinen<\/p>\n Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Jokainen ihminen tekee p\u00e4ivitt\u00e4in valtavan m\u00e4\u00e4r\u00e4n p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4. Tutkijoiden mukaan meid\u00e4n aivomme tekev\u00e4t nimitt\u00e4in joka p\u00e4iv\u00e4 yli 35 000 p\u00e4\u00e4t\u00f6st\u00e4. T\u00e4m\u00e4 on valtava m\u00e4\u00e4r\u00e4. P\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 on erilaisia, pienist\u00e4 jokap\u00e4iv\u00e4isist\u00e4 asioista suuriin ihmisen el\u00e4m\u00e4n laatuun vaikuttaviin p\u00e4\u00e4t\u00f6ksiin. Jos \u201dtavallisetkin\u201d ihmiset tekev\u00e4t jatkuvasti n\u00e4in paljon p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4, on ihmisten kyvyill\u00e4 tehd\u00e4 niit\u00e4 suuri merkitys. Useimmilla tekemist\u00e4mme p\u00e4\u00e4t\u00f6ksist\u00e4 ei ole… Lue lis\u00e4\u00e4 Kyky ja rohkeus tehd\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 kuuluu jokaisen johtajan t\u00e4rkeimpiin velvollisuuksiin<\/span> \u201dJohtajien p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekotaitoja on mahdollista my\u00f6s kehitt\u00e4\u00e4 monin eri tavoin\u201d<\/h3>\n
\u201dP\u00e4\u00e4t\u00f6sten tekeminen sis\u00e4ltyy oleellisena tekij\u00e4n\u00e4 johtajien ty\u00f6nkuvaan, mutta samalla se on my\u00f6s hyvin yleinen kipupiste johtajuudessa\u201d<\/h3>\n