Yleens\u00e4 en pid\u00e4 luokitteluista ja jaotteluista, sill\u00e4 niiden k\u00e4ytt\u00e4minen liian helposti yksinkertaistaa ja luo stereotypiaa todellisuudesta. Joskus kuitenkin on mukavaa tehd\u00e4 poikkeus t\u00e4h\u00e4n s\u00e4\u00e4nt\u00f6\u00f6n ja hieman leikitell\u00e4 asioilla. Olen pitk\u00e4n yritysvalmentaja- ja konsulttikokemukseni kautta tutustunut hyvin moniin johtajiin niin Suomessa kuin ulkomaillakin ty\u00f6skennelless\u00e4ni. Minulta on usein kysytty, millaisiin johtajiin olen urani aikana t\u00f6rm\u00e4nnyt. Lis\u00e4ksi monet ihmiset ovat avautuneet vuosien aikana minulle ja kertoneet omista pomoistaan ja kysyneet minulta, mink\u00e4laiseksi pomoksi heid\u00e4t lukisin. No, t\u00e4st\u00e4 ajatuksesta on hyv\u00e4 l\u00e4hte\u00e4 liikkeelle t\u00e4ss\u00e4 kirjoituksessani. Kysyt\u00e4\u00e4np\u00e4 asia suoraan teilt\u00e4 lukijoilta? Oletko siis joskus miettinyt, ja jopa ihmetellyt, oman esihenkil\u00f6si johtamistyyli\u00e4? Ihmiset ovat erilaisia ja n\u00e4in pomotkin ovat erilaisia, mutta karkeasti yleist\u00e4en ja yksinkertaistaen on heit\u00e4 mahdollista jakaa eri ryhmiin heid\u00e4n johtamistyyli\u00e4\u00e4n tarkastellen. Seuraavassa esittelen karkean ihmisten johtamiseen perustuvan jaottelun, miss\u00e4 jaan johtajat seitsem\u00e4\u00e4n eri ryhm\u00e4\u00e4n. T\u00e4st\u00e4 jaottelusta ehk\u00e4 l\u00f6yd\u00e4t my\u00f6s oman esihenkil\u00f6si. Muista kuitenkin, ett\u00e4 vain harva johtaja on selke\u00e4sti yhdess\u00e4 ja ainoassa lokerossa, sill\u00e4 ns. hybridijohtajia, jotka kuuluvat kahteen tai joipa useampaan ryhm\u00e4\u00e4n, esiintyy paljon. Lis\u00e4ksi on hyv\u00e4 muistaa, ett\u00e4 tilanteiden ja asioiden muuttuessa johtajat usein vaihtavat tarvittaessa johtamistyyli\u00e4\u00e4n, joten ei voi aina sanoa, ett\u00e4 joku tyyli on aina huono ja joku taas aina hyv\u00e4. Toivottavasti kuitenkin seuraava jaottelu antaa kuitenkin jonkinlaisen k\u00e4sityksen erilaisista johtamistyyleist\u00e4 ja niiden eroista.<\/p>\n
Autorit\u00e4\u00e4rinen johtaminen (\u201dIso Pomo\u201d)<\/strong><\/p>\n T\u00e4m\u00e4 ns. \u201dmanagement by perkele\u201d -johtaminen ei ole h\u00e4vinnyt johtamisen historian romukoppaan, vaikka useimmat ihmiset sit\u00e4 ovat pitk\u00e4\u00e4n toivoneetkin. Autorit\u00e4\u00e4risi\u00e4 johtajia on aina ollut ihmiskunnan historian aikana ja todenn\u00e4k\u00f6isesti niit\u00e4 tulee aina olemaankin ajan loppuun saakka. \u00a0Autorit\u00e4\u00e4rinen johtaja pit\u00e4\u00e4 omaa p\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4r\u00e4\u00e4ns\u00e4 t\u00e4rke\u00e4mp\u00e4n\u00e4 kuin keinoja, joilla niit\u00e4 pyrit\u00e4\u00e4n saavuttamaan. T\u00e4m\u00e4n p\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4r\u00e4n saavuttamisessa ihmiset toimivat vain h\u00e4nen pelinappuloinaan ja v\u00e4likappaleinaan. Heid\u00e4t on helppo tarvittaessa vaihtaa tai uhrata. H\u00e4n kokee m\u00e4\u00e4r\u00e4ilev\u00e4n johtamistyylins\u00e4 liittyv\u00e4n oleellisena osana omaan hierarkkiseen asemaansa organisaatiossa. H\u00e4nell\u00e4 onkin tapana korostaa monissa p\u00e4\u00e4t\u00f6stilanteissa omaa esihenkil\u00f6asemaansa. M\u00e4\u00e4r\u00e4ilev\u00e4 johtaja haluaa aina p\u00e4\u00e4tt\u00e4\u00e4 siit\u00e4, mist\u00e4 asioista ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 yleens\u00e4 ja palavereissa erityisesti keskustellaan. Lis\u00e4ksi h\u00e4n pit\u00e4\u00e4 omia ideoitaan sek\u00e4 ajatuksiaan aina parempina kuin muiden. Autorit\u00e4\u00e4rinen johtaja odottaakin, ett\u00e4 h\u00e4nen alaisensa joka tilanteessa my\u00f6t\u00e4ilev\u00e4t h\u00e4nen mielipiteit\u00e4\u00e4n ja tottelevat h\u00e4nen k\u00e4skyj\u00e4ns\u00e4 tinkim\u00e4tt\u00e4. N\u00e4it\u00e4 tottelevaisia alistujia h\u00e4n muistaa monissa tianteissa kiitt\u00e4\u00e4 liioitellun kohteliaasti. Jos joku taas uskaltaa arvostella jotain h\u00e4nen p\u00e4\u00e4t\u00f6st\u00e4\u00e4n tai mielipidett\u00e4\u00e4n, k\u00e4y h\u00e4n arvostelijan kimppuun h\u00e4ik\u00e4ilem\u00e4tt\u00e4 ja mit\u00e4\u00e4n armoa tuntematta. Muiden uskaltaessa ehdottaa omia ideoitaan ja ajatuksiaan, on autorit\u00e4\u00e4rinen johtaja ehdoton mielipiteiss\u00e4\u00e4n. H\u00e4n joko hyv\u00e4ksyy ne, tosin usein omiksi ajatuksikseen puettuina, tai sitten ampuu ne alas perustelematta sen kummemmin omaa kantaansa. Lis\u00e4ksi h\u00e4n vet\u00e4\u00e4 ehdotuksista ja ehdotuksia tehneist\u00e4 henkil\u00f6ist\u00e4 itselleen sopivia johtop\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 ja pyrkii \u201dtuhoamaan\u201d heid\u00e4t sopivan tilanteen tullessa kohdalle. Autorit\u00e4\u00e4risen johtajan johtamassa organisaatiossa vallitsee ns. pelon ilmapiiri, klikkiytyminen sek\u00e4 ummehtunut ja apaattinen henkinen tila. Tyypillisi\u00e4 autorit\u00e4\u00e4risi\u00e4 johtajia tapaa mm. pk-yrityksiss\u00e4, miss\u00e4 yrityksen perustanut omistajajohtaja haluaa yrityksen kasvaessa pit\u00e4m\u00e4\u00e4n kaikista langoista ja asioiden hoitamisesta viimeiseen asti kiinni. Delegointi tuntuu h\u00e4nest\u00e4 mahdottomalta. On kuitenkin hyv\u00e4 muistaa, ett\u00e4 vaikka \u201dmanagement by perkele\u201d \u2013johtamista pidet\u00e4\u00e4n hyv\u00e4st\u00e4 syyst\u00e4 huonona johtamisena, niin joissain nopeita p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 vaativissa erityistilanteissa autorit\u00e4\u00e4risen johtamisen toimintamallien k\u00e4ytt\u00e4minen voi olla tehokkain johtamistapa, mutta vain tilap\u00e4isen\u00e4 ja hyvin perusteltuna menetelm\u00e4n\u00e4.<\/p>\n Neuvova johtaminen (\u201dIs\u00e4 Aurinkoinen\u201d)<\/strong><\/p>\n Neuvova johtaja uskoo oman pitk\u00e4n kokemuksensa, koulutuksensa ja osaamisensa perusteella olevan muita ty\u00f6yhteis\u00f6n j\u00e4seni\u00e4 kykenev\u00e4mpi ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n. T\u00e4t\u00e4 pitk\u00e4\u00e4 kokemustaan h\u00e4n muistaa aina korostaa muille kaikissa mahdollisissa tilanteissa. H\u00e4nen t\u00e4rkeimp\u00e4n\u00e4 missionaan on \u201ditse\u00e4\u00e4n s\u00e4\u00e4st\u00e4m\u00e4tt\u00e4\u201d ja \u201dhyv\u00e4\u00e4 hyvyytt\u00e4\u00e4n\u201d auttaa muita tekem\u00e4\u00e4n entist\u00e4 parempia tuloksia. H\u00e4nen suurin heikkoutensa, sek\u00e4 muiden syv\u00e4sti inhoama tapa, on omien ty\u00f6ntekij\u00f6ittens\u00e4 jatkuva ohjeistaminen, neuvojen antaminen sek\u00e4 alaisten t\u00f6iden jatkuva pikkutarkka valvominen. T\u00e4h\u00e4n syyn\u00e4 on suuri luottamuspula h\u00e4nen ja h\u00e4nen ty\u00f6ntekij\u00f6ittens\u00e4 v\u00e4lill\u00e4. T\u00e4m\u00e4n takia \u201dmikromanageeraaminen\u201d on h\u00e4nen keinonsa korostaa johtajuuttaan. Neuvova johtaja on kuin kanaemo, joka yritt\u00e4\u00e4 pit\u00e4\u00e4 jatkuvasti kaikki h\u00e4nen ty\u00f6ntekij\u00e4ns\u00e4 valvonnan alla. H\u00e4nen tapanaan on itse muiden ideoista v\u00e4litt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 valita hoidettavat haasteet ja ongelmat, esitt\u00e4\u00e4 ne muille palavereissa ja kokouksissa sek\u00e4 analysoida ja tehd\u00e4 my\u00f6s p\u00e4\u00e4t\u00f6kset sen paremmin muita kuulematta. T\u00e4m\u00e4n j\u00e4lkeen h\u00e4n odottaa jokaisen ty\u00f6yhteis\u00f6n j\u00e4senen kritiikitt\u00e4 hyv\u00e4ksyv\u00e4n ja kannattavan h\u00e4nen p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4\u00e4n sek\u00e4 niiden perusteluita. Itse asiassa h\u00e4n usein jopa kerj\u00e4\u00e4 omia p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4\u00e4n kannattavia mielipiteit\u00e4 ja pettyy, jos niit\u00e4 ei tulekaan. Jos taas joku arvostelee neuvovan johtajan tekemi\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4, h\u00e4n joko ohittaa ne turhana selittelyn\u00e4 tai sitten h\u00e4n uhriutuu ja kokee arvostelun ep\u00e4oikeudenmukaisena. Monissa tapauksissa uhriutuminen menee jopa niin pitk\u00e4lle, ett\u00e4 h\u00e4n jopa ottaa muiden ty\u00f6t itsens\u00e4 teht\u00e4v\u00e4ksi, koska h\u00e4nen mielest\u00e4\u00e4n kukaan muu kuin h\u00e4n ei kuitenkaan pysty niit\u00e4 tekem\u00e4\u00e4n. N\u00e4in h\u00e4n saa itselleen er\u00e4\u00e4nlaisen masokistisen nautinnon tuntemalla itsens\u00e4 \u201dmarttyyriksi\u201d, jonka ansioita sek\u00e4 hyv\u00e4\u00e4 kokemusta ja osaamista kukaan muu ei h\u00e4nen ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4\u00e4n ymm\u00e4rr\u00e4.<\/p>\n Parvekejohtaminen (\u201dViuhahtaja)<\/strong><\/p>\n Parvekejohtajia on kahdenlaisia. Ensimm\u00e4iseen ryhm\u00e4\u00e4n kuuluvat ne johtajat, jotka uskovat, ett\u00e4 hyv\u00e4 johtajuus edellytt\u00e4\u00e4 et\u00e4isyytt\u00e4 johtajan ja ty\u00f6ntekij\u00f6iden v\u00e4lill\u00e4. He tietoisesti v\u00e4lttelev\u00e4t ty\u00f6ntekij\u00f6ittens\u00e4 kohtaamista. Heill\u00e4 on selke\u00e4 halu ja tarve pit\u00e4\u00e4 niin fyysist\u00e4 kuin henkist\u00e4 et\u00e4isyytt\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6ihins\u00e4. T\u00e4llaiset johtajat ovat usein ep\u00e4varmoja niin omasta itsest\u00e4\u00e4n kuin my\u00f6s johtajuudestaan ja kokevat sosiaaliset suhteet esihenkil\u00f6iden ja ty\u00f6ntekij\u00f6iden v\u00e4lill\u00e4 uhkana omalle auktoriteettiasemalleen. T\u00e4m\u00e4n vuoksi he eiv\u00e4t pyri seurustelemaan omien ty\u00f6ntekij\u00f6ittens\u00e4 kanssa, vaan viett\u00e4v\u00e4t esimerkiksi kahvi- ja ruokataukonsa mieluimmin yksin tai omien kollegoittensa kanssa. Toiseen parvekejohtajaryhm\u00e4\u00e4n kuuluvat taas ne johtajat, jotka pit\u00e4v\u00e4t omia ty\u00f6teht\u00e4vi\u00e4\u00e4n niin t\u00e4rkein\u00e4, ett\u00e4 he unohtavat omien ty\u00f6ntekij\u00f6itten merkityksen organisaation toiminnassa ja menestyksess\u00e4. N\u00e4in he usein asiaa tarkemmin pohtimatta herk\u00e4sti vetoavat omiin ty\u00f6kiireisiins\u00e4 siin\u00e4, ett\u00e4 heill\u00e4 ei ole aikaa ty\u00f6ntekij\u00f6illeen eik\u00e4 heid\u00e4n kuuntelemiseensa. Molemmilla n\u00e4ihin em. parvekejohtamisen alaryhmiin kuuluvilla johtajilla on yhteist\u00e4 se, ett\u00e4 he viuhahtavat etuk\u00e4teen ilmoittamatta ja mahdollisimman pikaisesti ty\u00f6ntekij\u00f6ittens\u00e4 luona antaen heille ohjeita tai k\u00e4skyj\u00e4. T\u00e4m\u00e4n tehty\u00e4\u00e4n heill\u00e4 on tapana nopeasti h\u00e4ipy\u00e4 paikalta ilman, ett\u00e4 kenellek\u00e4\u00e4n j\u00e4\u00e4 aikaa ja mahdollisuutta vastata h\u00e4nelle tai ottaa esille omia mahdollisia asioitaan. Lis\u00e4ksi heill\u00e4 on (liiankin) usein tapana k\u00e4ytt\u00e4\u00e4 mieluimmin viestinn\u00e4ss\u00e4\u00e4n s\u00e4hk\u00f6postia, ohjelappusia ja puhelinta kuin olla itse paikalla.<\/p>\n Valmentava johtaminen (\u201dThe Coach\u201d)<\/strong><\/p>\n Valmentava johtaja pit\u00e4\u00e4 ryhm\u00e4n toiminnan keskeiset asiat eli vision, mission, strategian ja tavoitteet selv\u00e4sti esill\u00e4 sek\u00e4 huolehtii siit\u00e4, ett\u00e4 kaikki ryhm\u00e4n j\u00e4senet ymm\u00e4rt\u00e4v\u00e4t ja tiedostavat ne. H\u00e4nelle on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 tuntea ty\u00f6ntekij\u00e4ns\u00e4 mahdollisimman hyvin niin ihmisin\u00e4 kuin yksil\u00f6in\u00e4. H\u00e4nelle ihmisten erilaisuus on positiivinen asia eik\u00e4 mik\u00e4\u00e4n pelottava peikko. T\u00e4m\u00e4n takia h\u00e4n pit\u00e4\u00e4 jokaista ihmist\u00e4 yht\u00e4 t\u00e4rke\u00e4n\u00e4 sek\u00e4 huolehtii oman ty\u00f6yhteis\u00f6ns\u00e4 hyv\u00e4st\u00e4 ty\u00f6ilmapiirist\u00e4 ja sen yll\u00e4pit\u00e4misest\u00e4. Valmentavalle johtajalle luottamus ty\u00f6ntekij\u00f6itten ja h\u00e4nen v\u00e4lill\u00e4ns\u00e4 on hyvin t\u00e4rke\u00e4 asia. H\u00e4n pyrkii motivoimaan ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4\u00e4n mahdollisimman hyvin sek\u00e4 aktivoi ja ohjaa heid\u00e4t tekem\u00e4\u00e4n omat ty\u00f6teht\u00e4v\u00e4ns\u00e4 itsen\u00e4isesti ilman ty\u00f6n yksityiskohtiin puuttuvaa valvontaa. Valmentavan johtamisen t\u00e4rke\u00e4n\u00e4 ty\u00f6kaluna on taitava viestint\u00e4, kuten esimerkiksi tehokkaat ja tulokselliset palaverit, hyv\u00e4 ja selke\u00e4 ohjeistus sek\u00e4 suora ja mahdollisimman avoin kommunikaatio. Valmentava johtaja innostaa alaisiaan avoimeen ja my\u00f6s kriittiseen palautekulttuuriin niin palautteiden antamisessa kuin my\u00f6s niiden vastaanottamisessa. Omassa palautteenannossaan h\u00e4n korostaa ryhm\u00e4n saavutuksia tuloksen aikaansaamisessa. H\u00e4nen asemansa ryhm\u00e4ss\u00e4 on vahva, sill\u00e4 se perustuu paitsi organisaation hierarkiaan niin my\u00f6s ryhm\u00e4n j\u00e4senten hyv\u00e4ksymiseen.<\/p>\n Osallistuva johtaminen (\u201dV\u00e4nrikki Koskela\u201d)<\/strong><\/p>\n Osallistuvaa johtajaa voidaan hyv\u00e4ss\u00e4 mieless\u00e4 kutsua \u201dkaverijohtajaksi\u201d, joka ei pyri ryhm\u00e4ss\u00e4 korostamaan johtajuuttaan. H\u00e4nelle erilaisilla titteleill\u00e4 ja arvonimill\u00e4 ei ole mit\u00e4\u00e4n merkityst\u00e4 ryhm\u00e4n sis\u00e4isess\u00e4 toiminnassa. Kommunikoinnissaan osallistuva johtaja pyrkii tasavertaisuuteen, eik\u00e4 h\u00e4n v\u00e4lit\u00e4 keinotekoisista ja sosiaalisten suhteiden v\u00e4litt\u00f6myytt\u00e4 heikent\u00e4vist\u00e4 muotoseikoista. Lis\u00e4ksi h\u00e4n on hyv\u00e4 kuuntelija, jonka pyrkimyksen\u00e4 on saada muista ihmisist\u00e4 heid\u00e4n parhaat puolensa esiin. N\u00e4in h\u00e4n osoittaa arvostavansa muiden mielipiteit\u00e4, jopa heid\u00e4n h\u00e4nen omista mielipiteist\u00e4\u00e4n eri\u00e4vi\u00e4 mielipiteit\u00e4. Ulkopuoliset ihmiset eiv\u00e4t v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 edes huomaa h\u00e4nen olevan esihenkil\u00f6. T\u00e4st\u00e4 huolimatta osallistuvalla johtajalla on alaistensa silmiss\u00e4 vahva auktoriteetti. H\u00e4nen alaisensa arvostavat h\u00e4nt\u00e4 niin johtajana kuin ihmisen\u00e4 sek\u00e4 vahvasti luottavat h\u00e4neen. H\u00e4nen johtamisensa perusta on h\u00e4nen oman esimerkkins\u00e4 voima. Osallistuva johtaja pyrkii ep\u00e4suorasti ryhm\u00e4n p\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4r\u00e4\u00e4n sek\u00e4 luottaa ryhm\u00e4n kykyyn saavuttaa se. Todellisessa tiimity\u00f6ss\u00e4 esihenkil\u00f6n rooli parhaimmillaan on juuri t\u00e4llainen. Tiimity\u00f6ss\u00e4 osallistuva johtaja keskittyy omaan vet\u00e4j\u00e4n rooliinsa, osallistuu tiimin sis\u00e4iseen keskusteluun yhten\u00e4 tiimin j\u00e4senen\u00e4 muiden joukossa, pyyt\u00e4\u00e4 ryhm\u00e4\u00e4 m\u00e4\u00e4rittelem\u00e4\u00e4n ryhm\u00e4n haasteet ja ongelmat sek\u00e4 osallistuu yhten\u00e4 ryhm\u00e4n j\u00e4senen\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6sten tekemiseen. Kaikessa toiminnassaan h\u00e4n korostaa ryhm\u00e4n yhteist\u00e4 suoritusta (\u201dme teimme sen\u201d).<\/p>\n Tunnejohtaminen (\u201dInhimillinen johtaja\u201d) <\/strong><\/p>\n Tunnejohtamisella on paljon yhteisi\u00e4 piirteit\u00e4 sek\u00e4 valmentavan johtamisen ett\u00e4 osallistuvan johtamisen kanssa, mutta koska tunnejohtamisen merkitys on viime aikoina korostunut monissa yhteyksiss\u00e4, on se hyv\u00e4 ottaa esille omana johtamistyylin\u00e4\u00e4n. Tunnejohtaja ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4 itsetuntemuksen ja itsens\u00e4 johtamisen merkityksen johtajuudessa. H\u00e4n on ihminen, joka on sinut itsens\u00e4 ja omien tunteittensa kanssa. H\u00e4n tiedostaa omat tunteensa kokien n\u00e4in empatiaa ja sympatiaa sek\u00e4 kykenee my\u00f6s hallitsemaan tunteensa hyvin. H\u00e4n ei kuitenkaan peit\u00e4 tunteitaan ja h\u00e4pe\u00e4 niit\u00e4, vaan kykenee n\u00e4ytt\u00e4m\u00e4\u00e4n ne sek\u00e4 my\u00f6s keskustelemaan niist\u00e4. N\u00e4in h\u00e4n ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4 tunteiden merkityksen sek\u00e4 ihmisten hyvinvoinnissa ett\u00e4 organisaation tuottavuudessa. Tunnejohtajalla on kyky n\u00e4hd\u00e4 maailma kokonaisvaltaisemmin kuin kaavoihinsa ja omaan napaansa tuijottava \u201dputkiaivojohtaja\u201d. Ollessaan sinut itsens\u00e4 kanssa h\u00e4n my\u00f6s omaa taidon lukea muiden ihmisten toisinaan jopa tiedostamattomia tarpeita ja haluja. Tunnejohtaja on kehitt\u00e4j\u00e4johtaja, sill\u00e4 h\u00e4n haluaa jatkuvasti panostaa itsens\u00e4 ja my\u00f6s muiden ty\u00f6yhteis\u00f6n j\u00e4senten kehittymiseen. H\u00e4nen tavoitteensa johtajana on saada aikaan hyvinvoiva ja ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n viihtyv\u00e4 ty\u00f6yhteis\u00f6, joka t\u00e4st\u00e4 johtuen tuottaa my\u00f6s hyv\u00e4\u00e4 tulosta. N\u00e4in koko organisaatio menestyy h\u00e4nen johdollaan.<\/p>\n Poissaoleva johtaminen (\u201dLaisser faire- johtaja\u201d, \u201dTuuliviiri\u201d)<\/strong><\/p>\n Poissaoleva johtaminen kuvaa ryhm\u00e4\u00e4, jolla on kyll\u00e4 virallisesti nimetty johtaja, mutta h\u00e4n ei ole lunastanut johtajuuttaan ryhm\u00e4ss\u00e4. T\u00e4llaista johtajaa voidaan kutsua kiltiksi johtajaksi tai jopa \u201dkaverijohtajan\u201d irvikuvaksi. H\u00e4nt\u00e4 voidaan kuvata er\u00e4\u00e4nlaiseksi ty\u00f6myyr\u00e4ksi, jolla kuitenkin on suuria vaikeuksia tuoda johtajuuttaan esille. Usein poissaoleva johtaja on esimerkiksi asiantuntija, joka on nostettu esihenkil\u00f6asemaan ryhm\u00e4ss\u00e4\u00e4n. T\u00e4ll\u00f6in h\u00e4n voi tosiaan olla kyll\u00e4 asiantuntija ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n, mutta sen sijaan esihenkil\u00f6n\u00e4 h\u00e4n on t\u00e4ysi raakile. Usein h\u00e4n on liian valmistautumaton esihenkil\u00f6n rooliinsa. T\u00e4m\u00e4n takia h\u00e4n on pohjimmiltaan itsest\u00e4\u00e4n, osaamisestaan ja asemastaan ep\u00e4varma ihminen. T\u00e4llaisella \u201dkiltill\u00e4\u201d johtajalla on vaikeuksia hallita haastavia tilanteita ja h\u00e4n ei yksinkertaisesti osaa johtaa muita ihmisi\u00e4, varsinkaan jos kyseess\u00e4 on h\u00e4nelle jo entuudestaan tuttuja ihmisi\u00e4. Kiltti johtaja pyrkii miellytt\u00e4m\u00e4\u00e4n kaikkia muita ihmisi\u00e4 parhaimpansa mukaan. H\u00e4nell\u00e4 on taipumuksena liikaa my\u00f6t\u00e4ill\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6ittens\u00e4 mielipiteit\u00e4 ja puheita. Yleisesti ottaen p\u00e4\u00e4t\u00f6sten tekeminen aiheuttaa h\u00e4nelle suuria ongelmia ja h\u00e4nelt\u00e4 on t\u00e4ll\u00f6in monissa asioissa vaikea saada kysymyksiin suoria vastauksia. Varsinkin ns. vaikeita p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 h\u00e4nen on l\u00e4hes mahdotonta tehd\u00e4. T\u00e4m\u00e4 koskee erityisesti niit\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4, jotka h\u00e4n tiet\u00e4\u00e4 olevan ryhm\u00e4n enemmist\u00f6n mielipiteiden vastaisia. H\u00e4n on my\u00f6s ylisuoriutuja, joka jos ei saa muita tekem\u00e4\u00e4n ty\u00f6teht\u00e4vi\u00e4\u00e4n, tekee ne voimiaan tuhlaten itse. T\u00e4llaisen kiltin johtajan \u201djohtamaa\u201d ryhm\u00e4\u00e4 voidaan pit\u00e4\u00e4 varsin arvaamattomana toiminnassaan. Siell\u00e4 voi toimia hyv\u00e4kin yhteisty\u00f6, jos ty\u00f6ntekij\u00e4t kunnioittavat ja arvostavat toisiaan sek\u00e4 toistensa osaamista. Toisaalta siell\u00e4 voi vallita my\u00f6s t\u00e4ydellinen anarkia. Pahimmillaan ryhm\u00e4n tilanne on silloin, jos ryhm\u00e4ss\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4tasolla on joku vahva persoona, joka ottaa tavakseen kaivaa perustaa pois varsinaisen johtajan jalkojen alta. T\u00e4ll\u00f6in h\u00e4n saa ryhm\u00e4n sis\u00e4lle aikaan kaaoksen, jossa muut ryhm\u00e4n j\u00e4senet eiv\u00e4t tied\u00e4 kenen \u201dpillin\u201d mukaan pit\u00e4isi toimia, nimetyn johtajan vai ryhm\u00e4n varsinaisen johtajan. N\u00e4in pahimmillaan ryhm\u00e4n tulos ja tehokkuus laskee l\u00e4hes olemattomiin.<\/p>\n Vaikka johtamisen kehittymisest\u00e4 yh\u00e4 ihmisn\u00e4k\u00f6isemp\u00e4\u00e4n suuntaan on jo pitk\u00e4\u00e4n paasattu ja asiaa on paljon eri yhteyksiss\u00e4, kirjoituksissa ja seminaareissa mainostettu, on totuus yh\u00e4 n\u00e4it\u00e4 unelmia karumpi. Huono johtajuus kukkii ja kukoistaa yh\u00e4 monissa organisaatioissa. T\u00e4st\u00e4 hyv\u00e4n\u00e4 osoituksena on esimerkiksi vuonna 2023 Nuorkauppakamarin julkaisema johtamisbarometrin tulokset. Barometrin mukaan valtaosa nuorista kyselyyn vastanneista on kohdannut ty\u00f6el\u00e4m\u00e4ss\u00e4 huonoa johtamista. He kokevat johtamisen Suomessa olevan edelleen tarpeettoman hierarkkista, vanhanaikaista sek\u00e4 liian asiakeskeist\u00e4. Kyselyyn vastanneista naisista jopa 93 % ja miehist\u00e4 85 % on kokenut ty\u00f6urallaan huonoa johtamista esimerkiksi johtajan osaamattomuuden tai h\u00e4nen vuorovaikutusongelmiensa vuoksi.<\/p>\n Millaista johtamista ihmiset sitten kaipaavat nykyp\u00e4iv\u00e4n\u00e4? Jos edell\u00e4 mainitun Nuorkauppakamarin kyselytutkimuksen tuloksia lukee, ei tuohon kysymykseen vastaaminen ole kovinkaan vaikeaa. Nuoret aikuiset kaipaavat johtajiltaan nykyist\u00e4 johtamista ihmisl\u00e4heisemp\u00e4\u00e4 otetta, jossa vuorovaikutustaidot, joustavuus ja ty\u00f6hyvinvointi p\u00e4\u00e4sev\u00e4t arvoonsa. Lis\u00e4ksi he kaipaavat johtamiskulttuuriin lis\u00e4\u00e4 tasa-arvoa ja monimuotoisuuden vaalimista. Yksinkertaisena perusajatuksena on siis, ett\u00e4 ihminen johtaa ihmist\u00e4. Luulen, ett\u00e4 my\u00f6s vanhemmille sukupolville kelpaa t\u00e4llainen johtajuus. Lis\u00e4ksi pit\u00e4\u00e4 muistaa, ett\u00e4 johtajan auktoriteetti alaistensa keskuudessa ei muodostu hierarkkisen aseman kautta, vaan se pit\u00e4\u00e4 ensin ansaita. Esihenkil\u00f6\u00e4 voidaan kyll\u00e4 pel\u00e4t\u00e4, mutta t\u00e4m\u00e4 ei miss\u00e4\u00e4n nimess\u00e4 johda siihen, ett\u00e4 t\u00e4ll\u00f6in h\u00e4nt\u00e4 my\u00f6s arvostetaan. Ei, aivan p\u00e4invastoin! Johtajuus on er\u00e4\u00e4nlainen taitolaji, jota kaikille ei ole annettu. Johtajuutta on kuitenkin mahdollista kehitt\u00e4\u00e4 ja opiskella. Mutta pit\u00e4\u00e4 muistaa, ett\u00e4 hyv\u00e4ksi johtajaksi ei kuitenkaan tulla pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n koulutuksia ja erilaisia kursseja k\u00e4ym\u00e4ll\u00e4. Johtaja voi k\u00e4yd\u00e4 lukemattomia koulutuksia olematta kuitenkaan yht\u00e4\u00e4n parempi esihenkil\u00f6 kuin ennen n\u00e4it\u00e4 koulutuksia. Johtajuuden kehitt\u00e4minen l\u00e4htee liikkeelle omasta itsest\u00e4\u00e4n, omasta persoonasta ja sen tiedostamisesta. Kuten jo tunnejohtajan kohdalla tuli esille, ensin pit\u00e4\u00e4 oppia tuntemaan itse\u00e4\u00e4n ja hallita itsens\u00e4 johtaminen. Kun sen taidon oppii, vasta sen j\u00e4lkeen kykenee johtamaan muita ihmisi\u00e4. Lis\u00e4ksi pit\u00e4\u00e4 muistaa, ett\u00e4 t\u00e4ysin valmista johtajaa ei ole olemassa eik\u00e4 koskaan tule olemaankaan. Johtajana kehittyminen on jatkuva prosessi, joka ei koskaan saa pys\u00e4hty\u00e4.<\/p>\n Esa Lehtinen<\/p>\n Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Yleens\u00e4 en pid\u00e4 luokitteluista ja jaotteluista, sill\u00e4 niiden k\u00e4ytt\u00e4minen liian helposti yksinkertaistaa ja luo stereotypiaa todellisuudesta. Joskus kuitenkin on mukavaa tehd\u00e4 poikkeus t\u00e4h\u00e4n s\u00e4\u00e4nt\u00f6\u00f6n ja hieman leikitell\u00e4 asioilla. Olen pitk\u00e4n yritysvalmentaja- ja konsulttikokemukseni kautta tutustunut hyvin moniin johtajiin niin Suomessa kuin ulkomaillakin ty\u00f6skennelless\u00e4ni. Minulta on usein kysytty, millaisiin johtajiin olen urani aikana t\u00f6rm\u00e4nnyt. Lis\u00e4ksi monet… Lue lis\u00e4\u00e4 Millainen pomosi on johtajana?<\/span> \u201dJohtajuuden kehitt\u00e4minen l\u00e4htee liikkeelle omasta itsest\u00e4\u00e4n, omasta persoonasta ja sen tiedostamisesta\u201d<\/h3>\n