Johtajan ty\u00f6 edellytt\u00e4\u00e4 h\u00e4nelt\u00e4 herkk\u00e4\u00e4 tasapainottelua erilaisten taitojen, ominaisuuksien sek\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekokyvyn v\u00e4lill\u00e4. T\u00e4ss\u00e4 pit\u00e4\u00e4 lis\u00e4ksi muistaa, ett\u00e4 vaikka vahva johtajuus kykenee johdattamaan organisaatioita menestym\u00e4\u00e4n entist\u00e4 paremmin, niin jopa kaikkein kyvykk\u00e4imm\u00e4t johtajat voivat kohdata johtajuudessaan haasteita, jotka pahimmillaan vaikuttavat negatiivisesti heid\u00e4n tehokkuuteensa ja kykyyns\u00e4 johtaa. N\u00e4m\u00e4 uhat voivat heikent\u00e4\u00e4 johtajan taitoa ohjata tiimi\u00e4\u00e4n sek\u00e4 vaikeuttaa n\u00e4in sit\u00e4 saavuttamaan tavoitteensa. T\u00e4m\u00e4n kirjoitukseni tarkoituksena on tuoda esille mielest\u00e4ni kymmenen suurinta johtamisen uhkaa tehokkaalle johtamiselle sek\u00e4 sit\u00e4, miten n\u00e4it\u00e4 uhkia on mahdollista ehk\u00e4ist\u00e4 tai niiden vaikutuksia voidaan ainakin lievent\u00e4\u00e4.<\/p>\n
1.Kyky visiointiin puuttuu<\/strong>. Jos johtajalla ei ole selke\u00e4\u00e4 visiota, j\u00e4tt\u00e4\u00e4 h\u00e4n organisaationsa tai tiimins\u00e4 tuuliajolle sek\u00e4 ep\u00e4varmaksi tavoitteistaan. Ilman vahvaa ja selk\u00e4\u00e4 visiota on l\u00e4hes mahdotonta innostaa ja motivoida tiimin j\u00e4seni\u00e4 ty\u00f6skentelem\u00e4\u00e4n yhteisen p\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4r\u00e4n eteen. T\u00e4m\u00e4 ei voi johtaa mihink\u00e4\u00e4n muuhun kuin ty\u00f6ntekij\u00f6iden innostuksen, innovatiivisuuden, sitoutumisen sek\u00e4 viime k\u00e4dess\u00e4 tehokkuuden ja tuottavuuden heikkenemiseen. T\u00e4m\u00e4n takia johtajan on kehitett\u00e4v\u00e4 mahdollisimman houkutteleva ja inspiroiva visio omalle tiimilleen tai organisaatiolleen. Teht\u00e4v\u00e4 ei ole helppo, sill\u00e4 vision, mission ja arvojen luominen vaatii kunnollista strategiaa, kovaa ty\u00f6t\u00e4, aikaa, riitt\u00e4v\u00e4sti resursseja sek\u00e4 koko organisaation tai tiimin sitoutumista siihen. Onnistuessaan tulokset ovat kuitenkin parhaimmillaan h\u00e4mm\u00e4stytt\u00e4vi\u00e4! Lis\u00e4ksi visiointiprosessissa on t\u00e4rke\u00e4\u00e4, ett\u00e4 p\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4r\u00e4t, arvot ja pitk\u00e4n aikav\u00e4lin tavoitteet ilmaistaan riitt\u00e4v\u00e4n selke\u00e4sti. Kun visio on luotu, niin johtajan on viestitt\u00e4v\u00e4 visiosta johdonmukaisesti sek\u00e4 varmistettava, ett\u00e4 jokainen tiimin j\u00e4sen ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4 oman roolinsa sen saavuttamisessa. N\u00e4in visio, organisaation teht\u00e4v\u00e4 ja yhteiset arvot tulevat kiinte\u00e4ksi osaksi organisaation tai tiimin kulttuuria. T\u00e4rke\u00e4\u00e4 t\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 on my\u00f6s se, ett\u00e4 johtaja kannustaa niit\u00e4 innovaatioita ja erilaisia kokeiluja, jos ne ovat linjassa vision kanssa.<\/p>\n 2. Kyvytt\u00f6myys tehd\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 etenkin haastavissa tilanteissa<\/strong>. Monet johtajat sanovat, ett\u00e4 johtaminen olisi helppoa ja mukavaakin, jos ei tarvitsisi tehd\u00e4 vaikeita ja haastavia p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4. T\u00e4h\u00e4n voisi sanoa tietenkin sanoa pilke silm\u00e4kulmassa, ett\u00e4 aina voi yritt\u00e4\u00e4 keplotella ulos vaikeista p\u00e4\u00e4t\u00f6ksist\u00e4 esimerkiksi olla tekem\u00e4tt\u00e4 niit\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 ollenkaan. T\u00e4m\u00e4 kuitenkaan ei l\u00e4hes koskaan ole se oikea valinta. P\u00e4\u00e4tt\u00e4m\u00e4tt\u00f6myyden lis\u00e4ksi suurimmat ongelmat liittyv\u00e4t johtajan ep\u00e4r\u00f6intiin p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteossa sek\u00e4 jo tehtyjen p\u00e4\u00e4t\u00f6sten jatkuviin peruutuksiin tai niiden toimenpanon keskeytyksiin. Ne eiv\u00e4t todellakaan nosta johtajan arvostusta muiden silmiss\u00e4.\u00a0 Loppujen lopuksi tosiasia on se, ett\u00e4 johtajan ty\u00f6 on t\u00e4ynn\u00e4 vaikeita p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4, joita h\u00e4nen on kyett\u00e4v\u00e4 ratkaisemaan. Usein se voi tuntua vaikealta, mutta loppujen lopuksi johtajalle viel\u00e4 vaikeampaa voisi olla ajatus el\u00e4\u00e4 tekemiens\u00e4 tai tekem\u00e4tt\u00e4 j\u00e4tt\u00e4miens\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6sten kanssa. T\u00e4m\u00e4 siksi, ett\u00e4 n\u00e4ist\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksist\u00e4 ja p\u00e4\u00e4t\u00f6sten j\u00e4tt\u00e4misist\u00e4 tulee aina seurauksia. Sekin on totta, ett\u00e4 toisinaan tehdess\u00e4\u00e4n p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4, johtaja voi joutua kohtaamaan takaiskuja. T\u00e4st\u00e4 huolimatta p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 on teht\u00e4v\u00e4! Jotkut p\u00e4\u00e4t\u00f6kset ovat ehk\u00e4 mahdollista peruuttaa, mutta on olemassa hyvin suuri mahdollisuus, ett\u00e4 niiden peruuttaminen on mahdotonta. Voidaankin sanoa, ett\u00e4 miten petaat s\u00e4nkysi, niin siten my\u00f6s makaat siin\u00e4. Lohdutuksen sanoina voi kuitenkin sanoa, ett\u00e4 suuret johtajat voivat tehd\u00e4 vaikeita p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4\u2026 ja nukkua sen j\u00e4lkeen y\u00f6ns\u00e4 hyvin.<\/p>\n 3. Mukautumiskyvyn puute<\/strong>. Sanotaan, ett\u00e4 muutos on nyky\u00e4\u00e4n ainoa pysyv\u00e4 olotila. T\u00e4t\u00e4 sanontaa voidaan tietenkin pit\u00e4\u00e4 kliseen\u00e4, mutta on siin\u00e4 mukana my\u00f6s aimo annos totuutta. Tosiasiahan on, ett\u00e4 n\u00e4in\u00e4 kiireisin\u00e4 ja hektisin\u00e4 aikoina me aina voimme luottaa ainakin yhteen asiaan eli siihen, ett\u00e4 asiat muuttuvat aina. Nykyp\u00e4iv\u00e4n maailmassa jokaisen johtajan on pystytt\u00e4v\u00e4 mukautumaan muuttuviin olosuhteisiin, teknologioihin ja markkinadynamiikkaan. Joskus muutos on ennakoitavissa, mutta valitettavasti useimmissa tapauksissa n\u00e4in ei ole. Johtaja, joka asettuu vastahankaan ja vastustaa muutoksia, pist\u00e4\u00e4 n\u00e4in tekem\u00e4ll\u00e4 kapuloita oman tiimins\u00e4 rattaisiin haitaten tiimins\u00e4 kyky\u00e4 innovoida ja vastata uusiin haasteisiin. Mukautumiskyvyn puute voi pahimmillaan johtaa mahdollisuuksien menett\u00e4miseen, tiimin j\u00e4senten moraalin heikkenemiseen ja viime k\u00e4dess\u00e4 koko organisaation joutumiseen pys\u00e4htyneisyydentilaan. Johtajan ty\u00f6ss\u00e4 n\u00e4m\u00e4 jatkuvat muutokset tarkoittavatkin muutosprosessien mukana tulevien haasteiden jatkuvaa havaitsemista ja kohtaamista. T\u00e4m\u00e4 tarkoittaa sit\u00e4, ett\u00e4 h\u00e4nen pit\u00e4\u00e4 ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4, kuinka asiat tulevat muuttumaan muutostilanteissa, millaista suunnittelua muutosten l\u00e4pivieminen edellytt\u00e4\u00e4 sek\u00e4 miten muutosten seuraukset otetaan huomioon ja tarpeen mukaan niiden vaikutukset minimoidaan. Lis\u00e4ksi h\u00e4nen on kyett\u00e4v\u00e4 rauhoittamaan tiimi\u00e4\u00e4n ja niiden ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4, kun asiat ja niiden lopputulokset ovat ep\u00e4varmoja sek\u00e4 taklaamaan muutosten nostattamaa muutosvastarintaa. Johtajan suurimpana haasteena onkin kyet\u00e4 tarjoamaan kaikessa johtamisessaan ja toiminnassaan \u00a0johdonmukaisuutta ja selkeytt\u00e4. Kaiken kaikkiaan, jotta muutosvastarintaa voitaisiin ehk\u00e4ist\u00e4 tai ainakin lievent\u00e4\u00e4, johtajan tulisi edist\u00e4\u00e4 organisaatiossaan ja tiimiss\u00e4\u00e4n jatkuvan oppimisen kulttuuria sek\u00e4 rohkaista avointa keskustelua muutoksesta ja sen kohtaamisesta. Johtajan on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 osallistua my\u00f6s s\u00e4\u00e4nn\u00f6lliseen itsearviointiin sek\u00e4 pyyt\u00e4m\u00e4\u00e4n palautetta tiimin j\u00e4senilt\u00e4, jotta h\u00e4n tunnistaisi ne alueet, joilla sopeutumiskyky\u00e4 edellytet\u00e4\u00e4n eniten. Lis\u00e4ksi h\u00e4nen on kyett\u00e4v\u00e4 omaksumaan uusia ideoita ja teknologioita sek\u00e4 osoittaa halukkuutta muuttaa strategioita muuttuvien olosuhteiden mukaan.<\/p>\n 4. Huonot viestint\u00e4- ja kommunikointitaidot<\/strong>. Hyv\u00e4 viestint\u00e4 on tehokkaan johtamisen kulmakivi. Johtaja, jolla on huonot viestint\u00e4taidot, voi aiheuttaa v\u00e4\u00e4rink\u00e4sityksi\u00e4, h\u00e4mmennyst\u00e4 ja selkeyden puutetta tiimin j\u00e4senten keskuudessa. T\u00e4m\u00e4 voi pahimmillaan johtaa tuottavuuden heikkenemiseen, alhaiseen ty\u00f6moraaliin sek\u00e4 luottamuksen h\u00e4vi\u00e4miseen tiimiss\u00e4. Lis\u00e4ksi on hyv\u00e4 tiedostaa, ett\u00e4 huonot viestint\u00e4- ja kommunikointitaidot eiv\u00e4t rajoitu pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n johtajiin, vaan my\u00f6s muihin ty\u00f6yhteis\u00f6n j\u00e4seniin. T\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 olisikin hyv\u00e4 tiet\u00e4\u00e4, puhuvatko tiimin j\u00e4senet toisilleen vai toistensa kanssa. N\u00e4iss\u00e4 on selke\u00e4 ero. Avoin ja henkil\u00f6kohtainen viestint\u00e4 voi ehk\u00e4 joidenkin mielest\u00e4 tuntua vanhanaikaista ja hitaalta tavalta vaikuttaa, mutta se on kuitenkin tehokas keino rakentaa ihmissuhteita ja ihmisten keskin\u00e4ist\u00e4 luottamusta. Johtajan itsens\u00e4 on pyritt\u00e4v\u00e4 olemaan mahdollisimman selke\u00e4, ytimek\u00e4s ja l\u00e4pin\u00e4kyv\u00e4 viestinn\u00e4ss\u00e4\u00e4n. H\u00e4nen on omalla esimerkill\u00e4\u00e4n rohkaistava ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4\u00e4n avointa ja rehellist\u00e4 vuoropuhelua, kuunneltava aktiivisesti tiimin j\u00e4seni\u00e4 sek\u00e4 tarjottava s\u00e4\u00e4nn\u00f6llisi\u00e4 tilannekatsauksia pit\u00e4\u00e4kseen kaikki ajan tasalla. Lis\u00e4ksi organisaatiossa on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 investoida hyvien viestint\u00e4taitojen kehitt\u00e4miseen erilaisten ty\u00f6pajojen, koulutusten ja k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n harjoittelun avulla.<\/p>\n 5. Luottamuspula ja siihen liittyv\u00e4 mikromanageeraaminen<\/strong>. T\u00e4rkein asia, jota ihmiset hakevat johtajistaan, on keskin\u00e4isen luottamussiteen syntyminen. T\u00e4m\u00e4n siteen tuhoaminen on kuitenkin valitettavan helppo asia. Johtaja itse tuhoaa kaiken luottamuksen esimerkiksi ep\u00e4ilem\u00e4ll\u00e4 muiden puheita tai ty\u00f6ntekemisen laatua, osoittamalla muille, ettei arvosta heit\u00e4 ja heid\u00e4n aikaansaamisiaan tai valehtelemalla ja pimitt\u00e4m\u00e4ll\u00e4 t\u00e4rkeit\u00e4 tietoja. Lis\u00e4ksi yksi helppo tapa osoittaa luottamuksen puutteen ty\u00f6ntekij\u00f6illeen on mikromanageerata heit\u00e4. Aluksi on hyv\u00e4 huomata, ett\u00e4 mikromanageeraaminen tarkoittaa aivan eri asiaa kuin johtajan osallistuminen ty\u00f6h\u00f6n. Tosin ero tuntuu olevan joskus monille johtajille liiankin ep\u00e4selv\u00e4. Se on tietenkin t\u00e4rke\u00e4\u00e4, ett\u00e4 johtaja osallistuu omalla panoksellaan tiimins\u00e4 ty\u00f6h\u00f6n, mutta toisaalta liiallinen mikromanageeraaminen voi tukahduttaa tiimiss\u00e4 luovuuden, passivoida tiimin j\u00e4seni\u00e4 sek\u00e4 haitata tuottavuutta. N\u00e4in ne johtajat, jotka eiv\u00e4t ymm\u00e4rr\u00e4 ty\u00f6h\u00f6n osallistumisen ja mikromanageerauksen eroa, voivat tahattomasti heijastaa ja lis\u00e4t\u00e4 luottamuspulaa tiimiins\u00e4. T\u00e4m\u00e4 pahimmillaan voi johtaa katkeruuteen ja arvottomuuden tunteen kokemiseen. V\u00e4ltt\u00e4\u00e4kseen mikromanageeraamasta johtajan pit\u00e4\u00e4 delegoida teht\u00e4vi\u00e4 ja vastuita tiimins\u00e4 j\u00e4senille heid\u00e4n vahvuuksiensa ja osaamisensa perusteella. H\u00e4nen on asetettava ty\u00f6ntekij\u00f6illeen selke\u00e4t odotukset ja tavoitteet, mutta samalla antaa my\u00f6s tiimille riitt\u00e4v\u00e4sti autonomiaa suorittaa ty\u00f6ns\u00e4 itseohjautuvasti. Lis\u00e4ksi johtajan on hyv\u00e4 keskitty\u00e4 tuloksiin prosessin yksityiskohtiin tuijottamisen sijaan.<\/p>\n 6. Kyky empatiaan puuttuu<\/strong>. Jokaisen johtajan on hyv\u00e4 muistaa, ett\u00e4 h\u00e4n ei ole mik\u00e4\u00e4n robotti, vaan ihminen. Ty\u00f6ntekij\u00e4t kyll\u00e4 ymm\u00e4rt\u00e4v\u00e4t sen, mutta heid\u00e4n on my\u00f6s n\u00e4ht\u00e4v\u00e4 t\u00e4m\u00e4 ero k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4. Empatia onkin t\u00e4rke\u00e4 edellytys tehokkaalle johtamiselle. Ne johtajat, jotka eiv\u00e4t ymm\u00e4rr\u00e4 niin omia kuin my\u00f6s ty\u00f6ntekij\u00f6ittens\u00e4 tunteita ja n\u00e4k\u00f6kulmia, eiv\u00e4t kykene rakentamaan vahvoja ihmis- ja yhteisty\u00f6suhteita ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4\u00e4n ja edist\u00e4m\u00e4\u00e4n n\u00e4in positiivisen ja hyvinvoivan ty\u00f6ymp\u00e4rist\u00f6n luomista. T\u00e4st\u00e4 voi seurauksena olla ty\u00f6tyytyv\u00e4isyyden lasku, sairauspoissaolojen ja vaihtuvuuden kasvu sek\u00e4 lis\u00e4\u00e4ntyv\u00e4t vaikeudet ratkaista konflikteja. T\u00e4m\u00e4n takia jokaisen johtajan olisi t\u00e4rke\u00e4\u00e4 kehitt\u00e4\u00e4 aktiivisesti omia empatiataitojaan esimerkiksi kuuntelemalla aktiivisesti oman tiimin j\u00e4senten huolenaiheita ja pyrkim\u00e4ll\u00e4 ymm\u00e4rt\u00e4m\u00e4\u00e4n heid\u00e4n n\u00e4kemyksi\u00e4\u00e4n. Lis\u00e4ksi h\u00e4nen pit\u00e4isi oppia tunnistamaan heid\u00e4n tunnetilojaan sek\u00e4 tukemaan heit\u00e4 tarvittaessa. T\u00e4t\u00e4 oppimista johtaja voi kehitt\u00e4\u00e4 esimerkiksi osallistumalla s\u00e4\u00e4nn\u00f6llisesti kahdenkeskisiin keskusteluihin tiimin j\u00e4senten kanssa tarkistaakseen heid\u00e4n hyvinvointinsa laatua sek\u00e4 keskustella heid\u00e4n uratoiveistaan. Johtajan pit\u00e4isi my\u00f6s pyrki\u00e4 kasvattamaan my\u00f6t\u00e4tunnon ja osallisuuden kulttuuria tiimiss\u00e4\u00e4n.<\/p>\n 7. Negatiivinen asenne<\/strong>. Ihmisen on aivan liian helppoa ja toisinaan jopa houkuttelevaa nostaa itsess\u00e4\u00e4n esille negatiivisen asenteen moodi. Etenkin kriisiaikana negatiivisuus nousee herk\u00e4sti pinnalle. T\u00e4rke\u00e4\u00e4 on kuitenkin muistaa, ett\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6iden on kaikkien ongelmien kokemisen vastapainoksi saatava n\u00e4hd\u00e4 my\u00f6s toivoa. Tietenk\u00e4\u00e4n toivo ei saa olla valheellista ja optimismin typeryytt\u00e4, mutta kenellek\u00e4\u00e4n ei koskaan ole mit\u00e4\u00e4n haittaakaan l\u00f6yt\u00e4\u00e4 mahdollisuuksia haasteissaan tai n\u00e4hd\u00e4 valonkajoa pimein\u00e4 aikoina. Todellisen johtajuuden osoittaminen vaikeina aikoina vaatii ekstra m\u00e4\u00e4r\u00e4n k\u00e4rsiv\u00e4llisyytt\u00e4 ja riitt\u00e4v\u00e4sti empatiaa. T\u00e4m\u00e4 tarkoittaa sit\u00e4, ett\u00e4 johtajan pit\u00e4\u00e4 ty\u00f6skennell\u00e4 entist\u00e4 ahkerammin nostattaakseen tiimihenke\u00e4, oppiakseen vastoink\u00e4ymisist\u00e4 sek\u00e4 juhliakseen yhdess\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6ittens\u00e4 kanssa pienist\u00e4kin voitoista. T\u00e4llainen toiminta edellytt\u00e4\u00e4 johtajalta riitt\u00e4v\u00e4\u00e4 tahdonvoimaa ja valppautta v\u00e4ltt\u00e4\u00e4 muiden syyllist\u00e4misen tai sormella osoittamisen. T\u00e4ll\u00f6in h\u00e4nen pit\u00e4\u00e4 entist\u00e4 enemm\u00e4n keskitty\u00e4 omien tavoitteiden ja n\u00e4kemysten esilletuomiseen. T\u00e4rkeint\u00e4 on tiedostaa, ett\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4t pit\u00e4v\u00e4t vaikeissa tilanteissa johtajaansa er\u00e4\u00e4nlaisena majakkana. Vaikka se joskus voi tuntua todella vaikealta, niin h\u00e4nen on kyett\u00e4v\u00e4 n\u00e4ytt\u00e4m\u00e4\u00e4n omalla esimerkill\u00e4\u00e4n sit\u00e4 positiivista mallia muille, mit\u00e4 he h\u00e4nelt\u00e4 odottavatkin.<\/p>\n 8. Liian suuri ego<\/strong>. Toisinaan johtaja voi olla oman itsens\u00e4 pahin vihollinen. T\u00e4m\u00e4n takia h\u00e4nen pit\u00e4\u00e4kin muistaa olla heitt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 oman itsekk\u00e4\u00e4n asenteensa takia tekem\u00e4\u00e4ns\u00e4 hyv\u00e4\u00e4 ty\u00f6t\u00e4 ulos ikkunasta. T\u00e4ll\u00e4 tarkoitan sit\u00e4, ett\u00e4 johtajana on yll\u00e4tt\u00e4v\u00e4nkin helppoa alkaa uskoa omaan erinomaisuuteensa ja ylivertaisuuteensa. Ehk\u00e4 asiat todellakin sujuvat hienosti ja johtaja kuulee t\u00e4m\u00e4n takia kiitoksen sanoja omilta esihenkil\u00f6ilt\u00e4\u00e4n. T\u00e4ll\u00f6in h\u00e4nen on helppo alkaa uskoa, ett\u00e4 kaikki menestys on juuri h\u00e4nen ansiotaan. T\u00e4m\u00e4 tuntemus voi kuitenkin herk\u00e4sti menn\u00e4 hattuun. Joka tapauksessa fakta on se, ett\u00e4 ylimielist\u00e4 johtajaa ei kukaan halua seurata. H\u00e4nest\u00e4 tulee johtaja, joka vieraannuttaa ty\u00f6ntekij\u00e4ns\u00e4 itsest\u00e4\u00e4n, aiheuttaa jatkuvia konflikteja ja saa aikaan \u00e4rtymyst\u00e4 muissa. Ei siis ole mik\u00e4\u00e4n terve ilmi\u00f6! T\u00e4m\u00e4n est\u00e4\u00e4kseen johtaja ei koskaan saa est\u00e4 omien ty\u00f6ntekij\u00f6ittens\u00e4 menestyst\u00e4, vaan h\u00e4nen pit\u00e4\u00e4 osoittaa arvostuksensa heille ja sopivan tilaisuuden tullessa onnitella heit\u00e4 heid\u00e4n ty\u00f6st\u00e4\u00e4n sek\u00e4 osoittaa kiinnostusta heid\u00e4n tekem\u00e4\u00e4ns\u00e4 ty\u00f6t\u00e4 kohtaan. Lis\u00e4ksi h\u00e4nen pit\u00e4\u00e4 ojentaa auttava k\u00e4tens\u00e4 aina, kun ty\u00f6ntelij\u00e4 tai tiimi tarvitsee h\u00e4nen tukeaan ja ohjeitaan. On hyv\u00e4 muistaa, ett\u00e4 parhaimmat johtajat ovat n\u00f6yri\u00e4 johtajia. He ymm\u00e4rt\u00e4v\u00e4t, ett\u00e4 johtamisessa on kyse vaikuttamisesta ja vaikutuksesta, ei oman auktoriteettiaseman jatkuvasta korostamisesta. Lis\u00e4ksi he ymm\u00e4rt\u00e4v\u00e4t ymp\u00e4rill\u00e4\u00e4n olevien ihmisten oikean arvon. N\u00e4in he palkkioksi saavat ty\u00f6ntekij\u00e4t, \u200b\u200bjotka kunnioittavat heit\u00e4 johtajina ja ihmisin\u00e4 sek\u00e4 jotka haluavat ty\u00f6skennell\u00e4 yhdess\u00e4 heid\u00e4n kanssaan saavuttaakseen kaikkien yhteisen tavoitteen. Joskus ehk\u00e4 voi olla haastavaa pysy\u00e4 n\u00f6yr\u00e4n\u00e4 johtajana, mutta se on kuitenkin olennainen osa hyv\u00e4\u00e4 johtajuutta. T\u00e4m\u00e4n takia sen puolesta kannattaa taistella.<\/p>\n 9. Riitt\u00e4v\u00e4n hyv\u00e4n itseluottamuksen puuttuminen<\/strong>. Edellisess\u00e4 kohdassa kerroin siit\u00e4, ett\u00e4 johtajan on taisteltava pysy\u00e4kseen n\u00f6yr\u00e4n\u00e4. T\u00e4m\u00e4 ehk\u00e4 jonkun lukijan mielest\u00e4 tuntuu hieman ristiriitaiselta, kun nyt t\u00e4ss\u00e4 kohdassa korostan hyv\u00e4n ja terveen itseluottamuksen merkityst\u00e4. T\u00e4ytyy kuitenkin muistaa, ett\u00e4 itseluottamus ei ole n\u00f6yryyden vastakohta. Terve itseluottamus liittyy ihmisen henkiseen terveyteen. \u00a0Ongelmana on kuitenkin se, ett\u00e4 useimmat johtajat kamppailevat ep\u00e4varmuuden ja itseluottamuksen puutteen kanssa. Lis\u00e4ksi mit\u00e4 enemm\u00e4n johtaja onnistuu teht\u00e4v\u00e4ss\u00e4\u00e4n, sit\u00e4 todenn\u00e4k\u00f6isemmin h\u00e4n kamppailee niiden tunteiden kanssa, ettei h\u00e4n oikeasti ole se ihminen, mit\u00e4 muut luulevat h\u00e4nen olevan. T\u00e4llainen \u201dhuijarisyndrooma\u201d voi olla erityisen tuskallinen haaste monille johtajille, koska se luo niin paljon ep\u00e4varmuutta omaan itseens\u00e4 ja osaamiseensa. Pahimmillaan se voi jopa lamauttaa h\u00e4nen kyky\u00e4\u00e4n inspiroida, motivoida ja palvella omaa tiimi\u00e4\u00e4n ja ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4\u00e4n. T\u00e4m\u00e4n takia terve itseluottamus on johtajuuden ydinominaisuus. Voidaan sanoa, ett\u00e4 kun n\u00f6yryydess\u00e4 on kyse siit\u00e4, ett\u00e4 ihminen ei ole maailmankaikkeuden keskus, itseluottamus tarkoittaa taas ymm\u00e4rryst\u00e4 siit\u00e4, ett\u00e4 ihminen tuo lis\u00e4arvoa tuolle universumille. Itse asiassa t\u00e4ss\u00e4 on kyse ihmisen sis\u00e4isen \u00e4\u00e4nen hiljent\u00e4misest\u00e4, joka toistaa jatkuvasti h\u00e4nelle: \u201dsin\u00e4 ep\u00e4onnistut, et ole riitt\u00e4v\u00e4n hyv\u00e4, olet pelkk\u00e4 huijari!\u201d Hieman yksinkertaistettuna, kun heikko itseluottamus sanoo: \u201det ole tarpeeksi hyv\u00e4\u201d, terve itseluottamus rohkaisee: ”min\u00e4 riit\u00e4n kyll\u00e4!”<\/p>\n 10. Ajanhallinta ei toimi<\/strong>. Yleisesti ottaen voidaan sanoa, ett\u00e4 nykyjohtajat tunnetusti ovat kiireisi\u00e4. Tekemist\u00e4 ja toimintaa tuntuu aina olevan liikaa, kun taas aikaa ei ole riitt\u00e4v\u00e4sti niiden tekemiseen. Lis\u00e4ksi erilaiset h\u00e4iri\u00f6t, h\u00e4t\u00e4tilanteet ja uusien mahdollisuuksien hy\u00f6dynt\u00e4minen vet\u00e4v\u00e4t johtajaa moneen eri suuntaan. T\u00e4st\u00e4 syyst\u00e4 yksi johtamisen haasteista, jonka johtaja saattaa kohdata, on vaikeus l\u00f6yt\u00e4\u00e4 riitt\u00e4v\u00e4sti aikaa toteuttaa suunnitelmia, ideoita ja strategioita. T\u00e4t\u00e4 todistaa jo monet tutkimuksetkin, joiden tulokset viittaavat siihen, ett\u00e4 jopa 90 prosenttia strategisista suunnitelmista ei t\u00e4yt\u00e4 niille asetettuja odotuksia. T\u00e4m\u00e4 jos mik\u00e4\u00e4n laskee johtamisen tehokkuutta. Ei siis ihmek\u00e4\u00e4n, ett\u00e4 yksi suurimmista johtajan kohtaamista haasteista liittyy ajanhallintaan. Yksinkertaistettuna voidaan sanoa, ett\u00e4 jos johtaja ei ole tietoinen kunkin p\u00e4iv\u00e4n prioriteeteista tai ota hallintaan omaa ajank\u00e4ytt\u00f6\u00e4\u00e4n, joku muu tekee sen h\u00e4nen puolestaan ja loppujen lopuksi h\u00e4nen tappiokseen. T\u00e4m\u00e4 tarkoittaa sit\u00e4, ett\u00e4 jos joku p\u00e4iv\u00e4n agendaan kuuluva asia on johtajalle prioriteetti, sen pit\u00e4\u00e4 olla prioriteettina my\u00f6s h\u00e4nen aikataulussaan. Johtajan pit\u00e4\u00e4 kyet\u00e4 asettamaan asiat t\u00e4rkeysj\u00e4rjestykseen sek\u00e4 my\u00f6s pit\u00e4m\u00e4\u00e4n kiinni t\u00e4st\u00e4 j\u00e4rjestyksest\u00e4. Ainahan yll\u00e4tyksi\u00e4 voi joskus tulla sotkemaan t\u00e4t\u00e4 j\u00e4rjestyst\u00e4, mutta ne ovat kuitenkin vain poikkeuksia s\u00e4\u00e4nt\u00f6\u00f6n. Lis\u00e4ksi johtajan pit\u00e4\u00e4 muistaa ajanhallinnassaan, ett\u00e4 tasapaino ty\u00f6- ja yksityisel\u00e4m\u00e4n v\u00e4lill\u00e4 voi v\u00e4lill\u00e4 olla vaikeaa, mutta t\u00e4m\u00e4n tasapainon onnistuminen on v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4t\u00f6n asia. Jos ep\u00e4tasapaino ty\u00f6- ja yksityisel\u00e4m\u00e4n v\u00e4lill\u00e4 syntyy, niin sen vaikutus takuuvarmasti n\u00e4kyy my\u00f6s ty\u00f6rintamalla vaikuttaen my\u00f6s ajank\u00e4yt\u00f6n hallintaan.<\/p>\n Jokainen johtaja kohtaa uransa aikana monia johtajuuttaan haastavaa ongelmaa ja uhkaa. Vaikka n\u00e4m\u00e4 johtajan kohtaamat uhat harvoin ovat luonteeltaan fyysisi\u00e4, niin t\u00e4st\u00e4 huolimatta johtajan henkiseen ja auktoriteettiin perustuvaan johtajuuteen kohdistuvat uhat ja niiden oikeaoppinen k\u00e4sitteleminen ovat hyvin t\u00e4rkeit\u00e4 johtajuuden yll\u00e4pit\u00e4misess\u00e4 ja jopa sen vahvistamisessa. Uhat voivat olla monenlaisia. Jotkut niist\u00e4 ovat ilmeisi\u00e4 ja usein jo ennalta arvattavia, toiset taas yll\u00e4tt\u00e4vi\u00e4, osan taas n\u00e4ytt\u00e4ess\u00e4 ainakin ensivaikutelmalta melko viattomilta. Kuitenkin usein, jos niit\u00e4 ei ajoissa havaita ja taklata, voivat ne uhata tehokkuuttasi toimia johtajana. T\u00e4m\u00e4n takia johtamista haastavien uhkien tunnistaminen on hy\u00f6dyllist\u00e4 jokaisen johtajan kohdalla, ainakin jos h\u00e4n aikoo jatkossakin menesty\u00e4 johtajana. Lis\u00e4ksi on hyv\u00e4 muistaa, ett\u00e4 menestyv\u00e4 johtaja, joka tehokkaasti johtaa hyvinvoivia ja tuottavia ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4\u00e4n, saa my\u00f6s koko organisaationsa menestym\u00e4\u00e4n.<\/p>\n Esa Lehtinen<\/p>\n Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Johtajan ty\u00f6 edellytt\u00e4\u00e4 h\u00e4nelt\u00e4 herkk\u00e4\u00e4 tasapainottelua erilaisten taitojen, ominaisuuksien sek\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekokyvyn v\u00e4lill\u00e4. T\u00e4ss\u00e4 pit\u00e4\u00e4 lis\u00e4ksi muistaa, ett\u00e4 vaikka vahva johtajuus kykenee johdattamaan organisaatioita menestym\u00e4\u00e4n entist\u00e4 paremmin, niin jopa kaikkein kyvykk\u00e4imm\u00e4t johtajat voivat kohdata johtajuudessaan haasteita, jotka pahimmillaan vaikuttavat negatiivisesti heid\u00e4n tehokkuuteensa ja kykyyns\u00e4 johtaa. N\u00e4m\u00e4 uhat voivat heikent\u00e4\u00e4 johtajan taitoa ohjata tiimi\u00e4\u00e4n sek\u00e4 vaikeuttaa n\u00e4in… Lue lis\u00e4\u00e4 Tehokkaan johtamisen 10 suurinta uhkaa<\/span> \u201dMenestyv\u00e4 johtaja, joka tehokkaasti johtaa hyvinvoivia ja tuottavia ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4\u00e4n, saa my\u00f6s koko organisaationsa menestym\u00e4\u00e4n\u201d<\/h3>\n